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还记得曾经名噪一时的南德集团吗？很多人对南德的了解源于《红与黑：牟其中为什么毁灭》这本书。该书的作者吴戈，硕士毕业后加盟南德，成为南德的中坚，之后即与牟其中发生了旷日持久的纠葛。这场纠葛以牟其中身陷囹圄暂告一段落。今天看来，吴、牟之间的恩怨源起，除了切身利益的分歧之外，企业主文化与亚文化的冲突也是一个重要原因。在吴戈的著作里，随处可见以牟其中为代表、笃信“世界上没有办不到的事，只有想不到的事”的企业主文化，与吴戈一批年青人以冷静思考为要旨的企业亚文化之间冲突的踪迹。
一个企业是由形形色色、各种各样的拥有不同思维方式的不同人群所组成的综合体，因此，只要存在着单个人这样的有着丰富文化创造力的文化个体，就会产生不同的文化范畴。
企业文化的基本生存样态
企业文化包括了一组对立统一的基本生存样态：企业主文化与企业亚文化。它们可能同步生成，也可能不同步生成。各类具体的企业文化都是在特定的文化背景下和适宜的文化气候下才能形成。
从文化主体对企业文化选择和倾向性上看，非决策层行为主体容易选择、接受、奉行和建设企业亚文化（尤其当企业决策层充当不开明的角色、与非决策层形成明显的文化隔阂、冲突时），因而，企业亚文化可能是非当权者文化，是下级或下属文化，是民间文化，是富有反抗性的文化。当然，在决策层中所形成的官官相护，以及企业所出现的“任人唯亲”现象，从概念归属上看也属于企业亚文化的范畴。
从文化体层次阶段来看，企业亚文化是企业总体主文化的次级文化。这是由于组织分层设立各种机构，各层次机构均具有其特定的业务、职责、权限，各层次机构人员的组成情况也不同，故会出现有着其特定的文化内涵与表现形式的次级文化，但在总体上保持与企业主文化一致的前提下，并不妨碍企业文化的贯彻与落实。如部门文化、子系统文化、车间班组文化等等都属于次级文化。
从文化体的组织性质来看，企业亚文化又可以称作是企业总体文化的非正式组织文化。所谓的非正式组织文化就是非制度性群体文化。就一个社会而言，所谓非制度性群体，指的是一种不符合社会规范文化的群体。这种小群体一般都不是按照社会合法文化规范组织起来，它的形成主要是为了追求一种思想感情的满足。由于大规模群体、制度性群体的目标主要是非个人性的，通常会限制个人需求和情感上的满足。因此，为了弥补这种不足，为了寻求更多的个人满足，就在上下级之间或同级朋友之间互动，建立起友情，非制度群体便应运而生，并且滋生出一种同类的文化意识。这种非正式组织文化有的产生于一定的组织形式，如俱乐部文化、派别文化、“沙龙”文化、“哥儿们”文化等等；有的甚至并没有特定的组织形式，只是一些同病相怜、志趣相投的人不约而同地走在一起而形成的相同的文化形式。
企业主文化与亚文化的冲突
企业主文化与企业亚文化的冲突是指企业居于核心地位的文化、正宗的文化与企业处于非核心地位的文化、非正统的文化，以及企业整体文化与企业亚群文化的冲突。根据文化冲突的性质及类型可细分为以下几种：
（一）健康的企业亚文化与病态的企业主文化发生冲突
由于企业文化的奠基者或企业的主要领导对自己信念和做法过分的自信和固执已见，绝不允许企业出现任何其它与自己主张不同的意见或想法。在这种情况下，企业主文化逐渐发展成为一种病态文化，而且必然会与企业自发出现和存在的代表着健全的、常态的甚至有可能是优良的企业亚文化发生冲突。企业主文化拼命地压制企业亚文化，阻止其正常的发展以及封杀其对企业主文化有可能的替代。这种企业文化冲突将导致两个完全不同的结果：要么弱势的亚文化被强势的主文化残酷扼杀，得不到正常的发展；要么在企业陷入某种危机或是受到来自外界的强大压力后，发生了自上而下的改革，优秀的亚文化逐渐取代了病态的主文化，成为了在企业中占主导地位的主文化。
（二）健康的企业亚文化与健康的企业主文化发生冲突
