论管理过程中的协调问题，本文主要内容关键词为：过程中论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
管理过程是管理基本职能发挥与实现的过程，任何管理基本职能的发挥与实现，都离不开一个重要的伴协性因素，这就是协调。全面理解协调的涵义，准确把握协调的动因，灵活运用协调的各种渠道，有效地开展各种协调活动，对于提高管理过程的效率有着重要意义。
一、协调是管理的重要职能
协调之所以是管理的重要职能，原因有二：其一，协调的作用是其他职能所无法取代的；其二，离开协调，其他管理职能将无法良好发挥与实现。
管理过程的直接目的就是通过管理职能的行使，使各种资源得以合理配置，使各相关要素实现的良好的配合，从而高效益地实现组织目标。其中，各种资源的合理配置是管理的硬件部分，是达到目的的基础；各相关要素的良好配合是领导工作的软件部分，是达到目的的关键。这里的相关要素是指与管理过程相关的组织内外部各层次的具有相对独立活动能力的各种个体和群体，即相关的各种社会组织、单位和个人，亦可称为相关主体。它们之间的配合可归纳为两个情况：一是靠管理者的权力性影响力实现的配合，可称之为协作。它往往是靠指令、制度及各种法定的权责关系规定的。二是靠管理者的非权力性影响力实现的配合，可称之为协调。协调是在自觉、自愿、自主的条件下实现的两个及两个以上主体间的行为配合。各种资源的合理配置，各相关主体的协作，是一种量性相对较强的工作，一般可以由指令、制度及法定的权责关系予以明确地规定，从而靠其他管理职能的发挥就可以实现的；而各相关主体的协调，因其量性极弱，情况极为复杂，是各种指令、制度、法定的权责关系乃至其他管理职能所无法明确规定或无法有效发挥作用的，只有管理者的协调行为才能解决。所以，协调的作用是其他管理职能所无法取代的。
管理的职能，无论是“一职能说”、“三职能说”，还是“五职能说”、“七职能说”，所列职能大致不外乎“决策”、“计划”、“组织”、“指挥”、“控制”、“人事”、“激励”等，这些职能若离开了相关要素的良好的协调，都是无法正常发挥作用的。试想，没有情报、智囊机构与决策中枢部门的协调，如何能做出正确的决策？没有各方面、各部门人员的良好的协调如何做出周密、科学的计划，又如何去进行有效的组织实施和控制？又如何合理地进行指挥、人事管理与有效的行为激励？
在管理实践过程中，资源的合理配置与各相关主体的协作一般不会成为管理的难点，而各相关主体的协调则往往要耗费管理者的大部分的精力与时间，成为管理过程中的难点。令人遗憾的是，以前管理学界虽然对已列出的绝大多数管理职能都进行了大量的研究，但这种研究却极少涉及协调。
二、需要的相互满足是协调的根本动因
管理中的协调是一般协调的特例，但却有着与一般协调完全一致的动因。人与人、单位与单位、组织与组织、国家与国家之间之所以能够相互协调，其直接动因可能有许多，如共同的目标、利益、价值追求，亲密的人际关系等，但它们只构成协调的一些必要条件，却构不成充分条件。因而不是协调的根本动因。
具有共同目标追求的主体，当其选择了不同的实现目标的途径时，就往往难以想到协调，只有当它们能从与对方的协调行为中获取自己所需的加快目标实现的东西，即想到满足加速目标实现的需要时，协调才会实现；具有共同利益追求的主体，当其在追求共同利益的过程中发生了相互间的利益消长的矛盾，协调便无法实现，只有当其从相互协调中可获取比不协调大得多的利益，即相互满足利益最大化的需要时，协调才会产生；具有共同价值追求的主体，也无法保证相互之间的协调，因为在某方面具有共同价值追求的主体，不可能具有完全相同的价值观体系构成，当涉及到价值观体系中具有相异乃至相反性质的侧面或层次时，协调便不复存在，只有当它们可以从相互协调中进一步确认和强化自己价值取向的正确性与现实性，即相互满足进一步确认价值取向的需要时，协调才会实现；有着亲密人际关系的主体，也只有当其能从相互协调中相互满足其特定的生活、社交、心理等需要时，协调才会发生，否则，协调便不复存在。
