职位薪酬体系的设计的实例，本文主要内容关键词为：薪酬论文,实例论文,体系论文,职位论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
如何重新构建和丰富企业的激励机制，是企业在快速发展时期必须面临的一个问题。许多企业随着规模的不断增大和生产能力的不断提高，原有制度面临着严峻的考验，普遍出现员工抱怨不断增加，工作积极性下跌，人员流失越来越严重等现象。这些现象或多或少地表明原有的企业薪酬激励机制已经开始失效。
C公司薪酬管理存在的问题
C公司是广东省一家生产五金配件，集研发、生产、销售于一体的民营企业，现有员工500多人，主要面向广东及国际市场销售五金产品，其产品规格型号不多，属于大批量生产模式。C公司长期在广东地区处于行业领导者地位，但近几年随着行业内竞争的加剧，其领先地位不保，降到追随者行列。面对严峻的挑战压力，C公司开始寻找问题的症结，经过较深入的调研，发现薪酬体系不够完善合理是制约企业发展的重要因素之一。C公司决定进行改革，包括薪酬体系的重新设计。
通过实地调研访谈、问卷调查以及工资体系数据资料的分析，C公司薪酬体系存在以下三个比较突出的问题：
1.绩效工资缺位，对员工激励不足
C公司的工资由基本工资、岗位工资和绩效工资等三项构成。基本工资和岗位工资分别占工资总额的50％和35％，以固定工资形式发放。工资组成结构中没有工龄工资一项，很多在公司工作多年的员工的工资与岗位相同的新进员工一致，倍感不公。而绩效工资是激励薪酬的重要组成部分，是员工与企业“同呼吸、共命运”的重要体现。但在C公司的主体薪酬结构中，绩效工资只占工资总额的15％左右，更糟糕的是公司没有对员工进行绩效考核，所谓15％的动态工资实际是固定工资中的一部分，根本起不到应有的作用。
2.缺乏有效晋升机制，骨干员工流失严重
目前C公司员工只有行政晋升一条通道：普通员工→班组长→主管→经理，由于职位不多，晋升机会有限，并且晋升时间比较漫长。在当前的薪酬体系下，行政晋升又基本上是工资增长的唯一途径，使到公司中能力强而资历低的核心骨干感到不公平，导致骨干人才的流失。
3.没有体现不同岗位的业务特征，员工抱怨多
C公司的薪酬结构没有体现不同岗位的业务特征以及相应的风险特征，过分强调薪酬体系的简单、易操作，所有岗位的薪酬构成成分一样，都由基本工资、岗位工资和绩效工资三项构成，各部分比例设置也一刀切，跟岗位特征不一致，员工抱怨多，激励作用弱化。
职务薪酬体系设计
C公司虽然在广东地区一直处于行业带头者地位，但近几年随着行业竞争的加剧，产品相似性严重，复制抄袭成风，C公司设计能力的领先优势即将不保。面对激烈的竞争形势，C公司提出了低成本发展战略作为其基本竞争战略。但由于原有的薪酬体系中绩效工资的缺位，使公司的薪酬管理和企业的发展战略脱钩，对员工行为也缺乏必要的引导和激励。因此，薪酬制度的变革是C公司面临的一个重要课题。通过问卷调查、员工访谈和实地考察等形式收集了大量信息，并在信息分析的基础上，提出了薪酬制度改革的基本思路的措施。
1.职位体系的确定
结合C公司的情况与业务特点，根据员工的任职资格将全部岗位划分为三个职位系：管理系、营销系和作业系。在职位系平台的基础上，将员工分为三层五类，即决策层(A类)、执行层(B、C类)和操作层(D、E类)(见表1)。任职资格的高低取决于其所具备的条件和能力水平的高低，任职资格的构成要素主要包括任职者的知识、经验、技能和绩效要求。
