标杆分析法在图书馆绩效评估上的应用，本文主要内容关键词为：标杆论文,分析法论文,绩效评估论文,图书馆论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 标杆分析的概念
标杆（benchmark）最早指的是地理研究中用来测量相对距离前所必须先决定的某个参考点。在品质改善辞典中，标杆指的是同行中最好（best-in-class）的成就（achievement），这样的成就会成为其它拥有相似作业流程的企业作为参考学习的典范。尽管研究标杆分析的学者相当之多，但对于标杆分析（Benchmarking）的定义，目前却并无统一的概念。Xerox公司于20世纪70年代末首先倡导以标杆分析方法来寻求企业自我改善，其将标杆分析定义为：持续地将公司的产品、服务、作业与最强的竞争者或被认为是领导者的公司互相比较的过程。Andersen与Peterson（1996）对标杆分析所下的操作型定义为：标杆分析是一种过程，藉由一个组织不断地测量与比较另一个组织的流程，以使组织从比较中获取认同，并得到协助执行改善方案的信息。Keehley、Medlin、MacBride、Longmire等人（1997）认为：标杆分析是一确认与引进最高标杆，以提高绩效的过程。Fischer（1994）则认为：标杆分析是比较本机关与其它机关的绩效，以获取新的途径和观念的过程。Bendell等人指出，标杆分析是一种寻求改善的心态及其改善的流程，并使这种欲望自然而然地演进。如同寻求一新的概念，标杆分析是一以借用为手段，对于与一较好的对象进行比较，即使这是一个特别的方面。美国生产力与品质中心对标杆分析所作的定义为：标杆分析是一项有系统、持续性的评估过程，通过不断地将组织流程与世界上居领导地位的其它组织相比较，以获得协助改善营运绩效的信息。综合以上各位学者的观点，我们认为，所谓标杆分析（benchmarking）就是以同业内的高度竞争者或知名领导者为标杆，针对自身产品、服务与作业流程予以评量的连续过程；是一种确认、建立与达成卓越标准的方法；是一种评量与改善作业流程的全面品质管理工具。
2 标杆分析的类型
标杆分析一般可依选择的标杆对象与欲评量的作业流程的不同，分为以下三种类型：
2.1 内部流程标杆分析
指一个组织内部不同部门、据点、分支机构的相同作业流程的相互评量比较，主要目的在采取迅速作为解决顾客问题。以图书馆为例，比较总馆与各分馆间参考服务的作业流程，可寻找出全馆内最佳参考服务典范与解决参考服务过程中所共同遭遇的问题。图书馆内部流程标杆分析较容易搜集到丰富的资料，通常可以提供15％改善的机会，呈现图书馆问题所在的清晰图像。
内部流程标杆分析的最大优点在于所需的资料和信息易于取得，并且获得的信息不必经过费心的翻译便可以转换到本身的部门内，故不存在资料鸿沟（data gaps）的问题。另外，在分化程度过高的企业内，内部流程标杆分析还可以促进事业单位或部门间的沟通。内部流程标杆分析的缺点则是视野狭隘，不易找到最佳作业典范。并且学习的对象局限在组织内部很难为组织带来创新性的突破。另外，若是有内部倾轧的问题存在的话，易于造成偏见，无法虚心求教。
2.2 外部竞争性流程标杆分析
以组织同业竞争者的产品、服务、作业流程作为评量比较的标杆，试图找出自身的优势或弱点。以图书馆为例，以同性质、声誉卓著的图书馆同业为标杆，比较彼此图书采购流程的差异，进而采纳仿效对方的优点，即为竞争性流程标杆分析的做法。此种标杆分析需要充分配合的标杆伙伴（benchmarking partner），通常可以提供20％-25％的改善机会。
除了信息极具竞争价值之外，外部竞争性流程标杆分析的另一优点与内部流程标杆分析相同，那就是企业本身与竞争对手的作法在比较上会较为容易，并且一旦需要将对手的流程转换到自身企业时也不会有太大的困难。一般而言，作为学习对象的竞争对手即使采用的技术或作业方式与企业本身不尽相同，至少也极为类似。所以从对手那获得的信息可以很快的运用在本身的组织内。但竞争性流程标杆分析的最大缺点则是相关信息搜集困难。
2.3 功能性流程标杆分析
