摘要：中国石油山东东营销售分公司（以下简称“东营销售”），2012年9月份启动了半自助加油模式试点；2015年10月份确定了“打造全网络全自助加油站”课题，遵循“低效站、新站、柴油站试点、分批培育、稳步推广”的思路，分三批坚持从偏远站向市内站、从柴油站向汽油逐站延伸推广；在探索落地实践中，东营销售优化了员工配置、提升了劳效，减轻了员工劳动强度；方便了客户、提升了满意度，为加快构建加油站3.0积累了落地实践经验。
关键词：东营销售；全网络；自主加油；落地实践
1.确定推行自主加油的模式
2012年，东营销售启动了半自助加油模式试点；2014年，东营销售在实现所属站点全部半自助的基础上，敏锐抓住油气回收改造的契机，稳妥推进低销站“3+2”全时全自助运营模式（3代表1名站经理、2或1名营业员；2代表夜间安保、保洁餐饮2名外包业务），加油站实行24小时自助模式，加油站员工4人降为3人或2人，负责加油站经营管理工作；对辅助业务进行外包，专业化公司负责管理。全时全自助运营实质上是经营理念、管理流程、角色定位的转变，营业员除了现场正确指导顾客加油，确保加油现场安全运营外，更关键的是岗位职能由岗位操作技能更多的向营销销售转变，营业员变为销售员，主攻业务成为油非卡销售。
2.凝聚员工和客户共识
在公司内部，统一思想、凝聚共识。一是成立全自助推委会，专一负责推行全自助的方案编制、事项筹备工作；二是召开自助站经验分享会，分享推行经验，增强推行信心；三是召开现场诊断会，明确存在的问题和不足，迅速补足短板，做好推行筹备；四是建立员工内部调动交流机制，让非自助站的员工到自助站学习先进经验、技能，实现自助经验复制和扩散，统一思想，凝聚推行全自助共识。
3.打造安全的自助环境
一是设备设施保障到位。摸排设备设施运行情况，解决读卡器、主板等8类配件268项问题。各站“油罐-管线-加油枪-加油机”实现“前柴后汽、93#与97#同侧、一机对多罐”布局，营造加油现场安全秩序。二是标识标牌引导到位。加油机机身、龙门广告位全部完成标识标牌“换装”，将自助加油步骤进行“图解”，列明关键点，引导客户安全加油。三是安全宣传和培训到位。员工自主拍摄自助加油步骤分解、现场展示、安全演练相关视频，通过便利店电视、音响系统和LED显示屏进行滚动宣传。开展“送训到站”和“培训到人”，员工现身说法，现场讲解、培训顾客自助加油。四是应急演练到位。编制全自助信息应急预案，提高员工解决问题的应急技能；开展全自助风险辨识，邀请客户进站体验自助加油活动，现场观摩油品计质量管理，吸引顾客参与自助加油安全演练。五是“质优量足”到位。罐底油样可视化、检定数据公开化、足量付油常态化，LED屏中滚动播报来油情况、油品管理监控看板更新罐底油样照片和加油枪误差率、客户微信圈推送相关可视化视频等综合措施，增强客户自助信心。
4.转变员工职能和身份
首先积极转变员工职能。一是完善“3+1”全自助加油模式，即加油站经理、值班经理（核算/营销经理）、营业员3个岗位和对保洁餐饮、保安、引导员等业务进行外包。二是重塑岗位职责，将安全、服务、营销、管理等七方面逐步完善，明确各岗位职责，实现责任到人。三是重塑工作流程，立足自助加油现场，结合神秘顾客检查标准，制作了现场服务九步曲，提炼出了加油卡使用步骤、推销的“三句话营销”话术模板。四是向增值服务倾斜，员工职能向服务顾客和开展营销倾斜，开展加油送清洁袋、湿巾、加油送体验券、免费擦车服务、开启后备箱等“一对多”差异化服务。
其次转变员工身份。一是实现客户分配到人。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆按照“谁开发、谁维护、谁受益”的原则将2.82万个人记名卡客户、721个单位卡客户分配至每名加油站员工，实行客户消费维护终身奖励制。二是实现客户管理到人。员工对名下客户通过致电、短信、微信等方式逐一了解，采取差异化营销方式挽回、开发和维护，对客户实行一体化管理。三是实现数据分析到类和指标到人。公司将员工名下客户数据分类为濒临流失、流失、挽回，按月统计销量并下发通报，同时将6S管理、服务管理、红线管理分配到人。员工真正从“动手”向“动口”和“动脑”转变，由加油体力劳动向微笑服务、开口营销转变，形成“人人是客户经理”理念。
