可持续发展第三方物流战略联盟的构建，本文主要内容关键词为：可持续发展论文,第三方物流论文,战略联盟论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
现代物流被誉为企业的“第三利润源”，已成为企业追求新的利润增长点和强化市场竞争优势所必须考虑的价值活动。第三方物流作为物流专业化的一种重要形式，将是现代物流的发展方向，但第三方物流企业在与物流需求方合作的过程中往往处于被动的地位。尤其随着我国加入WTO，境外物流巨头的加入，加之国内物流市场杂乱与零散，要取得未来竞争优势，第三方物流企业必须与物流需求方采取适当的联盟形式，以期达到稳定、可持续的发展。 一、联盟的可行性分析 (一)可持续发展3PL战略联盟实施的必要性 1.可持续发展原则下的战略要求 近年来某些第三方物流企业也意识到与物流需求企业应建立某种战略联盟关系，但这种关系之间却缺少应有的可持续发展特征。可持续发展从宏观视觉上看，主要强调人与自然环境的和谐，而从微观视角看，则强调可持续发展人类个体之间的关系、可持续发展与个别环境之间的关系或者个别环境内部之间的关系及其作用机理。据此，物流遵循可持续发展的原则是必要的，而第三方物流企业与企业战略联盟的一致性、公平性以及需求性的原则也需要被关注。由于可以从战略联盟的特点可以看出，联盟双方是平等的。但我国目前的第三方物流战略联盟，第三方物流还是更多地充当一个传统后勤的角色，缺乏考虑战略联盟双方利益均等的原则，整个联盟运作往往受需求方“挟持”，进而使得物流企业丧失专业化的创新动力和改善工作的积极性。联盟双方的合作关系，从整体的角度来看，仍然是无法保证联盟的绩效达到最优。 2.市场分散与规模化物流运作要求 物流企业运作必须精益化和规模化才能最大限度地保证物流的运作费用的边际效应和物流的实效，但由于中国地区发展特点、行业分布的不均衡和分散化及顾客需求的不集中性和多元化，为满足我国3PL市场需求特点主动去整合外部资源是必须的。从地域上来看，集中度很高，需求主要来自东部沿海经济发达地区、长江三角洲和珠江三角洲地区，而边远省份以及大部分西部地区真正意义上的物流还未开始；从行业分布来看，分散度非常高，市场发育较成熟的几大行业是需求的主要来源，而且不同行业又各自有着不同的需求，需求个性化导致整个物流需求市场相当分散。据《北京商报》报道，美国三大物流企业占美国整个物流72％的市场，而中国前物流排行企业99家才占了中国物流的17.9％，极高的分散度使得效率很低。实际上，物流企业为客户提供服务，这种地域、行业和需求的现实特点，对第三方物流企业提出很高的要求，需要高效整合内部和外部的资源。为了提供更好的服务，发挥各自的优势，强强合作是必须的[1]。 3.第三方物流资源的有限性与服务需求的多元化和个性化 任何物流企业其可投入资源是极其有限的，更何况资源的投入也存在一定的风险。从物流行业的实际经营现状看，物流企业具有一定的附属性和依赖性，其业务发展受终端顾客和物流需求方双重要求。第三方物流企业要得到可持续的发展，首先必须满足顾客的可持续要求，即物流活动的柔性化和便捷化。但要实现这种服务模式，必须投入大量的资源以完善物流设施、设备和管理，因此物流公司联手成为一种必然趋势。 4.跨国物流公司的竞争压力与自身存在需求 自中国加入WTO后，给国外的投资商带来无限的商机，外国物流企业凭借其成熟的经营理念和管理技术好、雄厚的资金投入，参与和抢占国内潜力巨大的物流市场。第三物流企业通过战略联盟的构建可以获得更明确的需求信息和真实需要，随时更新、升级自己的服务模式，以抢占稳定顾客源。这种先入为主的优势可以强化自身竞争优势，弥补技术和资本投入上的劣势，与境外企业展开有效竞争。 5.成本及风险增加与不断发展要求 战略联盟基于利益共享之下的专业化分工和区域化写作，有利于降低成本，减少风险。