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企业如果不在正确的战略指导下盲目从事购并活动，如果不重视成本特别是潜在成本，不能协调好各方利益关系，不仅不可能取得成功，甚至会危及整个企业的生存和发展
中共“十五大”拉开了我国新一轮大规模经济结构调整的序幕，有实力的大企业、有远见的企业家，纷纷启动自己的“大公司、大集团”战略，并通过收购、兼并、企业重组等外部交易手段加以实施，劣势企业也纷纷希望抓住机会，寻求与强势企业实现不同形式的联合。可以说，目前正是优势企业低成本谋求外部成长的良好时机。然而，纵观中外企业购并的历史不难发现，企业购并最忌盲动，切不可草率行事。
购并：不可违背企业发展战略
企业之所以从事购并活动，目的是谋求企业的超常发展，而企业的发展是有方向性的，所谓方向性指的就是企业的发展战略。在计划经济体制下，国有企业实际上是整个社会生产的不同车间，企业不关心也无法关心本身的发展战略。在这种情况下，必然出现企业产品几十年一贯制，企业技术水平和规模长期得不到发展，一旦国家采取措施转变经济体制和经济增长方式，从旧体制下走过来的国有企业无论是产品规模、技术水平还是思想观念都与完整意义上的现代企业存在非常大的差距。改革开放以后，我国整个社会经济已较改革初期产生了很大变化，市场环境也已从卖方市场进入普遍供过于求的买方市场。这期间一部分企业脱颖而出，建立了自己的企业优势，当这些优势企业跳出传统的内部积累型成长模式谋求外部发展的时候，首先要回答的就是企业现在有什么，准备丢什么，打算未来干什么这些基本问题。
所谓企业发展战略，就是企业高层管理者根据企业的宗旨和对企业内外部环境的分析，确定企业的总目标和发展方向，组织企业的人、财、物资源，实现企业总目标的整体谋划。随着科技进步的加快和社会需求的日益多样化，企业管理已从传统的生产销售、财务、人事等管理转向战略管理的一系列手段和方法，现代企业管理已进入战略管理和战略经营时代。企业家已不仅仅依靠内部积累谋求企业成长，更多地是采用企业购并等外部交易手段谋求企业超常发展。以企业发展战略指导购并活动，就是要求企业按协同化原则规范购并行为，采取积极的有目的的购并方式，减少机会式购并，以战略为标准选择目标企业，整合目标企业，管理经营目标企业，甚至必要时及时退出目标领域。企业如果不在正确的战略指导下盲目从事购并活动，不仅不可能取得成功，甚至会危及整个企业的生存和发展。
当然，不同的企业有不同的发展战略，但有一点是共同的，就是企业必须以突出主业，保持和扩大竞争优势为原则，这是现代企业的普遍特点。与此相适应，现代企业的购并活动也越来越以同一业务领域的横向购并为主。企业对不符合企业长远发展的购并，包括“拉郎配”式的购并应该慎之又慎，以免出现劣势企业脱垮优势企业的结局。
购并：须重视成本特别是潜在成本
企业购并活动其实是企业买卖活动，是产权交易活动，一个关键问题就是交易价格的确定。市场经济发育成熟的国家，要素市场高度发达，产权价值实现了社会评价，目标公司的价格相对容易确定；我们现在的购并活动则是在不完善的市场体制下进行的，要素市场尤其是产权市场极不发达、社会保障制度尚未健全、经济法规不完善，目标企业交易价格的确定难度相对较大。特别是我国目前开展的购并活动大都是强弱联合型，且产权市场表现为买方市场，不像西方国家购并活动多发生在优质企业之间，全面考虑购并成本就不能局限于购并时一次性交付的那笔资金，而起码要考虑这样几个方面内容：目标公司的资产价值、对目标公司的管理成本、保持劣势目标企业持续经营的改造成本、退出目标领域的退出成本等等。
评价目标公司资产价值通常的作法是进行资产评估，作为一条原则，这是不错的，问题是现在这种评估是静态而非动态的评估，假设前提比较多，忽视了市场的作用，对那些实际上已无法流动的资产是一种高估。国家有必要从科学角度，以市场观念准确把握资产流失的概念，逐步启动市场在形成“企业”价格时的价格发现机制；企业则有必要对照自己的发展战略，采取积极的购并战略，全面评价目标公司，减少机会式购并活动。不要为目标企业表面的价格低廉所迷惑，冒然行事，要在市场交易中发现目标公司该值什么价，该出多少钱，所谓没有免费的晚餐这句话在任何交易活动中都是适应的。
确定交易价格除了要对目标企业资产质量进行全面衡量，还要特别重视目标企业债务链延伸问题。一般地说，收购方为保持目标企业的持续经营，很难阻止目标企业债务链向收购方延伸，甚至会自觉不自觉地成为目标企业债务承担主体，这就有个承受能力问题。收购方一定要仔细分析目标企业的营运状况，特别是资金财务状况，避免购并双方陷于债务危机之中。
