家族治理——中国民营企业不得已的选择，本文主要内容关键词为：家族论文,中国民营企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
［中图分类号］F121.23 ［文献标识码］A ［文章编号］1003-5281(2004)03-0117-05
一、家族企业与家族治理的含义
近来，由于我国的一些家族企业的兴衰，引发了大家对家族企业的兴趣、思考和争论，对于民营企业未来命运的关心使得越来越多的学者将目光转向家族企业研究。改革开放后涌现的越来越多的家族企业，已经成为我国国民经济和社会生活中的一个不能忽视的现象。同时随着我国企业管理实践的深入，越来越多的学者和企业管理者发现西方“先进”的管理理念、手段和经验并不能彻底解决中国的实际问题。而1990年代以来，海外华人企业集团所取得的经济成就，让许多学者和企业管理人员侧目的同时，也认识到家族企业并非一无是处，这更进一步激发了学者们研究家族企业的积极性。许多人认识到，这些海外华人的企业集团绝大多数都保持了家族企业的组织形态。德鲁克就指出：从表面上看，海外华人的新的跨国集团和其他企业完全一样，比如，它们按公司方式组建，有董事会和公司职员。但它们的运行方式和世界经济中的任何东西都完全不同，描述它们的最好方式也许是把它们当作一起营运操作的家族[1](P.157)。
家族企业是所有权与经营权不分，所有者、经营者、管理者、生产者三位一体或四位一体，决策权与管理权高度集中，采取以亲友为主体，以亲情为纽带的治理结构的组织形式。实际上，家族企业与非家族企业相比，其独特性的来源正在于所有权与经营权两权紧密结合，进而造成家庭与企业两个系统的重合或部分重叠，并由此而自然地衍生出家族企业管理权与决策权集中、家长式领导、企业内部管理带有浓厚的家族色彩等特点。而所谓家族治理模式即为在两权合一的情况下，采取家长集权式领导、企业的关键岗位与重要岗位由家族成员担任的一种企业治理模式。
二、家族治理的合理性探析
中国家族企业治理方式的一个典型特征是差序导向，但随着市场的转型、企业的发展、人们观念的更新，中国家族企业正在默默地进行着自身的蜕变。许多学者认为公众公司将是家族企业的必然发展方向，如美国的学者克林·盖尔西克就认为：“家族企业在很大程度上还处于家族管理的形式，但是随着家族企业的发展，一旦所有权被极度地分散，就没有一个人或家庭分支拥有较多所有权，股东的力量大体均等，企业开始成为公众所有的公司。”[2](PP.215～216)但众多的调查却发现，家族企业的蜕变并非按照这一简单、单一的路径运行，有的企业甚至表现出相反的运行方向。家族企业对不同性质的岗位采取不同的用人方式，在一些私密岗位及掌握关键技术、信息的岗位使用家人或有特殊关系的人，而在其他对业务能力要求较高的岗位配置非家族成员，这样既能保证家族企业的财务安全不受威胁，有效地监控企业，增加企业的安全性，又能保证企业对人才的需求，降低企业成本，有利于企业的发展。在短时间内，我们不能期待我们的制度环境有很大的改变，也不能指望员工自身的素质和职业道德有根本的提高，更不能希望中国几千年的文化影响对企业的作用完全消失。因此我们不得不承认家族企业采取这样的治理方式是不得已的选择，但并非权宜之计，这样的治理模式具有其合理性，他可能会成为家族企业的发展方向，至少在目前它具有很强的生命力。
（一）产生的土壤——“家文化”
体现中国传统文化最突出特征的是中国的“家文化”。台湾著名学者李亦圆直截了当地认为中国文化就是“家的文化”[3](P.133)。大陆学者汪丁丁也指出：“从那个最深厚的文化层次中流传下来，至今仍是中国人行为核心的，是‘家’的概念。”[4](P.21)费孝通主张要重视家庭的重要作用，他认为“这个细胞有很强的生命力”，农村中“真正有活力的就是家庭工业”[5]。