虽然企业的主文化是一种健全的、优秀的、高度成熟的企业文化，但由于双方文化的存在形式及意识形态的不同，于是不可避免地就会与企业健康成长的亚文化发生冲突。
如果企业的主文化远比亚文化来得强大，由于两者并没有存在根本性的利益上的冲突和矛盾，企业的领导者完全可以通过一些不太剧烈的方式正确处理好两者的关系。例如，通过观念的矫正，心灵的沟通，各种形式的对话和劝说等等方式，和平地同化企业亚文化，使其能服从于企业主文化的领导地位。这种有选择地对丰富、健康的亚文化资源的吸收和利用，将有利于企业主文化的良性发展，从而使整个企业文化保持开明、先进的状态。如果企业的主文化比亚文化弱小，企业的主文化在经过了企业文化成长的几个阶段后，慢慢失去了她在文化上的优势。而与此同时，有可能代表企业未来价值观、未来文化模式的企业亚文化却在适宜的文化环境中一步步地壮大起来。由于双方文化的基础都是积极向上的，因此完全可以通过一些不太剧烈的方式，来完成企业主、亚文化的转换。例如决策层的一系列的英明的改革措施或领导层的和平调整等等方式，从而使相对落后的主文化和平让位给代表先进意识的企业亚文化，从而使企业文化共同体经过一场大胆的改革后，从本质上得到了一次大的飞跃。
（三）病态的企业亚文化与健康的企业主文化发生冲突
并非所有的企业亚文化都是积极健康的企业文化，那些带有宗派色彩的派别文化、拆台文化、内耗文化；那些围绕着高级领导而形成的吹捧文化、谗言文化、迎合文化；以及那种纯粹为了表现自己的个人英雄主义等等都是属于消极的企业亚文化。这就必然会导致与企业正确行为规范的企业主文化发生碰撞和冲突，并会有以下两种完全不同的结果：
企业的主文化处于优势时，可以通过一些强而有力的措施把那些处于劣势的病态的企业亚文化直接扼杀于萌芽阶段；或者通过那些已经在企业内部形成共识的正确的行为准则，及时分辨并剔除（至少是有效的限制）那些已经有一定程度发展的不良的企业亚文化；或者通过严惩几个表现突出的害群之马，来突显企业对这些不良的亚文化的排斥和与之宣战的决心。只有通过不断地清除这些文化垃圾，治理这些文化污染，健康的企业文化才能得到健康的发展。
企业的亚文化处于优势时，由于企业中当权的领导层，提倡或鼓励（至少是放任）这些病态的企业亚文化的发展，使得整个企业都弥漫着“真理有罪、腐败有理”的不良风气，违背了企业道德、企业管理宗旨等正常的企业价值取向，导致了整个企业文化共同体的衰败和解体，企业正常的经营活动无法得到执行，整个企业将逐渐解体直至最后的完全崩溃。
（四）病态的企业亚文化与病态的企业主文化发生冲突
企业的主文化在经过当权者的不断的滥用和腐化后，逐渐演变成陈旧、衰败的败业文化。在企业陷入深深的危机的情况下，已经无法压制各种不良亚文化的纷纷崛起。当两种病态的文化体系生冲突时，由于各种敏感的利益关系的存在，处于弱势的亚文化将有条件地服从当权者的企业主文化，甚至与其同流合污，发生两者文化上的短暂的利益上的融合。这种两者文化上的冲突和融合往往直接通过企业低效、衰败的加速进行而表现出来。最终企业的生命将随着企业文化的完全解体而结束。
关于企业亚文化的生存与发展的深层思考
企业亚文化是一种自发和成长于处于企业非决策层的普通员工之间的文化形式，它的生存和发展在很大程度有赖于企业决策层对其所采取的态度，有赖于企业主文化对这类文化的宽容、容忍态度，吸收、同化程度，激励、开发程度。因此健康的企业亚文化是否得以生存和发展，很大程度上就成了衡量企业文化开明程序、合理与完善程度、生命存续可能度的标准。
此外，从发展的眼光看，企业主文化作为企业正统的主流的文化，企业亚文化作为企业非正统非主流文化的地位并非总是一成不变的。企业主文化只有不断地将那些有益的文化交流、文化源头所形成的文化流汇集到企业文化主流中，才能不断的保持它的先进性和统治地位。否则，伴随着企业文化危机、冲突而来的企业文化革命和转型，那些代表新生力量的企业亚文化将毫不犹豫地取代落后的原先的企业主文化而成企业新的主流文化。