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一、家电行业营销渠道冲突问题综述
家电营销渠道是一个复杂的系统。渠道由不同利益主体构成，由于渠道主体利益和目标的差异性，冲突是渠道运作的常态，是组成营销渠道各主体之间的一种敌对或不和谐状态。渠道主体之间合作不利，生产企业的渠道策略就不能得到有效的实施，渠道价值链的价值也就不能高效的实现。但无论渠道构建的多么精良，管理的如何优秀，渠道主体之间的冲突是无法避免的。如何认识、分析、控制渠道冲突是管理者头疼的问题。窜货是渠道冲突的极端表现，以家电行业为例，家电产品在不同区域、同区域窜货现象极为严重。要保证渠道系统的高效率运行，渠道冲突的预防及控制就显得尤为重要。
我国家电行业已由成长期转化为成熟期，相对于成长期，供需条件发生变化，行业利润率不断下降。激烈竞争使得行业已重新洗牌，成为少数大企业的天下。作为我国市场化程度最高的行业之一，家电制造行业已经进入了微利时代。
我国家电业的分销渠道管理存在诸多问题，导致渠道成员关系恶化，渠道冲突此起彼伏。同一地区的多家代理商基于客户和库存的压力，进行价格恶性竞争；经销商蓄意向辖区以外的市场倾销产品，以获得非正常的利润，在我国市场上窜货已演变成为恶性窜货；渠道商的地位提高，双赢观念的缺乏，凭借渠道资源优势向家电企业讨价还价；上游企业对渠道成员的信任度和渠道成员对上游企业的忠诚度都在下降。
行业的不同发展时期对于营销渠道有着深刻的影响。竞争环境的变化，促使企业要对产品的价格、营销渠道、促销手段进行调整和整合以适应环境的变化。而企业表现在营销渠道上就是，拥有更好的渠道管理技术和更高的服务来拉拢消费者，提高销售。成熟期的家电行业必须对营销渠道做出重新整合。
基于家电行业渠道发展的趋势，如何构建高效的营销网络是家电企业面临的重大问题。无论企业建立怎样的渠道模式，高效、畅通是渠道的最终目的。
二、家电行业营销渠道冲突及其成因
家电营销渠道主体利益和目标的差异性，以及拥有渠道资源的丰富程度不同，使得冲突不可避免。各渠道成员拥有的渠道权力大小不同，多种差异性导致不同种类冲突的出现。渠道越是复杂，依赖关系越是难以控制。
(一)家电行业营销渠道冲突
1、传统家电营销渠道模式的冲突
在传统家电营销渠道模式中，经销商从属于企业。此种模式只采用单一渠道方式，经销商完全受制于生产企业所制定的销售政策。在整个营销系统中，企业是渠道中心，是渠道权力的绝对掌控者。几乎不存在权力的依赖关系。缺少了两者之间的博弈，冲突很少发生，所以一般认为，在单一层级分销模式中，纵向类型的冲突被认为是不存在的。因为，在单一层级分销模式中，制造商或供应商与分销商之间都缺乏多重分销中的那种替代性选择，所以，在一定的条件下，双方都倾向于维持一种长期合作的稳定关系。
2、多重渠道分销系统模式下的冲突
在多重渠道分销系统模式下，无论是纵向冲突还是横向冲突都表现得较为突出。此种渠道的设计着眼于销售区域的市场空间大小差异、不同市场生命周期、不同品牌等来建立多种销售渠道。对营销网络渠道进行组和、整合，建立立体网络，形成多渠道营销系统。例如，某家电企业的家电产品原来通过代理商销售，当它决定同时采用特邀经销商来销售时，代理商就会表示强烈的不满。