中国“家文化”之所以对中国社会如此重要，在于它不仅为家庭或家族提供一套可供遵循的原则，这套原则还被泛化到社会生活的方方面面。家族以外任何组织、群体甚至国家都可以被看成是“家”的放大。“修身、齐家、治国、平天下”的提法可以看作是对这种泛化的一个生动的注解。费孝通先生曾经论述：“在中国乡土社会中，家并没有严格的团体界限，这社群里的分子可以依需要，沿亲属差序向外扩大。”“家里的”可以包罗任何想要拉入自己的圈子、表示亲热的人物。自家人的范围是因时因地可伸缩的，大到数不清，真是天下可成一家[6](PP.24～30)。台湾著名学者杨国枢对泛家族主义作了简明而准确的描述：在传统社会内，在家族中的生活经验与习惯常是中国人惟一的一套团体或组织生活的经验与习惯，因而在参与家族以外的团体或组织活动时，他们自然而然地将家族中的结构形态、关系模式及处世方式推广、概化或带入这些非家族性的团体或组织。也就是说，在家族以外的团体或组织中，中国人会比照家族主义的取向而进行[7](P.95)。
通过泛家族化的历程，“家文化”对企业的组建与运行都产生了很大的影响，在企业的组建过程中，利用家族的人力与物力作为启动企业的资源成为理所当然的选择。而在家族企业运行过程中，“家文化”的影响也不容小视，家族企业的一些典型特征如维护家长权威、组织内强调家庭气氛、以血缘关系的亲疏远近作为人事安排的标准、组织内形成类似家庭伦理中长幼与辈分并建立私人感情以维持此种特殊伦理关系等不能不说是受“家文化”的影响。
（二）不得己的选择——“普遍信任”的缺失
当我们探讨中国信任资源时，我们会发现有些令人困惑的现象。中国是一个讲信用的国家，还是一个不讲信用的国家呢？从大量的古训和格言中，我们发现两种截然相反的论调：君子一言，驷马难追；士为知己者死；为朋友两肋插刀，赴汤蹈火，在所不辞；人心隔肚皮，知人知面不知心，见人未可全抛一片心等，两种说法都是以大量的历史故事为支撑[8]。同样，许多学者在此研究中也得出了不一样的结论。福山(Fukuyama,1995)在其《信任：社会道德与繁荣的创造》一书中论述了中国属于一个低信任度的国家，而日本、美国、德国属于高信任度的国家[9](P.134)。王雪飞、山岸俊男从国际比较的视角出发，以日本和美国社会态度的调查结果为基础，在中国实施了同样的调查，对中国人的一般信任水平进行了测试和统计分析，发现相比而言中国人对人性有较高的信念，但却表现出较低的信任行为[10]。彭泗清研究得出的结论是：即使中国属于“低初始信任度社会”，通过人际交往，“外人”也可以成为“自己人”。因此，在中国社会中，对外人永远的不信任是不成立的。而杨宜音关于“自己人”的研究似乎验证了这一说法。在其研究中，他发现“外人”和“自己人”的边界是模糊的。任何一个人都可以被包纳进“自己人”的圈子里，而得到信任[11]。他们似乎认为中国并非如福山等人所说的属于一个低信任度的国家。
这两者表面上看上去好像是矛盾的，但其实不然，因为他们所讨论的信任内容是不一样的。后者对“自己人”的信任是对人际关系的依赖，这一依赖在我国一直保存得很好，而人们对社会的普遍信任的降低针对的是社会制度。人际关系和制度是信任的两种不同内容，前者是特殊主义的内容，而后者是普遍主义的内容。可以这么说，中华民族是一个普遍信任度较低但特殊信任度非常高的民族。
在家族企业的治理方面，主要体现在对“自己人”与“外人”的不同使用方式上，以及约束机制方面。有关系的人可以掌握企业的隐私和最关键的信息或技术，并且不需与其签定契约以保障其值得信任，此时的信任是建立在个人的承诺以及保持名誉和面子的基础上的。实际上家族企业采用这样的岗位配置方式也是出于降低成本的考虑。因为建立企业主与“外人”的信任需要相当长的时间和较高的成本，且对其约束有时是很困难的。而家族成员或同乡、朋友等已有信任关系，进入企业是一种节约交易成本的方式。家族的伦理约束简化了企业的监督和激励机制。正如李培林所说，乡镇企业中仍然是一个“互识社会”，在那里，家庭伦理范畴的人情交换往往同经济交换同样重要。人情就是一种“信用卡”，人情的信用不是依靠文字契约建立的，而是通过相互默契的行为准则产生的。对于互识社会的人们来说，人情的信用比签字画押更可靠，因为文字是可以变动的，而人情是铭刻在心上的。在乡镇企业中，职工的忠诚往往不是依靠“科层制”的监督系统来保证，而是靠移植的家庭伦理的规则来保证的[12]。
