分销链选择中的十大陷阱，本文主要内容关键词为：十大论文,陷阱论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业生产的产品，从生产者向终端消费者转移过程中所经过的一系列环节，构成企业价值链中分销链条。如同维持人体血液循环通畅无阻的血管一样，分销渠道是否畅通，决定企业资金循环周转的快慢，从而关系到企业的成败。索尼公司总裁盛田昭夫曾说过，“若没有代理商，我简直不知道营销中将面临多少困难”。在我国，2000年伊始，国内外知名石油公司争先恐后地抢购加油站，中石化、中石油“近水楼台先得月”；BP、美孚、壳牌也纷纷登陆，加入抢购风潮。最近，“乐华”彩电从“国美”超市退场。因此，分销渠道的正确选择，愈来愈受到企业的重视。面对日益激烈竞争的市场和消费者需求的多样性、复杂性以及日新月异的高科技所带来的产品寿命周期的“折寿危机”，更让企业感到巨大的压力。然而，不幸的是，国内许多高层营销管理者依然缺乏分销渠道整体观念，仅把资金、技术、人力、设备等视为企业资源，未把分销渠道看作企业核心战略一部分，并存在种种“心理盲区”或“心理误区”。
误区一：缩短销售渠道就贴近了消费者
销售渠道的长短，一定程度上取决于消费者的需求、产品的特质性与企业赢利分配能力。缩短销售渠道，不一定就意味着实现了同消费者有效对接，“短时空”不是企业分销目标，而感知消费者信息，随时掌握市场需求的变动尤为重要。定制营销产品更要求企业必须具备敏感的观察力、敏锐的感知力与敏捷的反应力，否则，就无法预测和掌握瞬息万变的市场，培养忠诚的消费者。目前我国“手机超市”、专卖店与手机商场的出现，为手机用户提供选择便利的同时，难免出现鱼目混珠、杂乱无章的局面，不少专卖店，收购低价手机，经过精心组装，进行伪劣产品的销售，值得手机厂家时刻关注，选择自身的销售渠道。保险营销市场也尤为突出，众多的保险推销人员到处摆地摊，上门串户推销，给人以传销的感觉，极易造成保险功能的紊乱，违背了保险市场的初衷，严重败坏了保险公司的形象。反观“永大光明”等外资保险企业，统一的职业培训，统一的售后服务标准，给人真诚可靠的感觉。
误区二：自建销售网络好于中间商销售
许多企业认为，建立自身的销售公司、分公司、办事处，专卖店等分支机构，实现与消费者需求心灵上的直接对接，便于了解消费者需求，适应市场变化；同时，减少中间商瓜分企业利润，“肥水不流外人田”。其实，自身销售渠道未必有利于销售与管制。一对一直复式营销需要人力资源网、配送网络、信息网络的有力支持，消耗过多的人力、财力、物力、智力。面对广袤无际的市场，遍及大江南北的消费者，市场信息分散，很难收集、归纳与整理；臃肿的销售体系相互间缺乏沟通，不利于长远发展。更致命的是，企业过多的产品衰退期重合，庞大的销售体系就会成为一叶孤舟，毫无用武之地。三株集团旋风式建立总公司、产品分销中心、战区指挥部、子公司、工作站五个等级组成的销售集团，迅速开辟并占领农村市场。然而，三株口服液湖北老汉事件，加上庞大的军备开支，完备的自身销售体系也无济于事，反而加速三株王朝的崩盘。山东农产品进入日本市场，不得不依赖日本本地零售连锁网络实现农产品的销售，否则，根本打不开日本市场，难怪山东老农惊叹“钱都让日本零售商赚走了。”
误区三：彻底根除冲突
在合作过程中，冲突是难免的，也不能根除的，只能顺势化解。对立性冲突，企业应当进行有效的制止和根除。良性冲突，可以加强相互间理解与信任，巩固和强化战略伙伴关系。联通CDMA新时空手机刚刚入市，面对电信成熟的GSM通信网络的挑战，不得不采取低价机高收费的隐性营销策略，无疑损害了手机生产商的短期利益，广泛引起手机生产商的不满。然而，联通通过与生产商结成长期战略伙伴关系，双方从长远利益出发，使生产商不断加盟，有力地推向市场。
误区四：相互合作仅当做权宜之计
高层营销人员认为，随着市场的变化，自身销售网络随之进行修补与完善，分销合作仅是权宜之计，一种相互利用的短期行为，用则合作，不用则分手，合作不可能维持长久。再者，若分手投入太多，沉没成本高，得不偿失。其实，随着整合营销的观念深入，成员间的相互合作与支持非常重要；彼此相互间信任加深，反而节约监督与制约成本，有利于企业集中精力，进行产品开发。重新寻找新伙伴，也会花费过多的时间、精力与金钱；一旦合作破裂，造成孤军奋战的局面。长虹的济南“罢售风波”，使高层管理者不得不调和相互间的利益分配，重新审视销售渠道的建设与维护。微软的中国“维纳斯计划”，联想、方正、紫光等知名企业纷纷加盟；而中科院推出的“女娲计划”，只有长城一家支撑，相信加入微软的中国企业不仅仅充当分销的配角。
