“顾客导向”营销实践的发展及思考，本文主要内容关键词为：导向论文,顾客论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
众所周知，第二次世界大战之后，由于科学技术的进步，生产力的发展，宏观经济政策的调整，企业竞争的加剧，特别是买方市场的普遍出现，使得以美国为首的西方企业的经营思想发生了一次根本性的变化，即由以产定销的生产和推销观念转变为以销定产或供需定产的市场营销观念。企业的实践也在不断地证明，只有市场或顾客的需要才是保持和推动企业生存和发展的动力，企业的一切行为都必须以市场或顾客的需要为出发点，以满足市场或顾客的需要为归宿。
美国哈佛商学院教授西奥多·莱维特1960年在《哈佛商业评论》上发表了一篇题为《营销近视症》的论文，首次提出了“顾客导向”这一概念。莱维特在分析了行业兴衰的原因之后，指出任何行业都不应该仅仅是一个生产产品的过程，而应该是一个使顾客满意的过程。几乎每一个行业都有一个高速增长的开始，但持续增长一段时间之后，就会停或下降，其原因就是管理者们看不到对自己产品的竞争，只是致力于提高生产率降低成本。因此，只有采用“一种彻底的顾客导向管理，才能使增长的行业续增长。”莱维特以美国铁路为例说明他的观点：该行业的衰落就是因为铁路的管理者只是把自己的业务看成是铁路——一种技术产品，而没有看作是运输——一种顾客服务。他还批评美国的汽车制造商们所持的生产观念（也称“福特主义”），指出他们只是不断地向顾客提供他们认为顾客应该要的东西，“从未真正研究过顾客的需求”，“而研究的仅仅是厂商们已经决定向顾客提供的东西。”莱维特的结论是，任何企业要想成功，任何行业要想长盛不衰，就要改变传统的观念，真正地以“顾客及其需要为出发点”，而真正的以顾客为导向的企业所提供的东西不是由卖主决定的，而是由买主决定的。
莱维特的论文随后产生了巨大的影响，其本人也因此而成为著名的管理大师。事实证明，“顾客导向”不仅是市场营销观念的精僻概括，也是指导企业营销实践的行动指南。人们行动的改变要受到观念的限制，而观念的更新要受到社会经济文化等条件的制约。美国企业从生产导向转到营销导向花费了几十年的时间，付出了百万人失业的代价。时至今日，“顾客导向”已成为市场经济条件下企业的必备观念，企业决策的基本前提就是顾客的需要，顾客的满意就是企业绩效的衡量标准。“顾客导向”不仅在市场学理论中占有重要位置，而且为无数企业的成功起到重要作用。
随着世界经济的飞速发展，企业竞争的日趋激烈，人们对“顾客导向”的认识在不断地深化和拓展，某些先进企业有声有色的营销实践也赋予了“顾客导向”以新的含义。
超越现有的顾客
美国一家汽车公司用了5年时间开发出一种新车型，从款式、风格到装置、性能均来自于大量的市场调查，可是问世之后才发现只能与3年前日本的某种旧车型相竞争。实际情况是，美国厂商的确在忠实地跟随它的顾客，可是顾客却在紧跟日本厂商，因为日本厂商更具远见和想像力，能开发出消费者喜欢但自己却想不出来的新车型。
日本索尼电器公司以开发新产品的能力而著称于世，从随身听到摄录一体机，为数众多的产品都是世界首创。该公司成功得利于他们对市场需要和新产品开发问题的独到见解。索尼公司总裁盛田昭夫这样说过：“我们的计划是用新产品领导公众，而不是问公众想要什么东西。公众并不知道生产什么，而我们知道。因此我们不去做大量的市场调研，而是对产品及其用途进行重新思考，力求通过对公众的教育和宣传来创造一个市场。”