在管理岗位有限的基础上，为了吸引更多的人才，在将员工分类时打破传统的等级工资制度下只有升官才能升薪的管理，具有技术职称的员工都能在本职系内得到升薪(见表1)。员工随着职称的提高，相应的工资水平也不断提高，例如工程师可享受主管级的待遇，高级工程师则可享受经理级的待遇。这样就可以给具有职业技术职称的员工提供了与管理人员同等的地位、薪酬和更多的职业发展机会，对他们产生巨大的激励作用。
2.各职类薪酬结构的确定
依据管理的权变理论和马斯洛德需求层次理论，针对三个职位系，对C公司的薪酬采取分类管理的办法，即不同类别的员工采取不同的薪酬结构形式，使C公司的薪酬体系对人力资源管理有较强的针对性，有效避免公司决策层、执行层、操作层等不同层次之间，工作性质和业务性质本来纵向不可比，却采用相同薪酬种类而产生的不公平感。因此，将C公司的薪酬体系设计为岗位绩效工资制和提成工资制两种。
①非营销类人员的薪酬结构的确定
C公司属于传统的制造型企业，经讨论研究，认为该公司的管理职位系、工程技术职位系以及作业职位系的员工较适用于岗位绩效工资制。其构成主要包括以下四部分：
基本工资根据员工从事的工种确定的固定月工资，只要员工每月达到规定的出勤天数，就可以拿到基本工资。用以保障员工的最低生活水平需要，参照当地最低工资标准的相关规定确定的，约占工资总额的20％。
岗位工资公司首先将各生产作业岗位按技术含量、不安全性、工作强度和不良工作环境四个方面因素，制定ABCDE五个等级，分别对应10/7/5/3/1分值，表示优到差，得出分值越大，工资标准越高，然后参照同行业工资标准和公司原工资标准制定出每个岗位工资标准，占工资总额的40％左右。
岗位工资实行一岗多薪，即同一岗位有多个档次的工资标准，每个档次之间拉开差距，使员工有升级加薪的空间。低薪等的上限要比高薪等的下限高，这样，职位低的员工如果能力强、业绩好也可能会拿到比他的上级主管还要高的工资。还要注意的是层级越高，薪等的宽带幅度越大。因为层级越高，员工的工作能力和绩效对薪酬的影响越大。
工龄工资 随着员工工龄的增加而增加，是公司对员工的工作经验、劳动贡献等的积累所给予的补偿，对老员工的一种奖励，促使员工安心在公司工作。为了避免对初进公司各方面素质较好的员工造成消极影响，使他们误认为想增加工资只有靠熬时间，工龄工资只占工资总额的3％。
绩效工资作为动态工资，与个人的绩效和公司效益挂钩，占工资总额的40％左右。考虑到不同管理岗位和作业员在岗位特点上差异的悬殊性，为使绩效工资起到应有的激励作用，针对不同岗位的员工设计两条不同的绩效工资计算公式。
第一，C公司产品规格少，型号少，属于大批量生产。因此针对作业系中的作业员，其绩效工资，是在岗位工资以外，员工超额完成规定的生产任务就能得到更多的工资，确定和计算方法如下：
(1)作业员的绩效工资=总工资×40％×
(2)标准产量定额＝
(1＋休息时间百分数)
(3)休息时间百分数＝
×100％
C公司领先地位不保的主要原因是生产效率低下，导致产品成本增大。因此，针对作业员设计的绩效工资可以将作业员的经济效益与生产任务紧紧连在一起，员工的绩效工资来自于生产产量实际产量越高，绩效工资就越多。由于绩效工资的核算高度透明，员工当天就可以算出本人的工资情况，较好地调动了员工的积极性，提高生产效率。
第二，除作业系中的员工，其余人员绩效工资的计算都以个人绩效考核结果为依据，并结合公司的整体经营业绩，具体计算方法如下：
绩效工资＝岗位工资×绩效系数×效益系数
绩效系数＝绩效考核得分/绩效考核总分