功能性流程标杆分析的对象不限同业，而是选择一特定功能或作业流程，针对在这个领域内已建立卓越性的机构，进行标杆分析。这种标杆分析的主要标的不是机构，而是该组织的某一项典范作业流程。以图书馆为例，为提升馆员人力资源管理效能，应向以人力资源管理极享盛名的企业取经，即为一种功能性流程标杆分析。此种标杆分析经常可以引导突破性的思考，有助于创新服务与作业流程的提出。
功能性流程标杆分析最大的优点在于协助企业去引发许多极具创意的经营点子。这种“跳脱框框”的突破性思考方式对许多观念封闭的企业来说简直是如同跳出井外的井底之蛙。来自产业外界截然不同的观念与作法，很容易会对处于自身产业封闭环境下的企业造成莫大的刺激进而引发许多创新性的作法，使企业内原有的运作方式作了重大的转变。功能性流程标杆分析的另外一个优点是容易寻求到真正的最佳作业典范。毕竟“人外有人，天外有天”。功能性标杆管理的缺点则是在资料的搜集上可能受限于距离遥远（对方可能在不同的国家），必须投入较多的资源来进行初级资料的搜集或是加入付费的企管顾问数据库，否则就只能透过次级资料来分析。虽然如此，由于功能性流程标杆分析可以激发组织进行创新性的突破，因此尽管实行困难，它仍然被普遍认为最具长期的报酬与效益。
图书馆不论采取何种类型的标杆分析，其运作机制大致相同。首先，图书馆需进行自我评量，其次，为比较自己与标杆伙伴的产品、服务或作业流程，再者，决定何者是最佳典范，最后，采取行动，仿效最佳典范的作业流程。
3 标杆分析在图书馆应用的可能性
图书馆虽是非营利性机构，但如何以最低成本，获得使用者最大的满意度是图书馆一向秉持的原则，因此，运用标杆分析法来评估图书馆作业绩效，提升使用者满意度是可行的。1990年代初期，标杆分析的概念被导入图书馆界，并开始有专门从事图书馆标杆分析的顾问公司成立。图书馆引进标杆分析的绩效评估方法，其好处包括：（1）评量图书馆的服务架构；（2）增进图书馆的服务绩效；（3）获取与增进管理高层对图书馆的支持；（4）协助达成图书馆整体的策略目标；（4）证明图书馆的价值；（5）建立图书馆相互间的专业关系。
4 图书馆标杆分析的具体操作过程
步骤一：进行初步分析与需求评估。
此步骤的重点在于进行图书馆的内部分析，了解使用者及其信息需求，并确定提升服务绩效的关键性因素（Critical Success Factors）为何，如此方可界定欲进行标杆分析的作业项目与内容。初步分析与需求评估的对象包括图书馆本身（管理阶层与馆员）与读者，读者则应涵盖读者（users）与非读者（non-users）或潜在读者（potential users）。初步分析常用的工具有访谈（interviews）、问卷调查（surveys）与焦点团体法（focus groups）。如此所搜集到的信息将有助于图书馆更了解其顾客群为何，及其对图书馆的看法。
步骤二：建立作业流程评量指标。
此步骤为决定欲进行标杆分析的图书馆作业流程为何。所谓图书馆作业流程指图书馆的任何服务或功能，并涵盖其投入（input）、处理（process）与产出（output）的整个过程。例如，图书采编与参考服务为作业流程，其产出分别为馆藏数量与回答的参考问题数目。
首先，要决定标杆分析的项目是什么？决定要标杆分析的图书馆作业流程时，应符合以下原则：（1）对读者、管理阶层与馆员重要的作业流程；（2）强调图书馆相关技能的作业流程；（3）面临外在竞争的作业流程；（4）非变动中的作业流程。一般说来，对使用者最重要的服务、可提升图书馆专业技能的项目、面临外部竞争的服务等应该考虑先进行标杆分析的项目。其次，需分析图书馆现有的作业程序，了解各项服务或作业的执行者、工作内容与进行步骤和其工作的成效，可利用流程图（flowchart）列出工作执行的程序，再辅以鱼骨图（Fishbone Diagram）等工具协助找出目前作业方式的缺点及待改进之处。最后，据以搜集各项作业的质化与量化资料，建立评估的测量指标，以协助标杆分析的顺利进行。量的指标主要有时间、费用与人力；质的指标包括服务或产品的复杂性、现有的服务绩效或能量、读者满意度、行销管道、文书作业等。
步骤三：选择标杆分析伙伴。
标杆分析标的的选择首先要考虑的是图书馆的相对可比较性，应针对欲分析的项目选择相当的伙伴或最佳实务的作法，大学图书馆找公共图书馆、综合大学图书馆找单科大学图书馆进行标杆分析均不甚恰当。因此可考虑图书馆的性质、规模大小等条件选择适当的标杆分析伙伴。