批发商、零售商、分销商以及自营店多种渠道的同时采用必然加剧系统的复杂性。当某一渠道降低价格(一般发生在大量购买的情况下)，或降低毛利时，其他层次的渠道成员就会尤为不满；由于不同地区的需求量不同，企业给予经销商的优惠政策不同，在经销商之间就容易发生窜货现象；公司所设立的各个销售分公司也会因为销售目标的差异制定，而选择恶意窜货；某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小，而提供的服务(如广告，推销等)太少；零售商对批发商或生产企业，可能也存在类似的不满。一方面，越来越多的分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式销售商品，这就不可避免要同下游经销商争夺客户，大大挫伤了下游渠道的积极性；另一方面，当下游经销商的实力增强以后，不满意目前所处的地位，希望在渠道系统中有更大的权利，向上游渠道发起了挑战；在某些情况下，生产企业为了推广自己的产品，越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道间产生矛盾。
另外，灰色市场营销的冲突也显得很突出。灰色市场营销往往导致制造商与其分销主体以及授权分销主体与未授权的分销渠道主体之间的冲突。
(二)家电行业营销渠道冲突的原因
家电业产生冲突的原因有很多，总结起来主要有3点：
(1)制造商和渠道商之间的利益目标不相容，追求各自利益最大化的目标必然导致渠道之间的冲突。渠道冲突根源于他们之间固有的经济利益和社会分工的相互依赖关系。作为一种相互依赖关系，需要制造商和渠道商之间的合作，然而，制造商和渠道商为了获得最大限度的自主权，于是依赖问题的建立就带来了利益的冲突。这种冲突表现见下表。
(2)制造商和渠道商之间的渠道权力发生了变化。市场转型、买方市场的形成，家电企业生产能力过剩引发过度竞争，制造商和渠道商在争取渠道权力的过程中，渠道商的力量逐渐显示比制造商更大的成长性。在市场转型的过程中完成了原始积累的渠道商，由于拥有丰富的渠道资源，增强了渠道上游企业对它的依赖程度。制造商对渠道商的依赖性越大，被渠道商获得的权力就越大。因此，权力就必然重新分配，制造商的市场决策权也必然会受到威胁。渠道商一旦掌控终端市场也就掌控了生产；渠道品牌的建立必然淡化产品品牌观念。这种变化迫使制造商改变固有的思维定式，分销渠道已不再是由制造商绝对控制。与渠道商合作、加大对渠道的控制力已是必然选择。
(3)家电业自身也是产生渠道冲突的原因之一。主要在于制造商对自己与渠道商之间的关系认识不清。厂商之间到底是一种交易关系还是一种合作伙伴关系？或者是一种战略同盟关系？实际上，从目前家电厂商渠道冲突的表现及他们在渠道中的具体行动看，大多数制造商与自己的渠道商之间实质上还是一种交易关系，是一种控制和反控制的关系，虽然也有合作关系存在，但二者关系松散，利益相对独立，短期行为严重。许多家电企业还把厂商之间的关系看成是一种博弈关系，因此还远未形成真正的战略伙伴关系。
三、家电行业营销渠道冲突问题解决的对策建议
厂商渠道冲突是渠道关系中必然存在的现象，不能被消灭或根除。制造商应该积极做好渠道冲突的管理工作，把厂商渠道冲突控制在适当的范围之内，确保厂商渠道的健康高效运行。
1、构建伙伴型渠道关系
为了提高厂商渠道的质量和效率，在保证制造商和渠道商双赢局面的基础上，家电业应从团队的角度来理解和运作其与渠道商之间的关系，以协作、双赢、沟通为基点，建立伙伴型营销渠道来加强对渠道商的控制力，为消费者创造更具价值的服务，并最终实现企业渠道管理的目标。伙伴型营销渠道是在相互信任和共同长远目标的基础上，由不同层次的伙伴关系构成的一个分销网络系统。在这样的系统中，合作伙伴之间的利益是一致的，目标是同一的，所有成员追求的是整个系统的利益最大化前提下的各自利益最大化。伙伴型渠道关系的构建，可以解决家电业由于厂商之间的利益目标不相容而导致的渠道冲突。
2、实施信息保护型渠道冲突的处理