从以上分析可以看出，不同主体间之所以能够相互协调，并不在于它们具有什么共同特征，而在于隐藏在共同特征背后的一个在任何情况下都不会发生改变的共同的东西，即需要的相互满足。需要的相互满足是不同主体间协调的根本动因。这就告诉我们：
1.在进行协调时，不能以为只要有了某方面的共同特征，不同主体间的协调就会自然而然发生，只有造成需要的相互满足，协调才会实现。只不过具有某方面的共同特征的主体间更容易相互满足需要罢了。
2.不同主体间协调的范围和程度取决于需要相互满足的范围和程度。需要满足的范围愈广、程度愈深，协调的范围和程度也就愈广、愈深；反之，则愈小、愈浅。这就是求我们在进行协调时要把握好对方需要的量与度。当对方没有需要或需要不足、程度不深时，要想方法帮助对方创造出一定的需要，适度地扩大、加深其已有的需要，以增大其协调动力；当对方需要的范围过大、程度过深时，则要设法在不伤害对方的前提下适度减少其需要的范围和程度。
3.在考虑协调对象时，无须将目光死死盯在“共同上”，如果需要，不仅可以把具有不同特征的主体纳入协调对象范围，在特定条件下，甚至可以与魔鬼握手。
三、准确把握协调的渠道
任何类型主体间的协调最终要还原为人与人之间的协调，既然协调的根本动因是需要的相互满足，那么，有多少种人的需要，就有多少种协调的渠道。
根据马斯洛的理论，人的需要依次存在着由低级到高级五种形态，即生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我实现需要。在具体情况下，虽然每一个人都不同程度地同时具有这五种需要，但在其需要结构中，必有一种需要占优势地位，称优势需要，它对其他需要起着主导的作用。在我们进行协调时，首先设法弄清对象的需要结构状况，主要地是找准其优势需要，加以重点满足，这样才会使协调收到事半功倍的效果。人的各种需要，我们可以进一步归纳为物质性需要和精神性需要，只要我们能够恰当地调配物质性对象和精神性对象投资需要的人。这样，协调便有了两种基本的渠道，即物质性协调与精神性协调。
物质性协调就是通过投入不同形式的物质性对象而使相关主体的不同层次的物质性需要得到不同程度的满足以实现协调的过程。在以生理需要为主导的结构中，物质性需要占主导地位，物质性协调的作用最大，效果最好。在以安全或交往需要为主导的结构中，物质性需要也占有相当重要的位置，物质性协调也会起到相关重要的作用。在以尊重需要为主导的结构中，物质性需要虽仍有一定分量，但已无足轻重，故物质性协调只能作为辅助手段使用。在以自我实现为主导的结构中，物质性需要已微乎其微，物质性协调已基本不起作用。
精神性协调就是通过投入不同形式的精神性对象以满足相关主体的不同层次的精神性需要从而使其实现协调的过程。在以生理需要为主导的结构中，精神性需要处于从属地位，精神性协调虽在一定程度上可使相关主体需要紧张心态得到一定程度的缓解，但若无适量的物质性对象投入，协调的目的是无法达到的。在以安全或交往为主导的结构中，精神性需要已有了显著位置，精神性协调已能发挥很大作用，若以适当的物质性协调相辅助，效果则会更佳。在以尊重需要为主导的结构中，精神性需要已占据优势地位，只要精神性协调得当，即可取得良好效果。在以自我实现为主导的结构中，精神性需要已成为压倒一切的追求，精神性协调往往取得出人意料的好结果。
在实际工作中，协调渠道的选用应注意以下三点：