误区五：政策越优惠，产品会更加畅销
许多弱小企业，为了开辟市场，提高市场占有率，盲目地给予分销商过多的优惠承诺，其实，产品是企业综合实力的体现，对于未知的产品，消费者明智地回避；过多的优惠措施，容易养虎为患，消费者就会给予企业威胁，甚至反目成仇。神州电脑2001年始建于深圳，经过短短四个月的发展，已成为中国电脑十大品牌之一。为了销售向纵深方向发展，开发三、四级电脑市场，神舟采取“特许加盟，连锁经营，共同赢利，共同发展”的销售模式。利润分配方面，公司总部严格规划好公司、加盟店、消费者之间的利益界限，依据销售利润空间有力进行三者之间的平衡与协调，合理分配利润空间，实现共同经营，共付盈亏，共同发展，保持三方的积极性。
误区六：分销渠道建成后，至少管用一段时间
渠道的建成，仅是迈向消费的第一步，随着市场容量、消费者需求、产品寿命周期的变化，企业需要动态地进行调整，重新选择目标市场、细分市场与产品再定位，适当进行中间商的增减，整合优化配置与渠道创新等。联想创立初期，采用直销模式，随着与代理商矛盾的明朗化，彻底放弃直销，建立制造商、一级代理、二级代理，直到用户国际流行模式；1998年，进一步加强一体化建设，不仅将代理商纳入销售体系，而且纳入培训体系，实现产品无限扩张能力。2000年，联想科技商城入驻海龙大厦，综合经营各种电脑品牌，进一步缩短分销渠道，直接面对消费者。最近，海尔店中店、长虹仓储直销，更是渠道创新的结果。
误区七：中间商多，粗缆长栏型销售网络好
“分销者越多，销量越大，利润越丰厚。”是营销管理者常见心理现象，然而，过多的分销商，也会使“中间商利润”锐减，容易出现恶性竞争、降价销售现象，不能有效地对分销渠道进行整合与调控；销售渠道加长，交货时间被迫延长，产品损耗大，资金周转速度缓慢，信息传递效率低，不能正确地了解需求、认识需求、掌握需求、创造需求与满足需求。美国DELL公司，首先成功越过经销商，直接面对消费群体，形成一对一销售。这种逆向经营的分销模式使DELL公司飞速发展，销售业绩直线增长；三九集团下属的精细化工有限公司，通过构建经营部这个利润中心平台，实现了与大型商场、连锁超市、中小商场的超级链接，深度上进行自由拓展。
误区八：中间商实力越强越好
“大树底下好乘凉”，依赖中间商的实力，自己的产品一定会如虎添翼。但是若不能获取足够的利润，中间商抬高自身身价，要求更多的发言权，企业轻易失去控制权，营销战略更不能实现。因此，尤其对于弱小企业，借助知名度高的分销商销售产品的同时，必须提高自身的知名度、美誉度，树立自己的品牌，培养自己的消费群体。联想1988年有了自己的品牌后，却做起了美国AST产品的代理，原因认为联想还很弱小，没有明显的名牌优势，自己的分销网络与经验运作能力都还不够；10年代理之后，成功地依赖自身实力，不断地拓展，树立名牌优势。
误区九：选择好的中间商后就大功告成
选择好的中间商后，企业认为产品就等于自动销售。其实，这仅是迈向销售的第一步，不代表整个销售活动。受到巨大利益的诱惑，中间商反戈一击，投向竞争对手的营地。因此，企业应当正确地与中间商建立战略联盟伙伴关系，共同并肩作战，进行市场研制、开发、生产与销售，共同开拓市场，寻求更多的消费支点。否则，就会养成企业惰性，造成自身市场敏感度、抵抗力与免疫力的下降，树立不起自身的品牌。以软件起家的方正集团，开始时没有自己的PC机，在销售软件的过程中，发现顾客这方面巨大的需求，毅然选择了DIGITAL PC的代理，双方共同协作，拓展市场，1998年销量进入前五名。以后不断发展，成为知名品牌。
误区十：零售覆盖面积越宽广越好
一般企业认为，覆盖面积越宽，企业触角越长，伸向全国各地，乃至全球，从而正确地触摸到各地市场的脉搏，进行市场开发与预测。一个分销网络的成败，很大程度上取决于分销网络中的各处关键性结点。不同的网络，其结点的数量、位置、连接方式不同，过多的结点，不仅耗费大量的人、财、物，而且物流、信息流、资金流很难同位（即使同步，也会造成浪费）；同时覆盖面的盲目拓展，很容易出现纰露，造成连锁反应，给对手留下攻击的空间。1995年，面对封闭、闭塞、孤立分散的农村消费市场，三株集团依赖行政区划布置销售网络，依托本地销售人员进行基层示范与演示，开拓销售的深度与广度，最后成功地启动农村消费市场，创立具有特色的“三株农村销售市场”体系，使1998年销售业绩达到80亿，这是三株成功的一面。
兵无常势，水无常形。市场上没有唯一的成功渠道模式，要求企业必须结合自身的规模、产品的特点、原有的销售网络优势，不断进行分销渠道的整合优化，融入企业价值链之中，使企业主动地去适应市场，开拓市场，并最终占领市场，有力推动企业的发展。