普遍信任度的低下使得家族企业主对使用“外人”持谨慎的态度，而社会上职业经理人损害公司利益的出现与宣传更让家族企业对重用“外人”望而却步。同时，对不同的关系类型，信任的约束机制是不一样的，对无关系的人员的约束机制主要依靠制度。中国目前制度的软性及不完善使得这种约束的效果并不理想，不遵守制度所能获得利益有时要比所需付出的代价要大。在这样的环境中，家族企业主只能要么是重用“自己人”，要么通过关系运作的方法将工具性关系转变成“混合性”关系以确保对方值得信任，但这一过程所需时间和成本都是较多的。在这样的信任环境中，采用家族治理的方式是必然的，也是一个不得已的选择。
（三）现实性考虑——制度缺乏
理论上说，在企业组织形式中，能够在特定的市场环境、文化环境下更好地整合资源、提高资源配置效率的组织形式，就应当是有效率的。从现实情况看，基于不同的经济环境，家族式组织不一定是低效率的。在特定的情况下甚至比市场或科层更有效率和竞争力。或者说，脱离具体的经济环境讨论家族式企业的优劣是没有意义的。
中国的大部分民营企业都采取家族治理的模式，与缺乏法律保护是有关的。目前的法律对民营企业的合法财产与合理收益方面未能给予充分的保护，《宪法》修正案虽然把个体民营经济地位由“补充”上升为“重要组成部分”（党的“十五大”已经明确指出“非公有制经济是我国社会主义市场经济的重要组成部分”），但在立法保护民营企业经济方面还很滞后，尤其是在保护民营企业主财产、民营企业利益方面没有明确的法律条文，使得民营企业主的合法财产经常受到不同程度的侵害。对家族企业的吃、拿、卡、要等仍然很多。目前对家族企业的合法权益的保护仍然做得很不规范。甚至社会上出现了“卷了国有企业的钱算贪污公款，卷了民营企业的钱算杀富济贫”的看法。在这样的环境中，家族企业只能借助于家族内部的团结和联盟来保护自己的财产不受侵犯。
（四）客观环境的影响——职业经理人市场的不成熟
家族企业能否超越亲情熟识这种人格化社会网络交易而进入非人格化的制度性交易，能否从非规范的管理手段向现代企业的科层制管理转化，这对一国现代经济的发展显得至关重要[8]。许多学者都认为这一转化需要的一个重要因素就是职业经理人的出现，只有让他们掌握了企业的经营权，企业才能真正出现现代的、科学的管理。小艾尔弗雷德·D·钱德勒的研究中，他将此转变称为管理革命[13](P.9)。
我国的家族企业，尤其是那些已经具有相当规模的家族企业并非不愿聘用职业经理人。但我国的经理人市场还没有完善，家族企业家们空有热情，却出现了无人可请或不敢请的局面。清晰、稳定的法制环境，透明的职业经理人评价体系，都是促使企业所有者和经理人之间建立信任关系的基础，但是，目前这些方面的环境都是缺乏的，企业的所有者在这种状况下只能转而选择家族之内的可信的人员参与经营。从外部环境来说，中国民营企业摆脱家族制非常困难。事实上，正如一些家族企业经营者所指出的，中国不缺少企业家，不缺少想当老板的人，而是缺少愿意为老板诚心诚意服务的有道德的职业经理人。这实际上是指出了现有的外部环境在迫使企业家只能从家族中找可靠的代理人的现实问题。从这层意义上说，采取家族治理模式也是由于客观环境的逼迫所采取的不得已选择。
（五）监督与激励——交易成本的考虑
作为微观经济主体的企业，其内部的运作最关键的就是监督与激励。在两权分离的状态下，企业所有者与经营者之间的关系是一种委托—代理关系，由于所有者与管理者效用函数的不一致性和信息不对称性，产生了委托—代理问题，即代理人的败德行为和机会主义。行为度量的高成本使得激励约束机制在此表现为低能激励和软性约束。在华人企业的家族经营中，一般没有委托代理关系，即使有，这种关系也是发生在家族成员之间。成员间的效用函数大致的同一性决定了其为高能激励和硬性约束。
