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相比同辈创业者而言，他更重视并身体力行对民企接班人的培养。
42年前，茅理翔从学校辞职出来跑供销的时候肯定没有想到过，近半个世纪后的今天，已经66岁、前后经历了两次成功创业的他会重执教鞭。所不同的是，这次，他是在自己创办的学校，教的不是当年的数学语文，而是家族企业如何顺利接班，这就是茅理翔的“新作”——宁波家业常青民企接班人专修学校。
这位宁波方太厨具有限公司董事长把“家业常青”这次退休后的发挥余热界定为自己人生道路上的第三次创业，执著地期待着通过他以及其他一些同辈创业者的持续努力和经验传授，打破“富不过三代”的家族企业代际传承魔咒，成就一番事业新天地。
从教书匠到乡镇企业管理者；从广交会外摆地摊到连续6年保持全球销量第一的“世界点火枪大王”；事业的高峰却把工厂留给女儿，和刚刚大学毕业的儿子携手二次创业，用两年半时间把一个在业内排不上名号的企业推上行业老二的位子，并连续5年保持全国市场占有率第二；已过花甲却还是老骥伏枥，他说：“因为像我们这一代人，创业已经完全融入了我们的血液和每一个细胞里面，我们不需要其他什么享受，只是需要创业。”
茅理翔的这段话最完美诠释了改革开放后中国第一代创业者的境遇和心态。但这却正是茅理翔这些年来努力要让自己“戒掉”的，因为，到了他这个岁数，创业可以是一种兴趣、一种生活状态，但却绝对不能让兴趣和生活状态影响到企业的未来。毕竟，让自己辛苦几十年创下的家业能够一直维持、世世代代传下去才是他们的终极目标。
民企接班人专修学校
即使当初不选择做学校，茅理翔坦陈还是会创业，可能会去整合慈溪的小家电，可能会做其他的什么。但考虑到自己眼下的体力和时间，老头儿决定还是做一件自己肯定力所能及的事儿，比如他眼下一直在做的讲课和跟学生沟通从某种程度看来，茅理翔的第三次创业实在是对自己的一种放逐，迫使自己继续远离现在已经是儿子的企业
2002年初出版的《管理千千结》似乎正好是茅理翔对自己在方太岁月的一个总结，自那以后，他就从方太厨具的管理岗位上退下来，把大小事务都完全移交给儿子即公司总裁茅忠群来管理，而把他大部分时间精力都转移到四处讲学和著书上。按照他自己的说法，他现在的时间是三三制，1/3演讲，1/3写书，1/3接待友人。
接下来的5年时间里，茅理翔辗转到清华、北大、中山大学、厦门大学、上海交大、江西财经大学等20多所大学，甚至会跑去参加东南亚等国家的专业论坛，一共讲了250多堂课，平均每周都有一堂课，并被聘为浙大、北师大等高校的兼职教授，成为“可能是讲得最多的企业家”。
当然，这是企业界的同伴们多少有些醋意的称呼，在他们看来，讲课纯粹是老茅家人在为自己的方太品牌打广告。但偏偏茅理翔在处理家族制企业传承问题的三三制理论很受欢迎，“带三年、帮三年、看三年”的接班管理实践很有说服力，每次演讲都爆满，方太品牌高端、有文化内涵的形象在他的口下得以巩固。
方太交接班模式虽然不一定具有可复制性，但这中间的许多逻辑和管理上的细节肯定值得借鉴
事实上，一边讲演，一边借助跟大学教授以及学生交流的机会，茅理翔也在不断整理完善他的“家业常青”理论。他最著名的口袋理论就是在北大演讲期间，学生尖锐的现场问题迫使他搜肠刮肚整理出来的。马上，他的新书《家业常青——建立现代家族式管理模式》就要出版了。这是他继《飞翔的管理》、《飞翔岁月》和《管理千千结》之后的第4本书了。据说这也是他写得最慢最吃力的一本书，前后花了近5年时间，因为他在书中试图讨论的正是眼下最热门、也最没有答案的问题，家族企业如何顺利传承。
眼下，他的活体广告作用马上就要功成身退，而《家业常青》也即将完稿，一直有心再次创业的茅理翔发现，自己过去几年一直都在试图系统化的现代家族制管理理论有了更好的用武之地——未来5～10年将是中国家族企业交接班的高峰时期，他和儿子茅忠群共同缔造的方太交接班模式虽然不一定具有可复制性，但这中间的许多逻辑和管理上的细节却是很可以作为案例传授给正在交接班中的父子或父女的。