要特别重视管理成本问题。一要客观分析收购方本身的管理资源，要对自己有一个较为清醒的认识，要分析本企业的类型、技术特点；分析本企业的管理制度、管理经验、管理模式、管理人员、文化特点、管理特色；要分析自身管理资源的扩张力、整合力、吸附力。要切实分析目标公司的管理状况，分析目标公司现有的管理资源，特别是分析收购方与目标企业管理资源的互补性，充分估计收购方在现在基础上能否对目标公司实施有效的管理投入，是否有能力通过有效的整合措施使目标公司实施制度创新、机制创新、管理创新。如果购并双方管理资源缺乏有效的互补性，目标企业管理资源过分缺乏，收购方的管理成本将相当巨大。
购并成本涉及的另一重要内容是退出成本问题。一个企业在实施向外扩张时，设想一下万一扩张不成如何全身而退是十分有益的，买进企业的同时也应预留卖出通道，否则只进不出，收购方很容易消化不良而被撑死。要注意选择产权市场相对发达、经济水平相对较高、社会保障制度比较健全的地区从事购并活动，选择的目标企业资产质量、技术水平、产品结构、人员状况、市场地位不能太差，要便于对目标公司进行包装改造，否则出现问题很难脱手。
购并：协调好各方利益关系
产权交易是市场行为，但目前还夹杂着诸多非市场因素。目标公司的经营者、职工、离退休人员、目标公司的上级主管部门、主要债权单位、所在地政府财政部门实际上都程度不同地影响着购并活动，甚至握有否决权。一旦购并活动触及不同利益主体的切身利益，则很难操作成功，需要购并双方创造性地采取灵活措施妥善处理。
——处理好“隶属纳税”与产权多元的矛盾问题。企业按行政隶属关系解缴所得税是1994年国家税制重大改革时有所保留的地方，已成为企业间进行资产重组、实现产权流动的障碍之一。不久前，南京地区分属石化总公司、纺织总会、江苏省政府的四家大型石化企业实现强强联合，组建石化产业集团，在打破条块分割方面是一次大的突破。随着人们认识的提高和经济体制改革的不断深化，“隶属纳税”问题估计会逐步得到解决，解决之道就是善于变通，尽量照顾不同利益主体的既得利益。如有的企业兼并目标企业后，仍允许目标企业以收购方分支机构的名义在当地销售一定量的产品，以使当地政府分享部分增值税。也有的企业以“确定基数，先征后返”的方式处理所得税维持地方财政收入不受购并活动的影响。
——处理好有关人员的待遇问题。企业购并活动是非比寻常的活动，对被并购方来说更是如此；无论是善意购并还是恶意购并，收购方都会对目标方采取一体化措施，从而引起目标方员工特别是高级管理技术人员的不安。为减少目标企业的混乱和动荡，维持其经营的连续性，收购方一定要设法稳定目标公司董事经理人员和其它高级管理技术人员，防止有效管理资源外流，尤其要防止关键人才被竞争对手挖去，确保最优秀的人才为你所用。一是尽可能快地将收购计划与目标方管理层沟通交流，并作出适当承诺，求得有关人员的配合，避免他们采取反购并措施；二是要有一个优厚的高级人员待遇安排计划，如奖金福利安排、职务安排等，必要时可以安排关键人员进入收购方董事会；三是要获得高级管理技术人员的认同感。被收购后最有可能离开公司的人往往是事业上有所追求的人，一旦离去就会带走其经营思想、商业秘密和营销技术等，造成领导断代，留下未完成的项目、士气低落的队伍以及替代者学习阶段的低谷。事实证明，光有一个“金手铐”并不是十分有效的，最有效的留住刺激是目标方原有事业的发展前景，未来可以给予他们的成长机会，特别是他们可以对公司前景施加影响的机会；四是妥善安排好那些年龄较大且有一定行政级别的经理人员。
购并：消化富余人员
在我国办任何事情都不能不考虑人的问题，从事购并活动更是如此。传统的国有企业相当部分是劳动密集型，加之企业办社会负担很重，人浮于事是普遍现象，也是很多企业效益差的重要原因。由于社会保障制度还很不健全，社会对劳动力的吸纳能力不强，国家为保障社会稳定，采取的方针仍然是规范破产、鼓励兼并，不提倡将企业富余人员简单推向社会，如何剥离企业办社会负担，如何分流企业内部冗员，已成为购并活动中的一个大难题，搞不好就可能背上一个无法甩掉的包袱。从成本角度看，人员成本是确定购并成本的重要内容，也是一个无底洞；从管理角度看，下岗分流实际是一本难念的经，协调处理所牵涉的精力很大，轻则影响效率，重则可以决定购并计划的成败，很多购并计划之所以最终功败垂成，就是因为富余人员的安排问题不能令各方满意。这就要求优势企业慎重选择目标企业，少碰或不碰人员过分庞杂的劳动密集型大企业；要选择社会保障制度相对健全，经济发展水平相对高的地区从事购并；要善于运用国家有关政策，最大限度利用好被收购企业的资产存量，如土地使用权等；要科学设计购并以后的企业管理体制，尤其是劳动人事制度，尽可能为目标企业构造一个有活力的运营机制，引导职工合理流动；特别要注意把外部扩张与企业内部成长结合起来运作，增强富余人员的内部消化能力，减轻社会就业压力。