IT项目的团队管理，本文主要内容关键词为：团队论文,项目论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
在项目实施中，IT项目失败的比例明显高于传统项目。有些失败的IT项目通常还是前景被业内看好的，往往已注入了巨资，投入了大量的资源和人力。一份权威的统计报告显示：1994年，美国著名的咨询公司Standish Group对于8400个IT项目（投资250亿美元）的研究结果：项目实现其目标的占16%，项目补救后完成的占50%，项目彻底失败的占34%。
IT项目具有高风险的原因虽然多种多样，但僵化地照搬传统的项目管理理论、模式和方法，不能针对IT项目的特点实施管理来处理一些重大问题，是导致IT项目高风险的重要原因。IT行业是变化最快的行业，市场和环境在变，技术日新月异，人员不断流动，客户的需求经常变化等众多因素，使得IT项目变得越来越复杂和庞大。这就需要对传统的项目管理理论和方法重新认识，尤其是在团队管理方面。
导入案例：A和B是两家大型的国有电信企业，两年前合并改名为C，但实际两家公司并未合并，在管理上仍然是两个公司，并且业务重叠，存在诸多问题。随着WTO时间表的临近，2004年初，中国网通要求两家公司尽快实现企业重组和业务整合。A是一家用现代企业管理制度建立的公司，成立时间较短，员工年轻，富有朝气，工作效率高，工资水平也高。B是一家大型的国有老企业，人员臃肿，工资平均水平较低，知识老化，管理落后，但占有丰富的电信资源。
两家企业的整合实质上是A融合B，也就是人们常说的“蛇吞象”，难度之大是可想而知的。就产品项目部来说，小李是A公司原有的产品项目经理，曾在外企电信行业工作过5年，具有深厚的行业知识并对新技术具有敏锐的洞察力。小李是一个非常幽默的人，而且喜欢倾听，所以大家都愿意与小李在一起工作。小李对下属充分授权，鼓励新的产品策划和促销创意，他领导的项目团队虽然只有20多人，但非常团结，协作高效；老王是B公司产品经理，在电信行业工作了20多年，有一定的影响力，并且手下有近100人，但效率和积极性都很低。整合的过程是痛苦的，小李每晚和他的团队加班为整合开会，与大家沟通，每次两公司开会都是小李和他的团队发言，老王只是偶尔点头或象征性总结两句。这时上级给项目组下达了一个重要的任务：为了迎接电信日的到来，要求必须在这之前完成所有产品的整合工作，并从电信日开始做3个月的产品促销活动。产品项目部应该如何工作来完成任务呢？小李和老王谁会成为整合后C公司的项目经理呢？项目团队应该如何管理和工作呢？一系列棘手的问题都摆到了桌面上，并且时间紧迫。
二、IT项目团队管理的特殊性和重要性
首先看一下IT项目和传统项目在诸多要素方面的主要区别，表示如下：
表1IT项目和传统项目管理要素特征的比较
要素传统行业项目IT行业项目
项目团队 专用、稳定 团队精神、学习能力、需要授权、多个项目
共享人员、易流动
项目经理
强调经验 学习能力、沟通能力、风险管理能力、洞察
力、复合型人才
项目风险较低很高
新技术影响 不显著
经常导致项目技术或目标的改变
市场／环境影响 变化慢／简单变化快／复杂
项目目标和实施方案 较稳定
易变化
项目定义和范围
清晰、明确 模糊、易外延、随技术进步而变化
项目的控制关键路径 问题和风险管理
项目生命周期
阶段少
阶段多，更加重视项目的前期和后期
知识管理 有成熟的体系和模式无确定模式，需要不断积累
管理项目的数量
单一项目
复合项目