上面的例子说明，企业在坚持顾客导向原则时，不能仅仅局限于现有的顾客：一方面要注意顾客的变化，因为今天的顾客不一定就是明天的顾客；另一方面还要努力发现尚未开发的需要和顾客。美国的两位管理学者哈梅尔和普拉哈拉德用一个二维图形来说明这种情况。如图所示，纵轴为顾客的需要，包括顾客能够明确表达的需要和尚不能明确表达的需要；横轴为顾客，一类是当前已经得到服务的顾客，另一类是尚未得到服务的顾客。在整个图形中，顾客明确表达的需要和已经被满足的顾客仅仅是全部市场机会的一部分，而占图形3/4的都是顾客尚不能明确说明的需要和尚未被满足的顾客。很明显，这就要求企业在努力满足现有顾客和确切需要的同时，还要不断地寻找尚未开发的需要和顾客，只有这样才能保证企业的持续发展。换句话说，“顾客导向”中的顾客不仅包括现有的顾客和需要，更要包括潜在的顾客和需要。如何才能发现潜在的顾客和需要呢？上面的例子也给了我们很好的启示：一是不能单靠传统的市场调查方法，因为调查的对象都是“现有的”顾客，调查出来的结果也只能是他们当时能够“明确表达的”需要。二是要靠生产者的努力。在高新科技迅猛发展的今天，专门从事研究、开发和生产某一领域产品的企业自然要比不具备专业知识的顾客更具远见，更有可能提出全新的产品来。由企业提出新产品，并不意味着否定“顾客导向”，因为新产品能否获得成功，还要取决于最终能否被顾客所接受。
超越现有的产品
一家外国复印机公司的推销员在对一个客户进行例行性访问时，发现在下班之前的半个小时内很多人在复印机前排队复印。若从一般的顾客需要角度出发，解决这个问题的方法就是提供速度更快的复印机，或最简单的办法让该公司再买一台复印机。这位推销员进一步发现，排队复印的人中有一半是在复印私人东西，比如个人的汽车保险单，出生证明，养犬执照等。若还是从单纯的顾客需要出发考虑这种现象，那么解决办法有可能是要求技术人员设计一种能自动识别并避免员工复印私人东西的复印机。但是这位推销员突破了原有产品的概念，从新的功能角度来考虑，产生应该向个人提供复印机的想法。经过技术、生产部分的艰苦努力，售价不超过1000美元的个人复印机终于成为日本佳能公司获得极大成功的新产品。
一般情况下，企业对现有的产品和市场比较熟悉，经验丰富，但是这种情况有时也会限制企业对新的市场机会的开拓，此时企业就要从现有产品或劳务的传统定义中摆脱出来，另辟蹊径，对其功能性进行重新思考，就有可能找到“柳暗花明”的新机会。电话机问世近百年来，没有什么根本的变化，而摩托罗拉公司却设想把电话号码分配给个人，而不是传统的各个地点，使人们无论在哪里都能通话。这个设想给摩托罗拉带来了巨大的发展机会，成为全世界移动电话厂商中的“大哥大”。70年代时电脑只能在政府机关或大公司的机房里才看到，因而要说一个孩子能有一台那简直是个笑话，可是苹果公司却在研制“每个男人、女人和儿童拥有的电脑”，这就是1977年推出的“苹果Ⅱ”，它比IBM公司的PC机要早4年。以全新的技术改造传统的产品功能，或者在原有的产品的基础上加上新的功能都能使企业的产品范围得以拓展。前者的例子就是雅马哈生产的电子钢琴，后者的例子就是日本TOTO公司生产的“智能洁具”，该公司把微处理器和控温装置安装在抽水马桶上，使之具有能调节水温、力度的洗涤功能和烘干功能，还能记录使用者的健康数据，甚至必要时能把信息提供给医生。
超越现有的经营业务
企业要探索新的市场机会，还要尽量避免受到现有的经营活动的限制。管理者决不能仅仅把自己的组织单单视为若干个SUB或业务部门的总合，而是应该看成是一个整体性的“核心能力”。原因很简单：任何产品都有生命周期，任何市场也有其成熟期或衰退期，企业把自己的命运仅仅与某个产品或市场联系起来，那么该产品或市场的衰落也必然是该企业的衰落。企业中不同的SUB或业务部门是由具体的产品或市场来界定，而企业的核心能力却反映出企业所能提供的顾客利益。比如苹果公司的“用户友好性”、索尼公司的“小型化”、摩托罗拉的“移动通讯”等。这些企业之所以能获得成功，其独特的核心能力或专长起到了关键的作用。
佳能公司的经营业务包括照像机、复印机、打印机等，但它从未把自己仅仅看成是由这些面向市场的SUB所组成的，若是如此，那么其大量的技术革新与开发的结果也只能是更多的照像机、复印机和打印机。佳能公司的技术是其光电、机电一体化技术，它正是靠这个核心能力不断地开拓着新的业务领域。索尼公司是世界第一家研制并生产出袖珍半导体收音机的公司，但它并不认为它的收音机业务会有更大的发展，而是充分利用在开发袖珍收音机时逐渐形成的核心能力——小型化——源源不断地开发出各种各样的便携电子产品。日本本田公司是以制造摩托车起家的，它的核心能力是全世界领先的发动机制造技术，正是由于这个核心能力，它才能成功地把市场扩展到汽车、草坪修剪机、园艺拖拉机、船用引擎和发电机等产品上。
