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清晰的主营业务：我看好格兰仕甚于海尔
在我看来，格兰仕是目前国内主营业务最清晰的公司之一，比海尔甚至联想还要明晰。如果单纯从业务经营上讲，我更看好格兰仕而不是海尔最终会成为中国家电的老大。
但是，这并不意味着格兰仕一定会成功，事实上，对格兰仕而言，未来的不确定性涉及到格兰仕引以为傲的“核心竞争力”，也涉及到格兰仕的战略问题。
目前，格兰仕的产品业务链基本上可以概括成：以微波炉为主营业务的核心业务层，主要提供现实利润的第一层面。以空调、冰箱和小家电为主营业务的增长业务层，希望在两到三年后取代微波炉成为主要的利润源，这是第二层面。
光有这两个层面并不足以支撑格兰仕的持续发展，格兰仕还必须拥有确保企业长期发展的第三层面（种子业务）——在未来5-10年后能成为提供现实利润的核心业务。格兰仕是否已经对此胸有成竹？我们不得而知，但合乎逻辑的两种结果是，要么格兰仕选择另一个新业务，就像当年从羽绒、服装转向微波炉一样，重新在新的业务上获得新生；要么格兰仕继续沿着家电路子，通过整合相关家电产品，最终成为全球家电大王。
从战略的可行性上讲，格兰仕无论选择哪种道路，都有成功的可能，但这种成功显然有一个前提，这就是，第一个层面的竞争优势是通过外在资源力量获得的，还是通过内在的核心竞争力获得的？只有依靠内在核心竞争力的成功才能支撑格兰仕在第二个业务层面的成功，否则第二个层面的扩张将是一场唐·吉诃德式的冒险，而没有第二层面的成功，第三个层面将是空中楼阁。
日本公司和戴尔的命运：值得格兰仕研究
格兰仕的成功基本是在一种理论下指导获得的，这就是格兰仕的“全球制造中心”（过去叫全球生产车间）模式。
这种理论也被格兰仕自己叫“拿来主义”——将对方的生产线搬过来，OEM的同时做自己的产品。比如A品牌的生产线搬过来，就生产A；B生产线搬过来，就生产B；多余出来的生产时间就属于格兰仕的，因为格兰仕还有另外一招叫“拼工时”。在法国，一周生产时间只有24小时，而在格兰仕这里可以根据需要三班倒，一天就可以24小时连续生产。也就是说。同样一条生产线，在格兰仕做一天相当于在法国做一星期。格兰仕现在和200多家跨国公司全方位合作，就是依靠这种“拿来主义”。
靠这种成本优势，格兰仕连续几次大降价，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手没有多少利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，更使很多想进入的企业望而却步。
这难道就是格兰仕的核心竞争力？在我看来，目前国内对格兰仕的核心竞争力存在着诸多误解，包括格兰仕自己也是在不求甚解地曲意迎合外界的歌颂。不错，格兰仕在微波炉的竞争优势是靠“低价格”与“低成本规模制造”获得的。但“低价格”与“低成本规模制造”显然不是格兰仕的核心竞争力，格兰仕也不可能通过“低价格”与“低成本规模制造”获得持续的增长与繁荣。
当我们谈到核心竞争力的时候，必须明确三点：核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大；核心竞争力是人的能力不是物或可以继承的资产；核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势。
所以，“拿来主义”如果单单指格兰仕所说的将生产线拿来，或单纯是“加班”，那么这显然是一种对外在资源的借用，显然不是内在的能力。既然不是内在能力，那对手就很容易仿效，仿效的结果是你只可能在短期内维持优势，但当不具备这项优势时，你就落后了。
日本公司在这方面是最好的例子，在八十年代日本产品利用低成本行销到全球，日本产品高品质低价格引起了美国等西方国家的恐慌，但大部分日本公司十多年后又落后了，为什么？因为低成本并非长久之计，消费者对产品的付费方式仍然是，对创新的新技术和新产品愿意付高价，而对优质但是雷同的产品付低价。当一个产业中企业的竞争没有太多的差异，消费者被迫从价格上做选择，最后的结果必然是满盘皆输。日本公司在近年来的全面衰退不可能从效率也就是低成本上获得解释，根本的原因正如战略家波特说的那样：日本公司没有战略。
格兰仕难道也像日本公司一样没有战略？从波特对日本公司的分析我们可以得出的结论是，第一，格兰仕能够依靠低成本大规模的“效率”路线在某一行业获得成功，但这种成功会将消费者逼到只从价格选择产品的地步，结果是大家都输。我很怀疑中央电视台《对话》节目上有人对格兰仕降价的道德评价：“降价是对消费者最大的善意”，不错，电子表基本上没价了，消费者又获得什么？而当卡西欧的G系列运动电子表又将价格抬到100多美金，反而风行全球的时候，难道这是“恶意”？第二，如果再沿着低成本、大规模的“效率路子”走下去，那么，最后的结果将是自己一步一步地丧失持续增长能力。不是吗？格兰仕的市场占有率按它自己的说法是超过60%，绝对的老大，可它如果再扩大生产，就将出现“规模不经济”，这种有垄断反而无利的格局说明了什么？消费者真会从中获利？从电子表的例子我有理由不相信。