首先是谈判。谈判的目的是在于停止制造商和渠道商之间的冲突。在谈判过程中，每个成员放弃一些东西，从而避免冲突发生。事实上，用谈判解决冲突时，需要制造商和渠道商形成一个独立的战略方法以确保问题的解决。
其次是调解。有效的调解可以成功地澄清事实，保持制造商和渠道商的接触，寻求达成共识的可能性，促使双方同意某些提议，并且监督协议的实施。
最后是退出。解决冲突的最后一种方法是及时退出该渠道。当冲突不可调解时，退出是一种可取的方法，退出意味着中断与某个或某些渠道商的合同关系。放弃某种渠道，消除不必要的资金占用，盘活资金，提高资金的流动率和使用效率，使得失去平衡的渠道系统恢复正常。
基于依赖关系的制造商与渠道商之间的冲突
制造商 渠道商
交易方式的选择 高价出售、现金交易 支付低价、商业信用
市场目标 占有市场、销售额及利润增长
维持舒适地位
销售产品 只销售自己的产品 销售好卖的产品
折扣
将折扣让给消费者 把折扣留给自己
广告
希望渠道商为自己的产品做广告 要求制造商负担广告费用
3、窜货的控制与管理
窜货作为渠道冲突的一个典型问题，家电行业所面临的窜货问题尤为严重。针对家电行业的特点，提出以下几点对策对窜货进行控制与管理。
(1)稳定价格体系。建立合理、规范的级差价格体系，同时严格对于自己有零售终端的总经销商的出货管理。为使各地总经销商都能在同一价格水平上进货，应确定厂家出货的总经销价格为到岸价，所有在途运费由厂方承担，以此保证各地总经销商具备相同的价格基准。
(2)以现款或短期承兑结算。从结算手段上控制商家因利润提前实现或短期内缺少必要的成本压力而构成的窜货风险。建立严格有效的资金占用预警及调控机制，根据每一商户的市场组织能力、分销周期、商业信誉、支付习惯、经营趋势以及目标市场的现实容量、价格弹性程度、本品牌市场份额等各项指标，设立发出商品资金占用评价体系，以使铺货的控制完全量化，将发出商品的资金占用维持在一个合理的水平，避免因商家占用较大而形成冲货的恶性“势能”。
(3)有利有节地运用现金激励及促销。从激励经销商的角度讲，销售奖励可以刺激经销商的进货力度。但正如前面提到的，涉及现金的返利措施容易引发砸价的销售恶果。因此，销售奖励应该采取多项指标进行综合考评，除了销售量外，还要考虑其他一些因素，比如价格控制、销量增长率、销售盈利率等。为了消除冲货现象，甚至可以把是否冲货也作为奖励的一个考核依据。同时，返利最好勿用现金，多用货品以及其他实物。促销费用也应尽量控制在厂商手中为宜。
(4)制定合理的销售目标。制造商要结合经销商的市场实际情况，制定合理的年终销售目标，这样才能避免因目标制定过高而导致经销商的越区销售。
(5)规范经销商的市场行为。销售网络建设和管理者与各地经销商之间是平等的企业法人之间的经济关系；销售网络管理制度不可能通过上级管理下级的方式来实施，只能通过双方签订的“经销合同”来体现，即用合同约束经销商的市场行为。首先，在合同中明确加入“禁止跨区销售”的条款，将经销商的销售活动严格限定在自己的市场区域之内；其次，在合同中载明级差价格体系，在全国执行基本统一的价格表，并严格禁止超限定范围浮动；最后，将年终给各地总经销商的返利与是否发生跨区销售行为结合起来，使返利不仅成为一种奖励手段，而且成为一种警示工具。
(6)加强市场监管。设立市场总监，建立市场巡视员工作制度，把制止越区销售行为作为日常工作常抓不懈。对发生越区销售行为的经销商视其冲货行为的严重程度分别予以处罚。
总之，对于越区窜货现象，首先要识别其产生的真正原因，通过提高企业渠道管理水平，对其做到“防患于未然”。同时，对于市场上出现的越区冲货行为，一定要及时处理，决不可听之任之。
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