比较结果表明，IT项目和传统项目管理要素的特征明显不同，特别是对“人”的要求差异很大。IT项目人力资源管理的特殊性主要表现在三个方面：第一，对项目经理的要求不同；第二，项目团队的管理方法不同；第三，人员流动性很大。
许多公司的企业文化都是“以人为本”，对于IT企业来说，“人是企业最重要的资产”，那么对于IT项目来说，“团队就是项目成败的要素”，可见IT项目团队管理的重要性。例如，不少IT企业投入了大笔资金开发一个软件或系统项目，当项目进入关键时刻时，项目组的一个或几个关键人员突然离去，致使项目被拖延或失败的案例屡见不鲜。这充分说明：IT项目的成功与项目团队息息相关。正如IT项目管理专家理查德·默奇所言，“项目很少会失败，如果人不失败的话。”
三、IT项目团队管理的方法与实践
IT项目的团队管理，必须按照IT项目人力资源管理的特殊性来分步具体实施。
1.项目经理的胜任特征和选择标准
IT项目经理不仅仅如传统项目经理那样，掌握预算、计划和人力物力资源分配技术，还需要有许多重要的新的能力和品质要求。项目经理的胜任特征主要有：①团队管理能力；②学习能力和敏锐的洞察力：IT技术进步日新月异，所以要对本领域的发展状况和新技术的应用前景充分了解和把握；③沟通能力：与团队成员、上级和用户的沟通，得到他们的支持是获得成功的前提；④规避风险的能力；⑤解决问题的能力；⑥协同工作的能力；⑦业务经验；⑧管理复合项目的能力；⑨控制变更的能力；⑩商务谈判的能力。
IT项目经理的选择一方面需要考虑其岗位职责，另一方面需考虑项目成功与哪些个人素质相关。美国国家科学基金会在1997年出了一份题为《为未来打基础：信息技术业的能力标准》的报告，其中列举了好的项目管理关键的15项职能。
另外，1998年的一项研究，调查了100位IT项目经理，内容包括：有效的项目经理需要哪些关键素质，结果如表3：
表2所列的项目经理的15项职能和表3中有效的项目经理的9个最重要的特点，给出了选择项目经理的标准，为企业选拔和培养项目经理提供了参考依据。
案例：Usky公司是国内一家知名的从事航空软件开发和系统集成的IT高科技公司，主要为各家航空公司开发软件和集成项目，具有丰富的行业经验和较高的软件开发水平，但缺乏富有经验的项目经理，并且项目团队不稳定，成员没有归属感，公司业绩开始下滑。
2003年上半年，Peter作为项目总监加入了该公司。Peter八年前是某航空公司IT部门的项目负责人，后留学澳大利亚和加拿大，并在加拿大从事了六年的项目管理和咨询，具有丰富的经验，特别是在培养项目经理方面颇有经验和体会。Peter加入后，做的第一件事就是着手培养10名项目经理，随后对项目的组织、人员的激励进行了变革，团队成员士气高涨，愿意为项目出谋划策，尽责尽力。到2003年底，公司的许多项目都得到了用户的好评。Peter总结自己多年从事项目管理的经验，认为项目成功的因素在于四个“适当”：用适当的人，选适当的项目，在适当的地方，执行适当的过程。他认为对于Usky公司来说，最重要的是重视“人”的管理，培养出合适的IT项目经理。
表2项目管理的15项职能工作
1.确定项目的范围
2.识别项目干系人、决策人和逐级程序
3.制定详细的任务清单（工作分解结构）
4.估计时间要求
5.制定初步的项目管理流程图
6.确定所需的资源和预算
7.评估项目要求
8.识别和估计项目风险
9.制定应急计划
10.明确相互关系
11.确定并跟踪项目的关键里程碑
12.参与项目阶段的评估
13.保障所需的资源
14.管理变更控制过程
15.汇报项目状态
表3 有效的项目经理的几个最重要的特点
有效的项目经理
有表率作用
有洞察力
善于沟通 有决断力
必要时能够支持上级
善于激励他人