况且，根据相关研究，从世界范围内来看，民营企业从第一代成功向第二代交接权力的，只有1/3生存下来；而成功将权力从第二代向第三代交接，只有10％左右；第三代向下一代交接后，企业能够顺利发展的，更只占3％。
触目惊心的数字对比方太自己的成功案例，加上最近5年来不断的讲学和思考，再加上一颗始终都闲不下来、习惯于创业的心，让老头儿终于按捺不住开始招兵买马，并于2006年12月18日注册成立了家业常青民企接班人专修学校，正式开堂授课。
一退一进
茅理翔的课程内容主要来自他跟儿子近10年的合作。这其中，他有意地退，让年轻气盛的儿子慢慢走进企业的核心。
当他一往无前地把电子点火器做到全球最大，公司好几年都维持在5000万元左右营业额的时候，他知道在现有的公司框架和模式下，已经很难有大的突破了。而那时候，他自己已经55岁，女儿已经可以独当一面，儿子却还刚刚大学毕业，想要去美国留学。
茅理翔再三考虑，觉得在眼下中国职业经理人制度并不是很完善的状况下，企业最合适的还是给子女继承。但公司里当年和他一起创业的元老却可能是经验尚缺的儿子的一大障碍。最后，他把原来的电子点火器厂交给女儿，硬是把儿子从学校召了回来，劝其跟自己一起再次创业。因为在他自己的时间表里，再过几年他就要退休了，他必须尽早开始手把手地教儿子怎么管理企业。
不过，茅理翔也很早就意识到，既然是师父带徒弟，那么就得允许他犯点错，在一些不是原则性的问题上适当地让步，这样既可以让儿子有机会在错误中学习，也有利于父子俩的沟通国此，无论是在投资产品的选择上，还是在品牌的选择上，经过一番争辩和讨论，他最终都听从了儿子的意见。
虽然当时的股权比例设置是父亲持股35％，儿子持股35％，母亲16％，女儿14％。茅理翔的股份若干年后将全部转给儿子，并从中拿出10％作为经理人股份，但估计在茅理翔的潜意识里，这就是儿子的厂，只是在儿子尚未能独当一面的时候，先由他帮儿子罩着。
也许是年轻人的想法真的比较符合时代潮流，也许是老头子事先帮儿子出谋划策理清了许多思路，最后方太抽油烟机在市场上一举成名。老茅立马就开始乐呵呵地四处宣告儿子的胜利，为他竖立威信
有时候就是这样，管理者的能力，并不在于他是否真正具有这些能力，而是在于大家是否相信他有这个能力。茅理翔在培养儿子的时候，几乎完全淡化了自己在公司里的作用，而在儿子周围培养起了这么一个强大的可信赖的气场，方太最终成为茅忠群的方太。
但儿子的作风真的与父亲太不一样了。在老头子原来的公司，他的话就是制度，就是命令，所有人都按照他的吩咐做事。但茅忠群掌握经营权之后，居然把人事权和财务审批权也放下去了，老头子不得不紧张一把。所幸他们为公司建立了不错的财务审计和管理监督体系，小茅的做法很快为他自己凝聚了人气。
时代变了，规则也在变。善于学习，至今仍保持着每天都拿放大镜看书的茅理翔很快从中悟出，在儿子全职业经理人的团队中，每一位都受过高等教育，大家自我实现的愿望很强，授权是他们眼下能做的最好的选择。而茅忠群也在和父亲的无间配合中体会到了管理的本质和管理的技巧
茅理翔就趁儿子的威望和能力都上来的同时，逐渐把权力移交给了儿子前三年移交了产品开发权，共同参与营销和内部管理；后两年又移交了全部的营销权和部分的管理权，最后才是管理权。放权之后，公司的七大管理例会他都不参加，只在碰到大问题，儿子跟他聊起来，他才会揣度着状况，提出几点他自己觉得可能会行得通的建议，儿子根据情况自己选择是否采纳老爸的建议
等到2002年，已经61岁的茅理翔终于可以如愿完全退出方太的日常管理的时候，那些也许从当时看来未必符合商家风险最小化利润最大化的选择，从长远看来，正是他所能做的最好的选择
这样的经历让他确信，创业者们要对子女大胆放权、彻底放权。不少去听课的学员都感动地当场拉着他去参观他们的家族产业，希望这位茅教授能游说一下自己固执的父母。但茅理翔心里明白，相比他的同辈而言，他只是更清晰地知道，在他这个年岁，培养继任者比维持企业高速运营更重要，增长速度只是暂时的，有了继任者企业才有可能持续运营。
