战略管理：管理者的政治游戏？，本文主要内容关键词为：管理者论文,战略管理论文,政治论文,游戏论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
目前在中国的学术界和管理界，对于战略管理的讨论可以说是不绝于耳。怎样正确认识西方的战略理论，如何制定适合中国本土的管理战略，一直是讨论的焦点。有学者指出，西方的战略理论其实只有“术”没有“道”，它更多的是解决短期问题而不是长期发展的工具；有学者认为，中国的管理理念中不缺“道”而乏“术”，应准确认识西方的战略理论；还有学者认为，战略困惑的源泉在于，战略并不等同战略管理，战略是信息不对称的产物，是“道”与“术”的统一体，企业进行战略管理要具备一定的经营管理基础，不仅要制定出有效的战略，更需要有效的执行。笔者认为，虽然目前许多人都在谈论战略，但是对于西方战略理论的研究还比较肤浅。如果不能全面客观地了解西方的研究内容，并结合中国的管理思想和管理实践，那么我们对战略的理解只能是企业管理出现危机时的解决方案而已。本文拟从战略管理的另一个侧面——战略管理的政治性来展开分析，希望能够借此拓展读者的思路。
自20世纪60年代以来，西方战略管理研究领域涌现出了大批研究方法和学派。管理学大师Mintzberg将之分为方案、计划、定位、学习、权利、文化等10种不同的流派；Whittington则把这些学派分成传统、进化、过程和系统4种类型。纵观战略管理理论发展的历史，我们不难发现，无论采取哪一种研究立场，他们都强调其管理价值，强调其研究方法背后所包含的战略思想，可以帮助企业实现更好的业绩。
第一批研究战略的学者在20世纪60年代中期和70年代初期具有举足轻重的影响。正如Bowman et al所说，这一时期的战略研究者侧重于描述战略的构成元素以及战略形成的过程：从企业高层追求利益最大化的立场，到企业的发展、壮大、收购、多元化以及对大型集团公司的管理等。SWOT分析便是一个早期用来分析“企业——环境”合适度的例子。此外，Porter的五力理论模式也是一个用于分析“组织——环境”关系的经典例子。然而这种体现分析和计划研究学派的观点却遭到了来自研究组织和战略决策过程的学者的批评。他们发现，实施战略实际上是一个政治化的过程，应涉及对组织和政治过程的详尽了解。
在20世纪50年代末，Lindblom就曾指出，战略决策是通过权衡不同的选择，考虑哪一个决策能够导致最佳效果且能够执行而产生的，特别是当一个组织中存在冲突的价值观以及权力基础的时候。有不少学者认同这一观点，认为战略是一个逐渐形成的过程，在决策过程中不断地发现其本身固有的不确定因素，不断地体现决策过程所具有的重复性和信息反馈性。因此，为了确保企业能有更好的业绩，这一时期的战略管理模式集中在对企业内部资源的讨论上，如SBU、PIMS分析以及模景(scenario)分析，这些分析方法有助于组织更好地了解战略管理的本质，从而有意识地应用和布置战略。
到了20世纪80年代，企业采取的战略开始转向财务方面，强调企业重组及其相关操作，诸如部门剥离、缩减规模、组建高层管理团队、抵资收购等。到了90年代，企业联盟开始逐渐形成，此时，旨在提高企业业绩的战略方法有：多国联盟、技术革新、企业重组等。同时，管理人员开始留意到战略管理中来自社会和文化的影响因素。伴随着新世纪的到来，企业之间的联盟关系将会进一步发展，知识型企业及其员工的出现，也将使战略管理以一种更微妙的方式演进。
无论属于哪一种学派，战略管理的过程通常基于以下三个基本要素：战略分析、战略创新和决策、战略执行。Hitt et al认为，战略管理有三个基本组成元素：战略输入、战略行动和战略成果。Johnson and Scholes则认为，战略管理由战略定位、战略决策和战略执行三个部分构成。因此，有效的战略举措源于周密整合的战略制定过程，而战略实施则可以导致预期的经营业绩或战略成果。
然而，在实际操作中，战略管理并非像教科书中所描述的那样，易于学习和掌握。而且，随着对战略管理的进一步了解，人们逐渐揭开了其神秘面纱。人们开始意识到，战略管理并不一定会将企业引向成功。在S&P500所排列的美国最有价值的前500家公司中，到2001年底，共有284家公司自1991年以来一直榜上有名。然而，只有两家企业能够在十年的时间里，保持七年股民收益位于前四位。于是人们开始质疑，对战略管理的理解和追求不应该仅仅是关注其战略的强大和成功，还应该考察不断变化着的宏观和微观环境。我们不禁要问：战略管理带给我们的除了对公司业绩的关注之外，还有些什么?