1.以相关主体间的充分的信息沟通为前提。没有充分的、及时的沟通，相关主体间无从准确理解与把握对方的需要结构，协调亦无从产生。
2.以优势需要为依据。优势需要在一个结构中主导着其他需要，它是使协调通向成功之路的钥匙。
3.以恰当的综合运用为宜。在相关主体的需要结构中，往往是精神性需要和物质性需要都占有一定的分量，所以，在正确选用主要渠道的同时，不妨采用一些辅助性手段，以取得更好的效果。
四、有效地进行管理过程中的协调
任何社会组织，无论其性质如何，都是一个开放的社会系统，并与外界处于普遍的联系之中，离开了与各方面、各层次的充分协调，管理过程将无法有效进行。为了有效地进行协调，这里仅对管理过程中的协调作以简要分析。依据协调对象的位势不同，可将管理过程中的协调分为以下几类。
1.上行协调。即与上级的协调，协调对象是各种上级部门和领导者。它是下级抛开“下级服从上级”的律条而对上级采取的主动行动，其目的是更好地实现组织目标，更好地为实现上属系统的整体功能的发挥服务。由于上级时刻存在着要下级更好工作的需要，所以这种协调有着良好的客观基础。但当上级淡漠了这种需要时，下级应设法强化上级的这种需要，然后予以满足；当正面强化无效时，应从侧面创造或强化其他相关的需要，然后再通过满足上级那些相关需要实现协调。
2.下行协调。即与下级的协调。协调对象是组织所属各级部门和人员。它也是抛开了“下级服从上级”的律条而在权力性影响力之外而开展的。下层部门与人员，因其所处层级与位置的不同，工作性质与特点的不同，各自的运行轨迹与利益要求的不同，在工作中就会出现各种各样的矛盾与不平衡。这种矛盾与不平衡有些可以靠组织的强制力加以解决，有的则只有靠非权力性影响力的发挥加以解决，这就是下行协调。所属各部门的矛盾与不平衡直接制约着组织的运行效率，下级人员的工作与人际关系如何，决定着组织的战斗力，管理者与各下属部门及人员的关系状况，决定着组织的凝聚力，所以，管理者的一言一行都要从有利于调动下级的积极性出发，关心下级，信任下级，尊重下级，切忌去做该下级做的工作。
3.横向协调。即与没有上下级隶属关系的各种社会部门、群团组织及其工作人员的协调。横向协调是一种特殊协调，它不像上行、下行协调那样可借助于组织的强制力，除了在迫不得已的情况下可以寻求相关主体共有上级的帮助实施正面的、直接的、硬型协调外，绝大多数情况下则只能采用潜隐的、间接的、软型协调方法；同时，组织的生存和发展需要社会所有方面的支持，而并非所有的社会方面都对组织有明确的需要，实际上组织也无法满足社会所有方面的需要。这就需要管理者在进行横向协调时要注意：(1)从社会利益出发，尽可能为社会各方面提供力所能及的帮助，树立组织的良好形象，以求得它们对组织的良好生存与发展的支持。(2)在任何情况下都不要给横向组织与人员造成不应有的利益与情感伤害。
4.公众协调。即组织与社会广大公众的协调。任何组织，若失去了社会公众对其思想上的认同与行为上的支持，就不可能很好地生存和发展。管理者应从广大社会公众利益出发，提供自己良好的产品与服务，保持与社会公众的经常性的畅通的信息交流，以赢得公众，对组织的理解与支持，从而寻求组织的更好发展。
在整个协调工作中，上行协调是关键，上行协调搞得好，往往收到事半功倍的效果，因为上级的支持往往带动社会各方面和公众的支持；下行协调是主干，下行协调搞得好，组织就会有无穷的凝聚力与战斗力；横向协调是条件，横向协调搞得好，组织就获得了一个良好的生存发展的环境；公众的协调是根本，公众协调搞得好，组织将永远立于不败之地。
一个有效的管理者既不会逃避管理过程中要时时遇到的协调活动，也不会为繁纷无端的协调事务所迷惑，他能够清晰地判别事情的轻重缓急，能够创造性地运用各种协调方法和技巧去高效率地进行协调工作，最终高效益地实现组织目标。