摘要：水利工程施工中，水利施工企业的工程成本核算与管理是施工企业财务管理的重要组成部分，贯穿于水利施工工程项目管理的全过程，进行水利施工企业工程成本核算与管理的分析探讨，不仅有利于提高施工企业财务管理水平，提高水利工程项目施工的经济效益，尤其是随着社会经济与水利工程建设的迅速发展，水利工程施工中对于施工建设与管理的要求也越来越高，进行水利施工企业工程成本核算与管理的分析，其作用意义更加明显突出。本文将结合当前水利施工企业工程成本核算与管理中存在的问题，根据水利施工企业工程成本核算与管理的主要内容，对其具体核算与管理措施进行分析论述。
关键词：水利工程；施工企业；成本核算；成本管理；施工效益；分析
施工企业成本控制是在满足项目工期和质量等所有其它项目目标要求的前提下，采取一切有效的手段和措施使项目的成本越小越好，即实现项目成本的最小化，同时使施工项目利益实现最大化。在施工成本管理中实行和运用目标成本管理制度和方法，对于严格限制企业的各项成本支出，提高企业的经济效益，提高工程项目的管理水平，发挥员工的积极性等，都有着重大的意义。
1.水利施工企业成本控制的原则
1.1必须强化施工项目成本观念
目前建筑施工企业实行项目管理并以项目经理部作为核算单位，要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，对项目的盈亏负责，这是一项深化建筑业体制改革的重大措施。因此，要搞好施工项目成本管理，必须首先对企业和项目经理部人员加强项目成本管理教育，只有在施工项目中培养强烈的成本意识，让参与施工项目管理与实施的每一个人员都意识到加强施工项目成本管理对施工项目的经济利益及个人收入所产生的重大影响，各项成本管理工作才能在施工项目成本管理中得到贯彻和实施。
为了让参与施工项目管理与实施的每一个人员都意识到加强施工项目成本管理重要性，项目部进行了每周一次的成本费用分析会，让人人当家算帐，并且算出每天的个人实际收入。不算不知道，一算吓一跳。经过一段时间的费用分析，项目管理班子和作业层全体人员都自觉的增加了强烈的成本意识。在施工现场，施工井然有序、材料堆放整齐、设备保养及时、上班按时到位，形成大家管成本，人人当监管，天天讲成本，时时记成本。
1.2建立项目施工成本责任制
施工企业工程项目的成本管理是通过项目经理部全体人员来完成的。为有效控制成本，项目经理一方面在管理人员的配备上要少而精，而其工作期限上要合理安排；另一方面应将成本责任分解落实到各个岗位，落实到专人，并且努力使项目经理部的每一位成员尽可能在追求成本目标，以及达到这一目标的手段上取得一致，用统一的规范和责任约束和指导个人的行动，保证整个项目各项施工活动达到预定的目标。同时，根据公司对项目经理部的奖惩办法，制定相应的奖罚措施，以便对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理，形成一个分工明确、责任到人的成本管理体系，使降低成本成为每一位管理人员的自觉行动。
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我所在单位下属项目部，由于是新进场的工程，工程开工前后项目部所有的管理人员，按照合同规定人数全部到位，由于项目部的主要精力全部投入到施工生产中，而对于工程整体的管理分工及岗位定员的责任制未落实到位，有一段时期，人浮于事，前方施工紧，后方管理松，责任未落实，工作不主动，经常出现工程施工需要的材料及设备，要什么没什么，有时报计划购买迟迟不到货，严重影响施工生产。面对如此问题，项目部及时作出调整，将成本责任分解落实到各个岗位，落实到专人，并制定相应的奖罚措施。由于责任明确到人及奖罚措施兑现，立竿见影，混乱局面马上扭转过来，施工出现了有条不紊、人尽其责的局面。
1.3控制人力、物质资源的消耗