Hardy曾说过，如果人们试图使某些行为行之有理，或行为的结果具有合法性，人们会利用所谓象征性权力，以防止这些行为或结果受到质疑。高层管理人员通过对语言的运用来巧妙设计战略，从中获取象征性权利，用来确保其管理地位。因此，Eccles和Nohria指出，战略实际上是“一个复杂的行为和交谈体系”，通过对权力的运用来“影响持不同意见者的情感，从而起到限制其行为的作用”。而这种对权力的运用，却是通过一种令对方无法完全洞悉其中政治内涵的方式来进行的。管理其实也是一个类似的过程。战略既不是日常管理方面的，也不是战术性或一般操作性的，人们往往认为战略是“思考”、执行是“操作”。此外，人们通常认为组织架构是有等级的，越是上层的人，越是“想”多“做”少。因此，战略就被视为公司上层管理人员的保留权利。传统的战略管理学派认为，战略目标是为组织高层制定的，而其下属管理人员只是进行操作而不参与战略决策。当年Sloan对于GM的一个根本创新就是他意识到了企业对战略的需要，而且他特别强调了把这种战略“政策”同一般日常管理操作区分开来的重要性。在GM，战略成为其高层管理委员会和政策咨询组的专有责任，而各个部门经理是被排除在外的。因此，当代管理中盛行的企业战略这一概念，其实质是赋予高层管理人员所谓的“战略职责和技能”，为那些能够制定所谓成功战略的人们“行使权力提供理论上的支持和合法性”，为他们的成功或失败提供合理的理由，并授予他们合理的企业身份和角色。因此，当企业所有人员都置身于权力关系这个网络中的时候，那些被赋予特殊权力的人被认为是制定战略的最佳人选，而战略的制定又进一步巩固了他们在组织中的地位。
战略管理专家，Johson和Schole指出，当组织在考虑战略定位时，除了要考虑外部环境、内部资源和能力外，还要考虑到企业利益相关者的期望以及组织自身发展的意图。这一观点直截了当地将战略放入了一个充满政治色彩的环境。组织本身就是一个政治实体，内部和外部的权威群体影响着组织的决策，而这些群体由于代表着不同的利益集团而极易产生冲突。如何解决这些冲突，实际上反映的是利益相关者的地位和权利的斗争结果。尽管许多公司建立了监管制度，但是由于制定和行使监管权利的人仍然是公司的高层，所以公司治理虽然可以用来应对一些战略决策过程中的问题，但却无法消除利益冲突。组织中的政治行为和权力斗争还体现在经理人的管理理念和行为上。公司上级管理者通常只是发给下属们一些指令，而不是详细的工作指导，并将这一作法称为“权力的下放”、“增加下级经理的自主权”等。然而，从行为的政治性去分析，我们不难看出，这一作法的另一个暗藏的原因是：省去烦琐的细节规划，并且倘若执行过程中出现错误，上层管理者可以为自己留下回旋的余地。此外，另一个政治行为则表现在管理者的语言使用上。级别越高的管理者，越是倾向于使用中性的词汇。一个中层管理者是否能晋升为高层管理者，很大程度上取决于对语言等象征符号的驾驭能力是否达到了进退两可的境地。
如果从企业战略的制定和执行来分析，组织内部的政治行为就更加突出。当企业有意扩大规模时，其动机不外乎寻求成长、降低风险和追求利润。然而，当前许多企业正在轰轰烈烈地进行的购并等举措，却仅仅是经理人出于自身利益的考虑，而并未考虑到股东们的实际利益。如果经理人的薪金和声望是同公司规模成正比的，他们当然会以公司的利润为代价而去追求企业的规模扩张。战略管理同变革管理也是息息相关的。有时变革本身就是一种用来稳定管理者身份地位的手段。如果管理者自身的说服力不够，无法在企业内推行某项变革，执行某种战略，进行有效的战略管理，他们则会选择借用外力，比如邀请外部的专家、顾问或咨询公司来主持这一变革。战略成功与否也许并不重要，关键是企业可以通过这种活动达到自己管理的目的，这就是一种典型的组织政治行为。它至少可以帮助我们理解：为什么一些企业战略的制定和执行始终不能做到行之有效。因为，战略的制定和执行要受到所有利益相关者的组织政治行为的影响。由于目的不同，对于企业战略的理解、制定和执行自然也就不同。
福柯为我们揭示了语言的权力内涵。正是语言为我们塑造了所谓知识或真理，而当我们追求这些知识与真理时，我们就会自愿地服从由某些掌握知识的专家们制定的行为规范。当企业管理行为被冠以战略的头衔时，有关战略的一切高深莫测的知识或能力，即那些所谓的方略，其实只是为了创造一种“服从”。这样一来，那些原本是由专家学者塑造出来的组织行为就转变成了组织成员自愿的行为。管理层为了确保战略的实施而进行的监管行为，自然会被认为是理所应当的，甚至是为了满足组织成员自身的需要而实施的。因此，战略管理的各项管理手段以及描绘战略、实施战略时所用的语言，在我们看来是企业发展的自然产物，然而实际上却蕴涵了权力和政治行为。
我们在这里讨论战略的权力性与政治性，目的是想向致力于设计战略的企业家们和学者们提醒一下：设计与执行战略本身就可能成为一种管理的战略，因为战略所涉及的一系列行为(包括设计、执行和分析等)本身就蕴涵着权力构成，且反映着企业中的政治影响因素。