“我研究一个问题，为什么这些企业家不放权？职业经理人不相信，儿子不放心，因为他们太爱自己的企业了，这个企业从无到有，从小到大都是自己一手搞起来的，千辛万苦地搞出来的，现在要放权怕他们搞不好，还有种失落感，这是我们这一代人的思想。”他也经历过这么一段时间，所以等到方太一切都走上正轨的时候他把自己“流放”到各地去讲学，即使回到慈溪也忍住不去工厂溜达。实在手痒了，那就尝试着再创立一家公司。
父与子的较量
其实，整个接班过程就是父与子两代人相互较量的过程，父亲要学着一步一步慢慢退出管理层，也要学着接受年轻人的新观点，以他们的优点作为企业未来的发展动力，但子女辈也必须学着去接近长辈，理解他们的想法和担忧这就是茅理翔针对已经接班、正在接班和准备接班的民企第二代们首先要讲的。
曾经做过老师并曾和儿子有过10多年“较量历史”的茅理翔尤其懂得尊重年轻一辈，对他们的学历和学识全都赞赏有加，并在交谈中不断吸收年轻一辈的新的概念和想法，这样，等到他跟学生们说，让他们沉下心来，“首先要向你老爸去学，学习好的东西，特别是他这种艰苦奋斗的精神，而他们所以能够这么十几年、几十年摸爬滚打过来，肯定有他的优势，要总结他的优势在哪里，因为那些都是成功企业家所必备的素质。”这时候，大家就能够听得进他的话。
这个被称为“少帅班”的课程分为修身立志、创业兴业、管理实务、企业交接班和互动交流5大板块，前后8天收费1.28万元，师资除了茅氏父子外，还有浙大的教授、来自江浙两地的企业家和专业培训师。
但这些显然都不是重点。“我会给他们做一对一的辅导，和学员一起分析他们所面临的困惑，帮他们解决眼下遇到的问题。”为了让培训费看起来更加物有所值，茅理翔提出这么个折中的主意，不料想赠品比商品本身更有吸引力。眼下他已经接待了两批近50位学员，有的甚至从马来西亚、新加坡跑来上他的课，老茅都会一一跟他们交流，站在父辈的角度替学员们分析他们父母可能的意图，并给予实战指点。
比如有学生实在不懂为什么父亲把企业给了儿媳，却让他自己创业；而有学生则苦恼老爸给了他工厂里的一个车间，让他在大厂房的小车间里做高科技项目。茅理翔听完所有的细节后就会给出自己的揣测，他认为前者很可能是父亲要刺激儿子，并培养儿子从头开始，而且媳妇终归是儿子的，等到儿子把企业做好，正好可以把媳妇的企业并回去，那时候老员工也无话可说；而后者则是很典型的父亲让有学识有技术的儿子有机会从基层做起，但又给一个有挑战性的项目，让他有机会为公司未来技术提升和产业升级作贡献，同时也减少试验成本。然后老茅也会很认真地把他认为合理的创业经验和管理车间经验传授给学员们，告诉他们该如何跟老员工沟通，如何处理一些敏感问题，让他们自己回去斟酌。
几乎每位学生都不愿意错过这样的大好机会，都极其愿意把自己的困惑跟长者茅理翔分享12月份，第三批学员也将到方太来学习。
如果纯粹从收益支出比来看，茅理翔的这笔生意其实并不赚钱，甚至带有些公益色彩，因为所有课后的咨询服务都是免费的。而家业常青还策划了“世界家族企业大会”，以后每年一届，所有学员都可以参加。除此之外，还有网站和QQ群供大家平日讨论。
“但是以后会赚钱的”两次创业都曾为他带来巨大财富的茅理翔执意以为家业常青学校并不缺乏合理的商业模式，更何况这是个能把中国民企的父子兵都聚在一块儿的机构。在他的头脑中，以后家业常青的社群聚会，“不要太多，有那么500来人就可以了。”如果能把父子兵聚到这个规模想要不赚钱也不容易，但要有这么多学生显然也不是件容易的事儿。
“如果能把这所专修学校做成民企的黄埔军校，那就太有意义了。”老茅感慨道。他不是对此没把握，却也不是很自信能够马上实现，这个年龄让他懂得许多事情都是顺其自然，就像现在他无法明确界定他做的到底是公益还是商业，到底是为理想还是为赚钱一样。他只是想着，从长远看，商业机构会比非营利机构更容易生存下来。