在市场经济条件下，以“顾客导向”为中心内容的市场营销观念已经成为企业决策的行动准则和指导思想，也是保证企业生存与发展、竞争取胜的基本前提。面对国外成功企业丰富多采、令人称道的营销实践，再对照我国国有企业的经营状况和存在问题，不能不使人产生深深的思考。
随着我国社会主义市场经济的逐步建立，宏观经济环境的改变，特别是在经历了十几年经济体制改革和企业改革的考验之后，我国国有企业的经营观念已经发生了很大的变化。市场学理论知识的普及培训和各种媒体的宣传早已使人们熟悉了“顾客导向”这一专业词汇；企业面临的经营环境和正反两方面的经验教训也确实使之深感到“顾客导向”的威力和重要。但是从我国企业水平不高的管理实践和经营绩效来看，这个符合市场经济规律的观念还远远未发挥它应有的作用。当前我国某些企业经济效益不好的问题仍未等到很好的解决，其主要原因之一就是由产销衔接不好所致。据统计，全国37万家工业企业今年5月末的积压产成品资金已达到5090亿元。如果企业真正是以“顾客导向”为经营观念，这种情况是不会出现的。
从经营观念转换过程来说，可以把我国企业分为尚未转换、正在转换和已经转换三类。尚未转换观念的企业十分明显地表现出计划经济的特征，人财物供产销仍听命于上级，吃惯了“分配饭”，在市场变化、产品滞销、企业亏损面前束手无策、怨天尤人，一味地要求政策倾斜和上级照顾，甚至幻想一天市场会变“好”，哪个部门会继续包销自己的产品。在这类企业中，外贸部门拿来样品和订单，企业却以生产、技术等条件拒绝接受的情况也时有出现，这完全反映出企业所持有的是地地道道的生产观念。这类企业大部分处于亏损状态，如若不更新观念的话，亏损是无法消除的。与第一类企业形成鲜明对照的是那些已经完全具备“顾客导向”市场营销观念的企业，这些企业能真正地以市场为中心、以顾客需要为目标去组织一切经营活动，他们普遍重视并开展科学的市场调研，捕捉市场信息与机会；他们能根据具体经营环境，提出切实可行的经营战略和灵活多样的营销手段；他们也建立了包括产品开发、生产制造、质量检控、物资保证等内容的全面管理体系，以确保及时地向市场提供对路的产品。更为可贵的是，有些企业和国外先进企业一样，已经超越了现有市场和当时需要的局限，从单纯地适应市场上升到了引导市场的高度，天津天磁公司就是很好的一例。他们从市场观念出发，发挥本厂磁材料生产优势，大胆地提出了“创造健康”的企业宗旨。在短短的几年内，天磁开发的产品已有五大类，二百多个品种，其中包括几乎家喻户晓的天磁杯、天磁矿泉壶、天磁热宝等。这些产品多数为天磁人所首创，充分体现了天磁“创造市场，引导消费”的企业发展战略。
我们认为，从总体上讲，没有转变的和已经转变的均属少数，而大部分企业仍处于观念的转换之中。这些企业已经认识到转换市场观念的必要性和紧迫性，并且也开始努力改变原先的作法，按照“顾客导向”的要求去经营。但是观念的转变和实践的提高都不是能一蹴而就的，需要有一个不断认识总结过程。一家公司参照国外产品生产了一种“可视门铃”，但没有一个月产品就退出了市场，因为中国的消费者的收入状况，还没有达到花近三千元买一个东西放在门外的水平。这说明厂家对“顾客导向”的内涵还没有真正理解。还有一些企业，尽管具备了顾客导向观念，有了满足顾客需要的愿望，但因尚未建立市场调研、预测、决策、开发、生产和营销一体化的新机制，造成或市场取向不明、或难以适应市场、或丧失市场机会的情况。
我国企业当前面临建立现代企业制度的历史重任，但目前大多数企业没有完成机制的转换，企业的功能、管理方式和管理制度都没有发生根本性的变化，因此就需要把企业的改革与改组、改造和加强管理结合起来。如果我们企业在产权清晰、权责明确和政企分开之后，真正具备了“顾客导向”市场营销观念，实行管理科学，那么就能在世界经济的竞技场中占有一席之地。