步骤四：资料的搜集与分析。
确定标杆分析伙伴后，可分别向几个潜在的对象索取或交换相关的量化资料并加以分析，再据以决定最佳的标杆分析伙伴，与其进行访问交流，评估双方之间的差异所在，判定何者为最佳作业流程典范。资料的搜集与分析可透过电话访谈、面谈、现场访谈、书面资料及媒体报道等管道进行。
步骤五：向管理阶层呈报标杆分析结果。
标杆分析的最后步骤为将分析结果与建议事项呈报高层管理者，其中应该阐明活动概要、背景介绍、各项资料的评量与分析、结论与建议。除了书面报告的提出外，最重要的是应提出具体可行的后续改革计划，并争取管理阶层的协助与支持，确实地进行改革行动。同时，标杆分析是一种持续性的活动，定期审视成效并适时修正，依据改善行动计划争取经费与人力，改善图书馆服务流程，才能真正达到标杆分析的目的。
5 图书馆标杆分析成功运用的关键因素
图书馆一旦决定进行标杆分析，事前妥善的规划与采取适当的步骤实不可或缺。根据图书馆标杆分析的具体操作过程，成功的标杆分析策略包括：
（1）订定标杆分析计划。完整的标杆分析计划应要涵盖以下六个问题：由谁负责进行标杆分析；标杆分析何时进行；所需花费的成本与资源；标杆分析的程序；进行标杆分析的目的；欲达成的预定目标。
（2）选择标杆分析执行团队。标杆分析不可能由一个人独力完成，宜慎选执行团队，团队成员所需具备的条件包括：学科专才、沟通技巧、熟悉图书馆界、计算机技能及标杆分析的素养。
（3）选择与遵行适当标杆分析模式。标杆分析有多种不同模式，各模式执行的阶段与步骤或有数量上的差异，但大体上均不脱计划（plan）、搜集（collect）、分析（analyze）、改善（improve）四个基本步骤，图书馆可依需求自行采取合宜的标杆分析模式。
（4）建立良好的标杆分析信息流通管道。将标杆分析活动目前运作的过程分享给其它未参与本次项目的员工知晓，这有助于将这项工具推广到整个组织内。可以通过在图书馆内部的通讯刊物上追踪报道整个流程来达到这个目的，甚至日后假若标杆分析活动已经成为图书馆普遍采行的一项绩效评估工具时还可以发行标杆分析专刊，这有助于将标杆分析活动化为全体馆员关心注目的焦点，而不是仅仅少数实际参与计划馆员的责任。
（5）争取高层管理者的支持。获得高层管理者的支持是标杆分析成功的关键因素，有了来自高层的支持，才能保障未来改变的可能以及改变所需的经费。
（6）坚持促成变革的决心。事实上欲通过标杆分析来达成改善绩效的目的，除了会受到组织本身的特性（文化、结构、部门间的配合程度…等等）、高层主管的态度以及负责推动变革的馆员的个人特质等等因素影响外，最重要的还是在组织落实变革的决心是否坚定还是最终只落于虎头蛇尾。根据目标设定理论，我们建议图书馆可以制订明确且必须积极努力才有可能达成的困难目标以强化变革决心、提升变革绩效。
（7）采取行动，完成改善。找出最佳工作流程典范后，接下来就是采取改善的行动，为顺利执行改善作为，得到馆员的支持承诺、妥善重新分配资源、有效化解各部门间的鸿沟与歧见，整个标杆分析的工作才算大功告成。
6 进行标杆分析应注意的事项
根据国外图书馆进行标杆分析的经验，为使得标杆分析能顺利进行与完成，在执行时应注意：
（1）要有充分的时间作事前的规划与资料的搜集，尤其应重视与标杆分析伙伴间要有足够的时间互相沟通。标杆分析需要充足的事前计划与执行的时间，标杆分析所需时间短者3周，长至1年半，建议的适当时间为4-6个月。
（2）避免无意义的资料。对于工作的内容与流程要有明确的定义，量化数据与质化资料兼顾。不论是用访谈、问卷调查或焦点团体法搜集资料，宜针对标杆分析的主要作业流程，避免扩及范围以外的资料，以方便资料的诠释与应用。
（3）要选择适当的标杆分析对象。进行标杆分析时，避免设定太大的主题与范围，初次进行标杆分析的图书馆可选择类型相似、规模相当的图书馆作为比较的标准，再逐步推展到不同类型的图书馆，甚至是不同专业的组织单位。
（4）相信任何图书馆都有改善的空间。图书馆必需随着时空的变化调整其各种服务流程，而改变需要有所依据，标杆分析提供图书馆一个改善服务流程的管道。每个图书馆或其它机构都有其值得效法之处，同时，惟有不断地改变与学习才能因应社会及环境的快速变迁，建立最佳实务。