在中国由于各区域物流企业的市场占有率存在很大差异，所以形成先入为主的态势，后进入者在新区域市场上存在一定的壁垒，第三方物流战略联盟的形成可以解决目前市场严重分割的问题，减少新的投入。比如为了降低单个企业以市场交易方式来获取信息的成本，可以通过信息共享，而且内容丰富得多；联盟有助于合作伙伴减少重复劳动，降低交易成本。目前很多中小物流企业服务功能单一，粗放经营难以适应市场需求，联盟可以使中小企业共同提高、共同发展，最终实现物流业的专业化、集约化，提高整个行业的竞争能力。 (二)可持续发展的3PL战略联盟实施的可行性 由于第三方物流企业在物流服务中所处的被动的从属地位，因此，只有当物流需求方对物流服务有需求时才会出现第三方物流企业建立联盟的机遇。当出现市场机遇时，第三方物流企业首先要做的就是对市场机遇进行识别和评估，看是否具有建立联盟的可行性[2]。联盟可行性分析遵循如下步骤进行，见图1。 合作机遇识别与评估 物流服务需求 内容、特点、要求 自身贡献能力 资源、能力、优势 认知与预期 信任基础 内部利益分配 文化包容度 是否互补 是 否 否 放弃 放弃 可持续性发展论证 战略联盟伙伴的选择 构建战略联盟
图1 可持续发展第三方物流战略联盟可行性分析 第一，对客户需求的分析和对自身贡献能力的分析是市场机遇识别的关键所在。通过在对客户需求的内容、特点及特殊要求分析的基础上，结合企业的现有资源可利用性、未来可能投入的资源能力、企业满足顾客需要的特殊能力及与同行相比较而独有的优势、企业发展方向，看企业是否能够满足物流服务的需求，关键是要能否创造顾客所看重的价值。建立第三方物流战略联盟的前提是满足客户的需求。 第二，战略联盟的可持续发展性论证预评估。战略联盟是一项复杂的工作，需要两个业务互补和互利的独立企业工作同协作，创造共同利益。然而，由于利益追求的出发点、认识和合作预期、信任程度、利益分配机制和体现企业价值观念和行为规范的企业文化之间的包容性。这些因素直接关系到联盟运作是否稳定持续。 第三，选择合作伙伴，主要看双方是否具有发展战略联盟的条件。选择合作伙伴的过程如下： 1.设置合作伙伴评价指标 在选择合作伙伴问题上，曾经有学者提出选择合作伙伴的“3C”原则，即兼容(Compatibility)、能力(Capability)和投入(Commitment)[3]。 (1)兼容性，是建立联盟的前提条件。一方面是在战略上兼容，另一方面是组织文化以及日常的运营管理方面兼容，包括组织管理机构、企业的文化、公司战略问题和公司的财务状况等等。如果合作企业之间的文化和背景相差甚大，在相互合作交流中就容易在管理理念上出现冲突，这会影响信任关系的建立和维护，致使联盟不能顺利进行。 (2)能力匹配。要使建立的联盟有价值，那么合作者之间能力匹配是必须的，这样联盟合作者之间才能互相学习、共同发展。而物流需求企业的生产能力、市场地位以及对企业物流的控制情况等因素不仅能反映物流需求的规模大小和今后的发展变化情况，而且生产企业的市场地位和管理水平、对物流的控制能力等都将影响到企业在联盟中的地位和作用。因此第三方物流企业对战略联盟合作伙伴能力的评估，主要是对这些因素评估。 (3)投入。投入意识的一致是联盟成功的第三块基石。在联盟建立的过程中，即使合作者满足以上两项指标，且有能力并与自己相容，但是如果物流需求方没有良好的合作态度，不肯投入资金、人员或技术来共同研究开发物流系统设计和运作，而只是单方面要求第三方物流公司提供好的服务的话，联盟就很难成功。 根据以上三个原则，设计评价指标见图2。 第三方物流战略联盟伙伴选择评价指标 组织兼容性 企业文化 企业战略 组织管理 现存合作关系 企业信誊 财务状况 能力 生产能力 市场地位 经营规模 对合作的投入 信息化程度 固定资产投入 人力资本投入
图2 第三方物流战略联盟伙伴选择指标 2.采用层次分析法对合作伙伴进行选择 根据图2所提供的1级和2级指标，设有i个物流需求企业为选择对象，可视为i个供选择的方案。