企业内部各级决策者之间的关系也是一种委托代理关系。在家族经营的企业内部，一般以“血缘差序关系”决定各级决策者之间的关系，委托代理关系大部分发生在家族成员以及与家族有密切联系的人之间，各级决策者间的效用函数大致一致，行为度量也相对容易，因此激励约束机制在此表现为中性激励和中性约束[14]。家族企业主对不同关系的人采取的是不同的交易法则，占据关键岗位、私密岗位、重要岗位与特殊岗位大多属于情感性关系或混合性关系，即使原来属于单纯的工具性关系，企业主也会将其转变成混合性关系。对这部分关系的治理采取的是“人治”，这是一种不同于“市场”和“行政”交易的“关系交易”。与原本就是情感性关系与混合性关系的人员的交易是非常低的，而对原本不属于这两种关系的人，交易的成本主要是事前成本，即寻求关系时的资源投入。由于中国传统文化和儒家思想使华人对“丢脸”或“失面子”的成本估计过高，因而在关系交易中事后成本很低。马克·卡森曾指出：在东南亚，人际关系可以在某种程度上代替市场合约，节约大量纠纷成本；同时，人际关系也能在某种程度上加强履约，节约大量纠纷成本。
同时较高的聘请成本也是家族企业主的考虑因素。现在市场上的大多数经理人是从政府机关或国有企业出来的，他们对待遇的要求不仅包括正常的工作收入，还会要求将在原体制内的社会保障和社会地位货币化。同时外资企业的进入，对引进的人才开出了很高昂的价格，使得中国家族企业的人才竞争成本相应增高。使用家族成员从某种意义上说，也是出于降低成本的考虑。
（六）家庭与企业——家族企业主的双重角色
人类学家拉尔夫·林顿(Ralph Linton)是最先使用角色(role)这个概念的学者。他认为，地位是权利和义务的一种直接的集合，而角色则是体现着地位的动态方面，即角色是围绕地位而产生的权利义务和规范、行为模式，是人们对处在一定位置上的人的行为期待[15](PP.581～582)。默顿则接受了林顿的角色理论，并提出了角色集的概念。在中国的语言里，角色是演员在剧中扮演的人物，社会学家则把演员角色这个概念运用到分析社会关系和社会行动上来，使戏剧角色变成社会角色。社会上每一个人都是处在特定的职业位置上，个人是角色的主体，同时承担多个角色，因此每个人都是一个角色集[16]。
家族企业家作为转轨期家族企业人格化的代表，也是一个角色集。他既是一个家庭或家族的家长，也是一个企业的最高决策者。作为家庭和企业这两个系统的最高统治者，其行为往往是在家庭与企业两个系统间寻找一个平衡点，其在企业中所扮演的角色不能完全脱离家族的责任和义务。但家族和企业这两个系统各有自己的标准、成员身份准则、价值结构和组织形式，有时它们的要求和准则甚至是背道而驰的。丹尼斯·杰夫曾经较为详细地比较了两个系统的不同要求（见下表）。
家庭系统与企业系统各项指标的差异
家庭系统
企业系统
培育／扶持子女成年
赚取利润
互相关怀
培育人才
无条件的接受 要求绩效和表现
根据家庭里的辈分确定权威 根据在企业里的角色和职务确定权威
血缘的关系是永久的 员工关系是暂时的
非正式的行为关系
正式的雇主关系
世代相传的人生周期
有限的工作或产品周期
资料来源：丹尼斯·杰夫《家旅企业》，商周文化事业股份有限公司（台），1995年版，P.81。
在家族企业中采取分而治之的方法恰好满足了这两个系统成员的不同要求。既不是完全以关系的亲疏远近作为用人标准，对有些岗位人员的配置又恰好需要家族内的成员担任。既让家族成员获得了工作，掌握企业的隐私和利益，也让非家族成员有机会获得一定的地位和权利。
从上述的论述来看，采取家族治理模式并非全都是非理性的。我国的民营企业家族化并不是一种不智的选择。也许它是不得已的，但至少在当前，它是企业家在两难困境中的一种自然选择。家族企业模式也不是中国企业做不大的原因，而恰恰是中国企业试图做大的一种独特方式[17]，毕竟中国的家族企业出现才二十几年，而美国是花了100多年才从家族企业的藩篱中走出来，现代企业才成为美国经济活动的主体。
在探讨了家族治理模式的合理性以后，我们仍然很难做一个简单的判断，说家族治理模式到底是适合现代经济的企业治理模式还是一种落后的模式，我们只能通过对当前家族企业所面临的经济条件、制度环境及文化土壤等条件去综合评价这样一种在中国民营企业中普遍存在的治理模式。应该说，与经理式企业相比，尽管家族企业有着不少有待改进的地方，但其优势也是显而易见的。而且在中国目前的环境中，民营企业采取家族治理模式是不得已的选择，也是适应环境的自然选择。我们不应强求将家族企业转变为所谓的现代企业制度，而应相互借鉴对方的优点，改良的家族治理模式也许将是中国家族企业的未来发展方向。
［收稿日期］2004-02-06