5.吸引客户进站、进店
围绕“全自助营销”做文章。一是开展自主营销，搭建了“合伙人”营销机制，公司与加油站按费用比例入股，下放营销自主权和一定费用，盈利按股分红，引导加油站“以客户为中心”。二是开展体验营销，加油站打造“一站一主题”，通过新奇体验吸引顾客进站、进店，打造店内和现场两大卖场。三是开展联盟营销。联盟商家推介我方全自助加油和能效燃油，免费提供增值服务和特色商品；商家借助我方平台宣传其特色产品和服务，活用新媒体，与“东营通”合作发售“通心粉”卡，抓住优质客户。四是开展“10个一”工程营销。多一句问候、多一次微笑、多一次擦车服务、多卖一桶车用润滑油、多推销一张加油卡、多转化一个高标号客户、多卖一件非油商品等，用优质服务和开口营销吸引顾客、打动顾客；五是开展“调结构 增毛利 提质量”工程，蓄力客户“92#升级95#”转型，设立95#高标号“体验日”，将每人每天转化指标量化，实行话术营销，累计升级客户1945个、升级销量447吨。
围绕“快速触达客户”做文章。东营销售确立了“打造全自助特色客户营销体系”目标， 依托全自助加油业务，推进“管理客户”信息化、数据化。依托微信平台，迅速搭建了“中国石油东营销售”公众号，推行了微信平台营销，同时将联盟合作搬上了微信营销。一是线下推进联盟合作。联盟合作小团队对周围商圈进行了“地毯式”普查，初步筛选出了177家具有合作意愿的商家；确定合作方向，商家推介我方全自助加油、能效燃油、优惠信息等，免费提供增值服务、特色商品以及优惠政策；商家借助我方平台宣传其特色产品和服务，实现客户共享。
6.激励员工销售
一是创新薪酬机制，实现吨油工资向档级工资转变，以加油站销量为基础，对加油站岗位员工薪酬进行定岗定档，分为8个档级，确定档级薪酬，通过量化的绩效分数和当月日销量进行升档、降档；推行“效益工资”，根据各加油站的汽柴比划分考核指标及权重，划分为纯汽油的加油站、柴油占比高的加油站、汽柴比例均衡的加油站三大类，明确汽油销售、高标号汽油销售、非油收入、非油毛利、管理服务的考核权重，精准激活员工销售活力，营造“多劳多得”的销售氛围。二是突出双向激励，固定月度业绩类考核，按照汽柴油站类型换分，细化油非卡服务等指标得分档级、阶梯兑现；通过“月度内部明电”形式灵活管理类考，灵活调整、确定月度重点管理工作，统计通报内部明电完成情况，督促员工当月补足经营管理短板。三是优化晋升机制，突出营销和创新能力，将销售业绩、创新能力、岗位技能等划分不同权重，确定 “推荐—竞聘—实习—上岗”人才晋升流程。四是明确员工培养需求，规划员工职业成长路线，设置专职党支部书记，选拔任命加油站经理、调整交流任职站经理通过“三重一大”决策机制和选人用人机制有序推进；定期组织后备站经理竞聘，先后选拔出后备站经理17名；定期召开大学生、新员工座谈会，编制下发了大学生和新员工培养要求，跟踪培养公司后备人才。五是开启“全员个人成长计划”，完善人才成长渠道，为优秀员工提供宽阔的发展平台，设置正向奖励督促员工个人主动成长，先后奖励了2018年通过山东销售公司技能鉴定的员工、2018年技艺之星等，激励人才队伍的健康成长，激活员工销售活力。
参考文献
[1]中国石油新闻中心，中国石油集团“十三五”发展规划解读，2016-04-26.
[2]东营新闻网，东营人均汽车拥有量为全国的25倍平均每4人有一辆，2019-01-28.
论文作者:孟鹏伟,刘秀云,赵辉,丁艺
论文发表刊物:《基层建设》2019年第12期
论文发表时间:2019/7/17
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