二、联盟的设计 第三方物流战略联盟初识合作协议是以联合开发、合资经营、契约等方式为基础的，除此之外，还需要对仓库选址、降低库存、缩短送货时间等安排安排以及对联盟的管理机构、管理方式等进行细节的设计。因此，联盟的设计与谈判是第三方物流联盟建立前一个重要的环节，这是形成可持续发展战略联盟的重要基础之一。 (一)联盟目标 经过对双方合作可行性的探讨和分析，结合各自的长远发展目标，就可以制定联盟的战略目标了。一般来说，根据联盟成员对物流服务的需求来制定联盟的战略目标，因此联盟的战略目标是各不相同的。比如，一些对库存控制比较重视的联盟可以把“零库存”作为目标、商业企业参与的物流战略联盟可以提出“零缺货”或者“在最短的时间内提供订货”等目标。另外还可以根据供应链的整体要求提出战略目标。需要注意的是，“共赢”是战略目标必须具备的性质，这样才能够体现双方的合作价值[4]。 (二)战略联盟的合作形式 战略联盟的组织合作形式的选择，最常见的标准是是否有股权参与，根据此标准将战略联盟的合作形式分为两大类：股权式战略联盟和非股权式战略联盟[5]。 股权式战略联盟(Stock Right Mode)，包括参股式投资与合资式联盟两种形式，是涉及股权参与和分享的组织间合作。非股权式战略联盟(Contract Mode)，有学者将其分为单边合同联盟和双边合同联盟。其中，单边合同联盟存在明确的所有权转移，各企业独立行使各自的义务，合作伙伴之间的整合程度相对较低，例如许可授权，交叉许可和分销协议等；在双边合同联盟中，各方存在持续的所有权，参与合作的各方需要进行持续的长期合作，合作伙伴之间的整合度相对较高。 根据我国第三方物流企业发展现状，目前大部分主要采用非股权式战略联盟，但兼顾到联盟的稳定性和可持续发展性，我们国内某些规模较大的物流企业也尝试采用股权参与式联盟，两种模式特点如表1所示。
(三)合同的签订 战略联盟的签订是极为关键的一步，对于联盟双方来说，尽管双方均以共同利益为合作基础，但“契约人”的身份始终让合作充满不确定性。所以，签订具有一份“激励相容”的合同不仅保证了利益的分配，同时规定了双方行为准则及违约惩罚措施。合同条款可以由第三方物流企业结合当地的法律与竞争环境、提供物流服务的种类、需求方的要求等因素来制定，由联盟双方共同签订。 三、联盟的实施与控制 签订合同之后，战略联盟进入战略联盟的实施、管理控制和评估阶段，其具体流程如图3所示。 成立新的管理委员会 原有物流资源的整合 物流系统交接 支持体系的建立 组织机构调整 制度体系的建立 信息系统的搭建 运行效果评估体系 新物流系统的运行
图3 战略联盟的实施与控制 联盟运行的首要举措就是成立一个独立的组织机构，比如联盟的管理委员会，作为第三方物流战略联盟运行的大脑和载体。新的组织机构成立后，首先要对原有的物流体系进行整合，将原有的物流资产、设备和人员按照双方的投入约定进行重新安排。其次，新的组织机构根据物流服务的需要设计新的物流运作方案，包括仓库的选址、运输方式的选择、存货的数量控制、信息系统的改进等。随着计划的逐步实施，新的物流系统开始运行。 再次，战略联盟组建之后，人员配置比例及决策、冲突解决方法，制度建设、信息支持系统及运行评估体系等基础建设必不可少。第三方战略联盟的可持续发展性的关键因素不是体现在联盟双方的合作动力基础，而是联盟运行微观环境的可持续发展性。因此，从管理学的角度看软环境的建设对战略联盟成功运行有至关重要的作用。 最后，联盟的运作过程中，双方要定期对联盟的绩效进行考核。首先就要设立一系列考核的评价指标。包括两个方面：物流服务绩效和联盟关系管理。物流服务绩效评价指标包括物流成本指标和物流服务水平指标；联盟关系管理指标包括管理的成本指标和管理的水平评价指标[6]。这些指标还可以更进一步细分为更明确、更直接的指标。
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