组织变革中工作压力的形成机理：基于国有企业样本的实证研究，本文主要内容关键词为：机理论文,样本论文,国有企业论文,工作压力论文,实证研究论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、研究背景与问题提出 近年来，3D打印、大数据、人工智能以及移动互联网等新技术层出不穷，这在促使企业管理领域发生重大变化的同时，也使得企业时刻处于剧烈的商业竞争环境之中。随着企业运行内外部环境复杂性的日益增加，如何通过实施组织战略、结构和文化等方面的变革来应对上述变化已经成为企业面临的一个关键性挑战。换言之，组织变革已成为企业在新时代发展所必须具备的能力。然而，相关调查结果显示，在各类企业变革实践中，其成功率还不及50％[1～2]。因此，深入探究和剖析组织变革的影响因素，进而采取相应的干预措施以能够促进组织变革的成功，就显得尤为必要和重要。虽然已有一些学者从组织层面对阻碍组织变革的因素进行了有价值的解释和分析，但越来越多的学者已经意识到个体层面的因素才是影响组织变革能否成功的关键[3]。例如，Kivimaki等(2000)曾指出，组织变革可能会引发工作需求和工作控制的不利变化，从而能够导致员工工作压力的产生，并最终影响组织变革的顺利进展[4]；而Kotter(2002)也发现组织变革的核心问题绝不是战略、结构、文化和体制，真正的问题在于如何帮助员工适应变革[1]；与Kotter(2002)的观点一致，刘思亚(2014)认为，员工对组织变革的认知反应无论是正面的还是负面的，都会影响整个变革活动的进行[5]，Oreg(2011)[6]和张婕等(2013)[7]等人也进一步认为，组织变革的成功离不开员工对组织变革的积极反应。特别地，也有些学者已经开始尝试对组织变革中的工作压力问题进行探讨。具体而言，Sidle(2003)专门针对组织精简这一组织变革情况做了细致的研究，并提出员工需要胜任一系列新的工作需求和挑战才能避开企业裁员所带来的压力[8]。与此同时，也有学者认为员工个体层面工作压力的因素才是阻碍组织变革的最重要原因，这是因为组织变革能够引发员工工作压力，进而产生组织退缩行为、损害员工身心健康等一系列消极结果[2～4]，而这些消极结果的出现会直接导致组织变革的失败。 尽管以上成果为深入开展组织变革中工作压力形成机理的相关研究奠定了基础，但是，这些研究仍然存在需要进一步探讨的两个重要问题：一是通过对以往相关文献分析发现，大多数的研究聚焦于分析企业结构和裁员等组织变革所带来的员工身心健康损害、缺勤等负面影响[2，9]，少有研究关注组织变革对员工的积极工作压力效应[2，10]。因此，从积极组织行为学视角探讨组织变革中工作压力的积极效应，无论是在理论上还是管理实践上都将为管理组织变革提供一个新思路；二是以工作为中心的组织变革压力研究很难解释清楚究竟是何种工作特征会引发何种工作压力，进而阻碍或推进了组织变革的顺利进行。但值得庆幸的是，Lazarus和Folkman(1987)提出的认知-交互理论，为学者们揭示组织变革过程中员工个体层面工作压力的形成机理提供了一条可将对此问题的探索向前推进的路径。该理论指出，认知评价在压力的形成过程中扮演着核心角色，员工对工作环境的压力认知不仅决定了工作环境能否对员工形成压力，还影响到员工采取何种态度面对压力以及最终的压力结果[11]。并且，已有研究发现，透过组织变革中工作特征的变化能预测员工对组织变革的认知。例如，Fugate等(2008)的研究发现，工作控制的降低与员工对组织变革的消极评价有关[12]。但是，组织变革中工作特征的变化对工作压力的形成会产生何种影响?员工个体对组织变革的认知与组织变革的推进之间是何种关系?这些都是亟待回答的问题。 鉴于此，本文拟在工作特征压力理论和认知-交互理论的基础上，融合工作特征和员工个体两个角度，建立一个能够揭示组织变革中工作压力(积极和消极)形成机理的模型，并对其进行实证检验。本文旨在厘清两个问题：一是员工个体的组织变革认知对组织变革顺利推进的影响到底有多大?二是工作特征中的哪些因素的改变能对工作压力的形成产生积极或消极影响?对上述两个问题的回答，无疑对我国转型时期的组织变革的顺利推进具有重要理论意义和指导实践价值。 二、文献回顾与研究假设 (一)工作特征与工作压力的关系 工作特征主要包括工作要求和工作资源两个方面，分别指有关工作的生理、心理、社会以及组织方面的要求和资源。