其中，绩效系数使是员工履行岗位职责好坏的标志，与绩效考核结果直接挂钩。效益系数根据公司的效益确定，考虑到不同职位的员工对企业经济效益的影响不同，所以其效益系数浮动范围不一。例如划分为操作层的员工，对企业经济效益的直接影响有限，其效益系数控制在80％—110％之间。但决策层的管理人员与公司的经营业绩有着密切联系，所以其效益系数随着企业的经营业绩较大幅度的浮动，在50％—150％之间。
②营销人员的薪酬结构确定
提成工资制适用对象为公司的业务员，由基本工资和提成工资两部分组成。
基本工资用以确保C公司业务员的基本生活费用，从而使他们感到工作可靠，并对公司有信任感。考虑到C公司原薪酬制度业务员的工资是100％以固定工资的形式发放，不宜将基本工资定得过低，以免员工接受不了，适得其反，这里设定为工资总额的50％，保证提成工资的激励效果。
提成工资计算方法如下：
(1)业务员的提成工资＝目标提成额×提成实现率＝(员工标准工资×系数)×销售额目标达成率×销售价格实现率
(2)销售目标达成率＝实际销售额÷目标销售额×100％
(3)销售价格实现率＝
其中，目标提成额由员工标准工资乘以不同系数来确定，标准工资可以参考业务员的市场工资来制定，或者沿用C公司业务员目前工资，基本工资和提成工资各占工资总额的50％，因此系数为50％。提成实现率从销售额目标达成率和销售价格实现率两个维度来考虑，这可避免单纯以销售数量为唯一考核指标的弊端。
通过制定提成工资使现有的业务员经过努力可以拿到比现在更高的工资，提高他们工作的积极性，以此扩大市场占有率。
企业薪酬设计过程中应注意的问题
1.重新确定公司的文化、价值观和经营战略
由于薪酬结构的调整，涉及了企业的文化、价值观以及经营战略。因此，企业在决定实施薪酬变革时，必须首先审查自己的文化、价值观以及经营战略，看它们与薪酬改革的理念是否一致。薪酬改革要求企业必须形成一种绩效文化、团队文化、沟通文化和参与文化。
2.千方百计吸引广大员工对薪酬体系改革的参与
企业的薪酬改革要得到员工的普遍支持，就必须及时全面地与员工进行沟通，让员工都能清晰地理解这种新的薪酬结构设计的用意，让员工看到自己的未来发展方向，鼓励员工的工作行为和结果与企业的目标保持一致。一些企业在实践中往往会成立“薪酬改革项目小组”来推进这一工作，其目的就是尽可能地使那些在薪酬改革过程中起关键作用的人员参与进来。
除了员工参与之外，进行薪酬结构设计时，还需要做好与部门经理、主管级员工的沟通。由于这部分员工既是公司管理层的组成部分，也是受影响的核心员工。因此，只有让他们全面充分地了解这个系统，才能使其清晰地与部门的员工进行沟通。
3.注意提高非人力资源经理人员的人力资源管理能力
薪酬结构进行调整后，非人力资源经理人员将有更大的空间参与其下属员工的薪酬决策。这就要求非人力资源经理人员在人力资源管理方面必须有足够的成熟度，能与人力资源部门一起作出对于员工的行为、态度以及工作业绩可能产生直接影响的关键性决策。如果没有一支成熟的管理人员队伍，在实际薪酬设计过程中必然会困难重重。
4.制定配套的员工培训和开发计划
企业进行薪酬设计的目的是为了鼓励员工努力提高自身的能力，掌握更多的技能，以增强企业的竞争力和适应外部环境的灵活性，鼓励员工的创新性。为达到这一目的，企业必须在进行薪酬改革的同时，就各职位或各职级需要具备的能力以及配套的培训制定完善的培训开发体系，并积极的推行。只有这样才能使员工能够不断获取新的技能，在报酬方面得到应有的增长，也只有这样，企业才能从薪酬改革中获利，获得一支真正有竞争力的员工队伍。
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