同样是“低成本大规模制造”，我建议格兰仕好好研究一下戴尔。所谓的“低成本大规模制造”意味的无非是你的产品可以降价，但是如果我们单纯从价格上讲，要使“成本或价格运作能力”成为一种核心竞争力，真正的榜样是戴尔，而戴尔的核心竞争能力实际上是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配体系的动作能力，这与“规模”本身没有必然的联系。如果真的对制造成本有偏爱的话，我建议格兰仕老总们去研究一下可口可乐与百事可乐兼并瓶装厂的故事，他们马上就会发现那完全是对替代品的抵御，而与成本几乎无关。
模糊的远景和核心价值观：格兰仕的不确定所系
正如不少人对格兰仕的研究中指出的那样，格兰仕在微波炉上的成功是有其特殊背景的：第一，格兰仕进入中国微波炉市场时，市场正处在发育期，前景好潜力大，竞争对手不多。第二，微波炉在松下、LG等跨国公司的产品链中并非主导产品，利润份额很小，并不值得大举进攻。但在空调、冰箱等行业就不一样了，对手众多，高手如云，海尔、长虹、新飞、美的都是身经百战的好手，况且跨国公司并不愿意马上就放弃高端市场。
格兰仕一位老总对记者说，我们的生存空间在哪里？就是跨国公司准备放弃的那些产业。如果格兰仕的未来选择真是如此的话，那么我要问，你的核心竞争能力在哪里？如果大规模制造的低成本不可能支撑格兰仕的长期发展，那么靠什么支撑格兰仕的持续繁荣？
不错，在全球产业转移中，格兰仕的确可以通过成本优势接盘，但安于做OEM加工厂显然与自称的“全球微波炉之王”完全不可能在同一个框架中并存。世界消费电子类产业做老大的有几个是以制造规模称王的？价格战也的确能够加大新进入者的进入成本，但不要忘了，新进入者却可以通过增加产品的附加价值，通过建立满足消费者需求变化的业务模式来获得比较优势，这也与一个抽象的“规模之王”概念无关。更重要的，全球化的竞争可能还要依赖于早已成型的国际经销渠道，全球消费者消费的趋同化和不断升级将更多强调的是价值本身，一味强调消灭对手的战争思维将自己局限在一个非此即彼的夹缝中，毁敌八千自伤五千之时，便是渔翁得利之日。
我要强调的是，我并不反对格兰仕进入空调冰箱等行业，格兰仕认为空调供过于求的根本原因不在市场容量，而在于价格的居高不下，这显然是一个完全正确的判断。我也同意格兰仕认为空调近10几个品牌占有份额相差不大，没有形成垄断，这确也是格兰仕的机会所在。在这里，我给格兰仕的建议来自于另一个层面，我不担心格兰仕的比较竞争优势，我担心的是格兰仕的持续竞争优势，即核心竞争力。
我建议格兰仕的管理团队不要把注意力过多地放到外在资源的强大上，不管你是和六家跨国公司、两大基金合作（其中格兰仕控股），还是有多达20亿资金的准备（格兰仕进军制冷业时自称“强大”的依据），持续优势的根本源泉在于企业内部，在于你对未来远景的追求，在于你内在的核心价值观，在于你在战略方针下针对目前客户需求与未来产业趋势的适应能力。
既然如此，我们来看格兰仕的远景是什么？格兰仕将自己的战略定位于“在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做透，构筑世界一流企业”，将目标定位于“全球名牌家电生产制造中心”。这种远景似乎体现了格兰仕充满激情好斗的性格（“迅猛”），但公正地讲，这里有两个问题，第一，将自己的经营范围定义为模糊的“涉足的领域”（几乎大部分中国公司中都存在这种偏好），这表示格兰仕并不想把自己限于“家电业”，而这一点早就被战略大师波特警告过：“典型的失败例子皆源于公司认为，成长就必须放宽限制”。第二，“做世界一流企业”，“全球名牌家电生产制造中心”与跨国公司准备放弃的那些产业”好像也统一不起来。
格兰仕的核心价值观是什么？格兰仕是家族企业，在格兰仕，人们津津乐道的是老板梁庆德五上上海登门求贤的故事，在格兰仕公司本部的从业人员中，30%以上拥有大专以上学历，其中有45名博士，85名硕士，“人是格兰仕的第一资本”被当作格兰仕的理念，它的宗旨也被描述为“努力，让顾客感动”（这是老板梁庆德的话），但如果你到它的网站上，就会看到类似的描述还有：格兰仕人格、格兰仕的目标、格兰仕的哲学、格兰仕的方针、格兰仕的精髓、格兰仕的作风、格兰仕的最大追求、格兰仕的最大希望、格兰仕观点、格兰仕信念、格兰仕的精粹、格兰仕的支柱。作为外人，我们有些担心如此多而意义相近“价值观”在格兰仕真的是作为行动的指南，或是一种摆设？另外，在格兰仕的网站上，梁氏父子将他们的话与毛泽东、邓小平等伟大领袖的话并列在一起，也不知道是为了强调与领袖的一致，还是对自我的“神化”？
分析核心竞争力时要把公司远景与核心价值观作为起点，这是因为核心竞争力这一概念的提出，实际上是针对SBU（战略业务单位）过分强调利润从而丧失战略远见而提出的，目的在于通过核心竞争力的功能发挥突破SBU的利润导向（产业发展远见是核心竞争力形成的最好办法之一）。当我们在一个长达几十年的周期去看企业的竞争优势时，会发现一切外在优势都是靠不住的，因为客户的需求在不断变化，产业的趋势也是在不断变化，惟一能够适应变化，“以不变应万变”的是企业的机制、企业知识技能体系与企业独特的文化，这一切要能成为持续竞争优势的源泉，惟一的选择就是去培育“能够使企业不断为客户创造价值的集体学习能力”，这就是核心竞争力，由此你也就真正懂得了一句话：企业的竞争本质上是人的竞争。