有关工作特征与工作压力之间关系问题的研究始于20世纪70年代，并相继形成了工作要求-控制模型(Job Demand-Control Model，简称JDC模型)、工作要求-控制-支持模型(Job Demand-Control-Support Model，简称JDCS模型)以及工作要求-资源模型(Job Demand-Resource Model，简称JDR模型)三个较为成熟的理论模型。这三个模型关于工作特征与工作压力关系问题具有一致的观点，即认为工作特征是个体工作压力形成的重要压力源，且不同的工作特征能够引发个体不同的工作压力反应，进一步地，工作要求能导致个体消极的工作压力反应，而工作资源则能激发个体积极的工作压力反应[13]。而后的学者们在上述三个模型的基础上，对工作特征与工作压力之间的关系问题进行了更为深入和细致的探讨，并得出了诸多不同的研究结论。 1.工作要求与工作压力的关系。学者们根据工作压力源的性质不同，将其分为能够给企业和员工带来消极影响的障碍性工作压力源和带来积极影响的挑战性工作压力源。由于工作要求是员工产生工作压力的重要来源之一，据此，研究者们也将工作要求分为障碍性工作要求和挑战性工作要求两种[14]。其中，障碍性工作要求主要指组织政策、繁琐和拖拉的办事程序、角色模糊以及顾虑工作安全等阻碍个人成长和目标达成的工作要求[15～16]。已有研究表明，障碍性工作要求与离职意向、工作退缩行为正相关，与组织支持感、组织承诺负相关[16～18]，换言之，障碍性工作要求的“消极效应”已得到验证。特别地，有关障碍性工作要求与员工工作压力的研究表明，障碍性工作要求所带来的工作压力是消极的，个体难以克服，对其工作目标的实现及职业生涯的发展具有阻碍作用[14]。随后，Lepine等(2004)对此的进一步解释是，当员工面临障碍性工作要求时，会感到缺乏控制，经历消极情绪，其在行为上往往会采用情绪导向的应对方式(Emotion-Focused Coping Style)，并最终妨碍工作目标的达成和员工的幸福[19]。综上，障碍性工作要求对员工的工作压力具有“消极效应”。据此，本文提出如下假设： H1：组织变革中，障碍性工作要求对工作压力具有直接影响效应。 H1a：组织变革中，障碍性工作要求对消极工作压力具有正向影响效应。 H1b：组织变革中，障碍性工作要求对积极工作压力具有负向影响效应。 如前所述，学者们认为并非所有的工作要求都是“坏”的工作压力源，有些工作要求也能够给员工带来积极的工作压力，如McCauley(1994)就认为，有些工作要求与个体的成长和发展相联系，而其中蕴涵的有利因素足以能够抵消给他们带来的痛苦，并将此类工作要求称之为挑战性工作要求[13]。这类工作要求主要包括较大的工作范围、高工作责任和时间压力等方面内容(Lepine et al.，2005；Podsakoff et al.，2007)[15～16]。有关挑战性工作要求的研究表明其具有提高员工工作投入、工作满意度以及组织承诺等“积极效应”(Boswell et al.，2004；Podsakoff et al.，2007；刘得格等，2011)[16～18]，而且，这一“积极效应”也体现在与员工工作压力的关系上。具体而言，挑战性工作要求所带来的压力是积极的，个体能够克服，对其工作绩效及个人成长具有积极作用。Lepine等(2004)也持有相同的观点，他们认为，由于挑战性工作要求既包含能量消耗也包含激励和促进，因而它具有潜在收益，据此，在面对挑战性工作要求时，员工往往会采用问题导向的应对方式(Problem-Focused Coping Style)，进而促进工作目标的完成，以及个人的成长和发展[19]。与上述研究结果类似，刘得格等(2011)[18]与Webster(2010)[20]等学者通过实证研究发现了障碍性工作要求和挑战性工作要求分别对员工工作满意度和离职意向等结果变量所具有的影响作用恰好相反。据此。本文提出如下研究假设： H2：组织变革中，挑战性工作要求对工作压力具有直接影响效应。 H2a：组织变革中，挑战性工作要求对消极工作压力具有负向影响效应。 H2b：组织变革中，挑战性工作要求对积极工作压力具有正向影响效应。 2.工作资源与工作压力的关系。工作资源涉及和工作相关的生理、心理、社交和组织等各方面要素，如社会支持、反馈、奖酬和工作安全等(Demerouti & Bakker，2011)[21]。根据资源保护理论，当个体拥有充足的资源时，容易达成目标并进一步获取新资源(Mauno et al.，2007)[22]，因而，工作资源具有帮助员工实现工作目标、促进个人发展等积极作用。