施工企业项目的资源消耗的减少，就等于成本费用的节约，控制了资源消耗，也等于是控制了成本费用。在项目开工以前，根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。在施工生产中，对生产班组的任务安排，必须坚持签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底。施工任务单和限额领料单的内容，应与施工预算完全相符，不允许无根据地更改施工预算，也不允许不按定额而胡乱估工。在现场发生估工后，根据企业的各自特点，联系相关业务部门如计划、劳资、施工等部门共同进行零工的测定工作。为了保证施工任务单和限额领料单结算的正确性，要求生产班组根据实际完成的工程量和实际发生的人工、消耗材料如实做好记录，相关业务部门应对施工任务单和限额领料单的实际执行情况进行认真的检查和验收。
项目成本费用管理，有一种说法叫工3料7，就是说，材料费在成本费用中占的比重很大，如果不进行承包控制，不限额领料，最终导致项目亏损。
我们对大坝1#～4#坝段与5#～8#进行了成本对比分析，1#～4#坝段的分包队为曲江队，5#～8#坝段的分包队为昆明队。曲江队的内部经营管理模式为计件工模式，按完成单位工程量结算支付人工费，虽然工程进度按施工计划完成达到了规定的要求，但由于未对施工周转性材料进行限额领料及承包管理，施工现场上到处是堆放凌乱的模板和散落满地的钢管卡扣件，一片混乱，不少材料出现不同程度的丢失和被盗，可想而知，最后成本费用严重亏损，分包老板倒贴费用，苦不堪言；但同一地点同一施工条件的昆明队，情况则大不一样，由于实现了人工及周转性材料的承包管理，现场管理人员减少了，材料没有损坏和丢失浪费，现场材料由于堆放有序，场内道路畅通无阻，既保证了施工又确保了安全，最后的成本费用控制在施工预算计划内，施工进度和预期利润都达到了计划目的。
2.加强水利施工企业成本管理的对策建议
2.1建立财务收支计划制度
企业自始至终建立施工项目月度财务收支计划制度，实行专款专用，以用款计划控制成本费用的支出。在施工过程中，我们经常会遇到这种情况，这个部门需要购买设备，那个部门需要购买文具，我们就盲目地进行批款。而这时其他地方因施工生产需要，须购买其他东西时，财务却无款可批，这就使工程无形中造成了损失。如果我们在本月对下月的用款计划提前申报，对于仅有的资金做保护重点项目的安排，就可避免以上情况的发生了。因此，我们要以月度工作计划为指导，以月度计划产值为当月财务收入计划，项目财务成本员根据部门的用款计划进行汇总，并根据用款的轻重缓急平衡调度，再将具体的用款计划报项目经理审批，然后付诸执行。实行施工项目财务月度收支计划制度，可以做到收支同步，避免支大于收，以至于造成资金紧张，使资金使用更加具有合理性，让一些不必要的费用开支得到严格的控制。
2.2采用激励制度
施工企业只有用活用好激励制度，才能充分调动全体职工增产节约的积极性，才能更好地控制成本。项目经理部是公司最基层的生产部门，其工作的好坏对公司利润有较大影响，因此，内部承包合同中必须明确奖惩办法。在奖励方面，对项目经理部人员，包括项目经理，可以实行年薪制，但在施工期间，以发一部分为宜，完成目标成本后，再发余下的部分；也可以先发基本工资，视成本目标完成情况，按成本节约额提取一定比例，对项目班子实行奖励；还可以奖励新的项目；将项目经理提拔到更重要的岗位等等。在惩罚方面，对未完成目标，除实行经济处罚外，还可以让项目经理在一定年限内不再任新项目经理、降职等。同时，在项目完成后奖惩一定要兑现，以体现公司制度的严肃性，以利后续工程的成本管理。在施工过程控制方面，对于关键性工序施工的班组要进行重奖，这在施工现场尤为重要。在项目施工过程中，对于材料消耗特别大的工序，可以采取
论文作者:武维凤
论文发表刊物:《防护工程》2018年第33期
论文发表时间:2019/2/26
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