鼓励新观念新思想 支持团队成员
资料来源：Zimmerman,Thomas W.和Mahmoud M.Yasin，“美国项目经理的领导概貌”，《项目管理杂志》31～38页（1998年3月）。
2.IT项目经理如何组建和管理项目团队
首先，项目经理要明确项目团队需要什么技能。在项目的不同阶段所面对的风险也是不同的，所以需要不同的技能，要挑选具有不同技能的项目成员。在项目的启动阶段，项目的风险在于没有正确定义项目和需求，在于可能会低估了成本和时间，所以建议您在系统分析时考虑得要全面。在项目的运行阶段，风险在于开发、衔接以及对需求变化的防范上。在系统运行阶段，项目风险在于系统的调试、验收、文档的管理以及培训等方面。
然后，确定项目组成员。在项目定义确立的时候，就应该先将核心团队的成员确定下来，包括：系统分析员和设计员，关键的工程师，业务部门的员工，网络和系统工程师。但在项目的不同阶段会有不同的团队成员加入，他们有的是全职的，有的是兼职的。
最后，指定成员职责。核心小组成员在项目中有着更加广泛的职责。他们不但要明确问题的原因，还要为项目经理提供解决方案，要对项目的风险有早期的预警系统，同时为预防问题出现要有备用的方案，问题出现时要通力合作解决问题，并能和业务部门及客户实现良好的沟通。核心小组成员还应该具有管理能力，对项目小组中的其他成员进行管理，为项目经理承担部分工作。团队中的其他成员都有责任制定他们要完成的工作和工作细节，项目中使用的工具和方法，完成自己开发或其他工作的文档，根据项目情况调整工作计划，参与项目的会议等。
另外，确认是否需要聘请顾问。很多情况下，IT项目需要借助咨询顾问和承包商的力量和资源。例如：①缺乏某方面的技术、知识和经验；②政治上的原因：由于你聘请的顾问具有一定的影响力，在顾问的建议和帮助下项目才能最大可能取得成功；③项目中需要一个了解业务和产业情况的顾问。然而令人感到遗憾的是很多情况下并没有这样做，原因来自多方面，当然首先考虑的可能是成本的原因。例如，有一位朋友在国外公司从事安防软件的设计和开发工作，3年前回国自己开了一家安防软件公司，但产品在销售和推广过程中遇到巨大的阻力，主要原因是国家对安防产品要进行严格审查，进入壁垒很高，并且不允许国外的产品和软件进入。后来这位朋友聘请了一位业内专家作为公司顾问，结果许多问题迎刃而解，他的公司取得了成功。
作为项目经理，组建团队后如何管理呢？首先，要尽量使IT项目团队切实存在。由于许多IT工程师经常一个人在多个项目中担任角色，而且项目组成人员流动比较大，所以要尽量稳定队伍，并建立团队文化，才能实现有效的管理。其次，要激励和表扬优秀员工，激励和支持团队成员。用积极向上的态度面对问题和困难，并能帮助团队成员解决问题。最后项目经理的“个人感召力”和坚持原则也是一个重要的方面。
3.IT项目团队成员如何协同工作
当探讨团队的时候，不由得就会想到足球队的形象。我们都知道一个球队要想取得胜利，首先要有团队精神，所有的球员都齐心协力，配合作战，才能取得最终比赛的胜利。IT项目管理团队也需要足球队的团结一致和必胜信念。但IT项目本身并不像足球比赛有明确的规则和目标，项目成员又经常变化，职责不太确定，项目常常是阶段性的，项目经理又不是老板，没有给予团队成员薪酬和晋升的权力。在这种情况下如何实现项目成员的协同工作呢？