对此，学者们通过实证研究验证了工作资源在提升员工工作动机、降低员工在工作中的犬儒主义水平以及增加工作投入和提高工作绩效等方面所具有的“积极效应”[21～24]。除上述研究以外，工作资源对工作压力所具有的积极影响也受到了研究者们的广泛关注，并得出了较为一致的研究结论。他们认为，一方面，工作资源具有缓压效应，能够直接降低员工所具有的消极工作压力水平(Bakker，Demerouti，Schaufeli，2003)[25]，而工作资源的损失则会导致心理紧张等消极工作压力结果(江红艳等，2012)[26]；另一方面，工作资源能够直接促进工作投入等积极工作压力结果的产生(江红艳等，2012)[26]。综上，工作资源对员工的工作压力具有“积极效应”。据此，本文提出如下研究假设： H3：组织变革中，工作资源对工作压力具有直接影响效应。 H3a：工作资源对消极工作压力具有负向影响效应。 H3b：工作资源对积极工作压力具有正向影响效应。 (二)组织变革认知在工作特征与工作压力之间的中介作用 组织变革内容可涉及文化、战略、结构、技术与人员等多个方面，其范围可能是全局的，也可能是局部的，而其进程可能是激进的，也可能是缓慢的。但不论组织变革的性质及其速度如何，都是对现有利益格局的打破或调整，进而都能够对员工的工作条件产生或多或少的影响。正是基于此，员工对组织变革的认知也是来自于离自己最近的、由组织变革引发的工作特征的变化上，正如VanEmmerik等(2009)所言，员工对组织变革的评价反映了组织变革对其自身工作的影响程度[27]。换言之，当组织发生变革时，员工是通过对障碍性工作要求、挑战性工作要求以及工作资源等工作特征的变化来对组织变革进行认知的。 根据认知交互理论(Cognitive Transactional Theory)，压力是环境刺激与个体反应共同作用的结果，个体对环境刺激的认知评价是压力产生的关键[28]。进一步地，压力是个体在评价自身与环境之间的关系时，对二者不匹配状态产生的认知[28]，即当个体意识到自己对环境需求难以应对或应对困难时，就会产生压力。这意味着，个体的认知评价过程决定了人与环境的互动是否能够形成压力以及产生何种压力效应[29]。具体地，当形成负面评价时，个体往往会产生消极压力效应；当形成积极评价时，个体则会产生积极压力体验。 由于员工对组织变革的认知是其对变革要求与自身资源之间是否匹配所作的评价，因而，当组织变革引发障碍性工作要求、挑战性工作要求和工作资源等工作特征发生变化时，员工会重新评价组织要求与自身资源之间的匹配状态，据此产生积极的组织变革认知或消极的组织变革认知，并最终引发积极的工作压力或消极的工作压力。已有研究表明，组织变革中的风险感知[30]、工作不安全感[31]与不确定性[32]等认知因素对消极工作压力存在显著的正面影响，这进一步表明，因组织变革而产生的负面认知，会使员工产生消极的工作压力。与此相反，Yu(2009)研究发现员工对组织变革的理解、对组织认同和工作投入有显著的正面影响[33]，Sagie等(1996)的研究也表明，组织变革的接受性对员工的投入、承诺以及满意感具有正面影响[34]，这就支持了因组织变革而产生的正面认知，会使员工产生积极工作压力的结论。综上，无论组织变革中何种工作特征的变化所产生的何种工作压力，均要通过个体对组织变革的认知起作用，而且，王玉峰和杨多(2014)已经验证了变革认知在组织变革与工作压力之间的中介作用[35]。据此，本文提出如下假设： H4：组织变革中，组织变革认知在工作特征与工作压力间具有中介影响效应。 H4a：组织变革中，组织变革认知在障碍性工作要求与工作压力间具有中介影响效应。 H4b：组织变革中，组织变革认知在挑战性工作要求与工作压力间具有中介影响效应。 H4c：组织变革中，组织变革认知在工作资源与工作压力间具有中介影响效应。 三、研究设计 (一)研究对象 本文选取五家国有企业作为研究对象。在征得主管领导同意后，调查问卷采取现场方式收集。本文共发放问卷800份，回收问卷752份(回收率为94％)，其中，有效问卷602份(有效率为80％)。有效调查问卷的人口统计学特征为：男性35.9％，女性64.1％；年龄25岁以下的占17.1％，26～30岁的占27.2％，31～35岁的占25.1％，36～40岁的占16.6％，40岁以上的占14.0％；在教育程度方面，本科学历为49.4％，本科以上学历为7％，其他学历为43.6％；在本单位工作年限方面，1～5年的占37％，6～10年的占21.4％，11～15年的占17.8％，16～20年的占13％，20年以上的占10.8％。 (二)测量工具 本文中使用的量表除了采用中国版本的量表外，其余均来自于以往国外经典研究文献中已经成熟的量表。为了保证西方量表在中国情境下测量的有效性，量表在使用前进行了双向翻译，并进行了修订。后文对修订量表的信度和效度进行了详细测量，此处不再赘述。 工作要求的测量。由于工作要求包括障碍性工作要求和挑战性工作要求两部分，因而，本文对工作要求的测量也分两部分进行，其中，障碍性工作要求的测量内容包括对情绪要求和角色冲突的测量，挑战性工作要求的测量内容包括对认知要求和工作量的测量。工作要求测量量表的所有项目均来自COPSOQ(Copenhagen Psychosocial Questionnaire)量表，该量表由丹麦国家职业卫生研究院心理系开发，多数研究证实了其具有较高的信度和效度[36]，并由此被德法等国普遍采用，但是，目前尚没有中国版本。由于研究需要，本文对量表的项目进行了改编。情绪要求量表包含2个项目(如“与变革前相比，在工作中我需要面对的情绪干扰情况变得”等)，角色冲突量表包含4个项目(如“我工作中相互冲突的需求与变革前相比变得”等)，认知要求量表包含4个项目(如“在工作中做出困难决策的情况与变革前相比变得”等)，工作量量表包含4个项目(如“必须加快工作速度的情况与变革前相比变得”等)。所有量表都采用5点计分，从1(减少很多)到5(增加很多)。 工作资源的测量。本文测量了工作资源的社会支持、职业发展两部分内容，其中，社会支持(同事和上级支持)测量项目选自JCQ量表，职业发展测量项目选自COPSOQ量表。JCQ量表由Karasek等(1998)编制，诸多研究证实了其具有较高的信度和效度[37]，被多国学者广泛采用，但目前没有中国版本。由于研究需要，本文对社会支持量表的项目和职业发展量表的项目进行了改编。社会支持量表共含有8个项目(如“上级关心下属福利的情况与变革前相比变得”等)，职业发展量表含有3个项目(如“我能把我的技能和专长运用在工作中的情况与变革前相比变得”等)。所有量表都采用5点计分，从1(减少很多)到5(增加很多)。 组织变革认知的测量。本文采用的是Van Emmerik等人于2009年[27]编制的组织变革认知量表，共包括8个项目(如“我知道变革的结果会有助于我的工作”等)，采用5点计分，从1(非常不同意)到5(非常同意)。 积极工作压力的测量。积极工作压力能反映个体对有利于个人的情景或事件的认知评价程度，因此，积极工作压力能够表明个体的积极心理状态。进一步地，Nelson和Simmons(2003)提出积极工作压力的结构包括积极情绪状态、希望感、控制感和意义感[38]，本文亦采用此结构来测量积极工作压力。具体地，积极情绪量表采用由Watson和Tellegen于1988年开发的积极消极情绪量表(PANAS)中的积极情绪子量表。该量表被诸多学者广泛使用，并被译成多种语言[39]。其中，积极情绪子量表含有10个项目(如“变革期间，觉得自己是精神活力高的”等)，采用5点计分，从1(几乎没有)到5(非常多)。希望感的测量选用Snyder等(1996)开发的希望感量表(State Hope Scale，简称SHS量表)[40]，共含有6个项目(如“变革期间，我觉得能达到自己设定的工作目标”等)，采用8点计分，从1(完全错误)到8(完全正确)；控制感和意义感测量项目来自心理一致感量表(SOC)。心理一致感量表由Antonovsky于1983年开发，在20多个国家得到应用，且大量的实证研究表明其有良好的效度和信度[41]。由于研究需要，本文对量表的项目进行了改编，可控制感量表包含3个项目(如“变革期间，你常有失控的感觉”等)，采用7点计分，从1(从来没有)到7(经常发生)，而意义感量表包含3个项目(如“变革期间，你觉得每天做的事情没什么意义”等)，采用7点计分，从1(从来没有)到7(经常发生)。 消极工作压力的测量。本文采用Keller(1984)编制的工作压力量表[42]，共含有4个项目(如“变革期间，我曾感到忐忑不安”等)，采用5点计分，从1(完全不同意)到5(非常同意)。 (三)修订量表的信度和效度分析 1.共同方法偏差分析 Harman单因素分析结果表明，没有单一因素被析出，未经旋转前第一个因子解释了各个变量所有测量项目14.32％的变异，不占大多数。因此，各个变量间不存在严重的共同方法偏差。 2.结构效度与信度检验 为了检验各变量的结构效度，分别对各变量测量项目进行了验证性因子分析。在判断模型的拟合程度时，同时考察了