首先，创建团队文化。它既可以提高团队的凝聚力，同时也可以使项目组成人员更加协同的工作。团队的文化决定了人们如何共享信息、如何提出问题、如何解决问题、如何应对危机，同时还影响团队成员的关系以及合作等。特别是现代的项目管理往往涉及到系统之间、业务部门之间、甚至公司的整合等。可以从以下几个方面来建立和维系项目团队的文化：①首先在项目开始时就建立一些基础性的规章制度；②树立整个项目期间合作的榜样；③将项目团队的LOGO（标识语）或口号张贴；④组织定期的项目团队活动；⑤积极报道项目的工作等。
其次，对团队成员进行培训。项目经理常常会发现：他经过精心挑选的项目组成员在知识上、管理上和工具的使用上不能完全适应项目的需要，不能与团队其他成员协同工作，这时最有效的办法就是培训，熟悉工作流程、接口流程和技术知识等。另一种方式就是以老带新，让项目组中的核心成员或熟练工程师来“传帮带”。还有一种在今天许多IT企业里流行的培训方式e-learning，这样的企业将要培训的内容和新技术、新知识放在网上或内部服务器上，项目成员随时都可以学习。
最后，解决好冲突。项目团队成员之间或项目经理与成员之间会有冲突发生。产生冲突的原因也很多，主要包括：项目成员抵制项目管理；抵制采用新技术和工具；项目成员间个性的冲突；老员工和新员工之间的冲突等。只有防止和解决好这些冲突才能保证项目成员“心往一处想，劲往一处使”，使整个团队协同工作，避免无谓的内耗。①对于抵制项目管理的情况，在项目伊始，就与项目组成员共同讨论如何管理项目，按照讨论的方法管理并让项目成员自行制定自己的任务，尽可能早地建立起项目成员共同工作的模式。②对于项目成员抵制采用新技术和工具的情况，可以采用如下的方式：首先与成员讨论新技术的潜在收益和应用的成功案例，并向项目组成员传达新技术的应用前景和个人能获得的超前技能，能使项目和个人都受益。然后指明学习的过程和项目经理提供的帮助。③对于项目组成员个性的冲突和新老员工的冲突，可以采取从一开始就鼓励团队合作和共同开展工作来处理。
4.合理控制人员的流动
在跨度时间较长的项目中，有一些人员的流动是在我们的意料之中的。但是，如果人员的流动很大，特别是核心团队成员的流失，而他们的离开又不是在我们有预料和准备的情况下，这种情况将对项目产生较大的影响。因此要认真分析人员流动的主客观原因，制订出长远的深层次的留人措施。
从项目管理来看，要合理控制人员流动，保持项目团队稳定性，项目经理需要采取以下具体的预防措施，避免人员流动带来的负面影响，如：①与团队成员保持密切的联系，对团队成员的想法和动向了如指掌；②可定期向项目成员征求意见，通过这些意见可以了解每一个项目成员的心理思考和企业需要改进的地方；③其他可采用的方式如与项目成员签署项目聘用协议和提前1～3月提出辞职报告的人事管理制度等；④对于核心的项目成员，要从一开始就考虑好他们的工作安排，并能培训他们可以交叉工作。如果一旦出现某一个团队核心成员离开的情况，则其他核心人员可以胜任这些遗留的工作，并能使新招聘的人员尽快展开并胜任这个工作。
当然合理控制的人员的流动，常常会给项目团队注入新鲜血液和活力，这时，你也可以把人员的流动看作一次项目改组的机会，这样有可能培养和选拔新的骨干和人才。
当要结束本文时，必须交待一下文章开始时导入案例的结局：
小李启动了一个全体产品部征集方案活动，并且方案获选的团队奖励年底旅游计划。通过这次活动不仅融洽了关系，而且选拔了人才。A和B公司的员，工通过培训和文化融合，已经能够较好地工作在这个项目上了。小李由于受到团队的推崇，同时鉴于他业务上、技术上的出色表现，被上级任命为新公司产品部的经理。小李对原A、B公司的员工一视同仁，发挥B公司员工在业务上的经验，使得核心人员没有流失，新公司的业务迅速增长。
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