惠而浦为何兵败中国，本文主要内容关键词为：中国论文,兵败论文,惠而浦论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
惠而浦公司是美国最大的家电制造商，是专注于全系列白色家电制造的世界500强跨国公司，成立至今已有近百年历史，现年营业额超过100亿美元，14％的全球白色家电产品市场占有率使之多年位居世界家电业的前列。然而，自从1995年进入中国市场以来，惠而浦却是折戟沉沙，屡战屡败。
当松下、索尼等跨国巨头在我国市场跑马圈地时，一直在观望的惠而浦于1995年才踏上征战中国的航程。凭借数十年征战全球的经验和雄厚的资本实力，一开始惠而浦对中国市场也是志在必得，气势汹汹地开始了在华的收购行动：雪花冰箱、水仙洗衣机、蚬华微波炉、蓝波希岛空调，一古脑儿通吃。然而事隔短短三四年，“雪花”飘零了，“水仙”凋谢了，“蚬华”烤糊了，“蓝波”失色了，可以说惠而浦在中国的合资企业不是鸡飞就是蛋打，没有一家顺利过。
对于雪花、水仙、蚬华合资经营的失败，惠而浦方面称：当时惠而浦刚进中国，在洗衣机、微波炉、冰箱和空调四个领域进行投资，在不熟悉中国市场的情况，投资有一定盲目性。并且由于与合资伙伴在企业管理上的管理技术和文化方面的冲突导致了管理层内部的磨合期延长，影响了市场拓展的过程，从而导致了市场拓展的失利。
关于惠而浦在中国市场屡战屡败的案例，业界的评价也是众说纷纭，莫衷一是。通过对案例的剖析，我们可以从几个方面来查找其根由。
对中国家电市场的成长速度缺乏足够的认识
自以为中国家电市场的成熟还需要一个较长的过程，并且认为还可以使自己度过一个稳定的调整磨合期。同时也对中国家电企业的技术开发潜力缺乏充分的调研，认为中国市场短期内还达不到世界先进水平。
与雪花合资初期，海尔、新飞、美菱、容声四大国产品牌已占据了国内75％冰箱市场份额，市场竞争已呈白热化。但惠而浦对中国冰箱市场变化之迅速缺乏预见，对中国冰箱市场竞争之激烈缺乏准备。
比如全无氟冰箱，惠而浦有现成的成套技术，但它认为中国市场短期内还到不了那个水平，仍以“雪花”的老产品为载体，继续生产有氟冰箱，只是在生产技术、原材料质量上加以更新和改进。一年以后，当合资的新冰箱上市时，中国冰箱市场已劲吹无氟之风。尽管后期他们对市场的变化有所警觉，并采取补救行动，先后投资1300多万美元引进了世界上最先进的生产线，开发无氟冰箱，但为时已晚，市场已被各路诸侯霸占。
当惠而浦推出“无氟”冰箱时，国内几大主要冰箱企业不断推陈出新：“抗菌”、“保鲜”、“变频”、“节能”、“网络冰箱”等新的产品概念层出不穷。惠而浦自认为自己是世界上最好的一家家电生产企业，对中国的冰箱市场反应迟钝，始终跟不上国内冰箱发展形势的变化，最终白白扔了1.7亿元，黯然退出中国冰箱市场。
产品策略上的失误
惠而浦进入中国后，合资公司的产品也继承其所具有的粗大、笨重，实用的美式风格，这跟亚洲人的生活习惯以及东方人传统审美观点中的灵巧、细小迥然不同。惠而浦单纯对于产品技术和质量的笃信使它们在中国市场屡屡碰壁，换句话说，并没有把产品做“土”。面对中国家电概念炒作这一大特色，惠而浦更是无所适从，缺乏应对之策。美国人根本不能理解为什么要把冰箱做成超节能和节能冰箱，在他们看来冰箱的最核心功能是保鲜，而节能与保鲜是矛盾的。显然中国特殊的国情致使中国市场的营销与国外并不相同，在这个不规范的市场，价格战、服务战、概念战等此起彼伏，变数很多，缺乏随机应变就会吃大亏。
合资伙伴选择失误，合资公司内耗严重，痛失市场时机
跨国家电公司先期进入中国市场由于产业政策和市场准入等诸多因素，不得不选择了合资的方式。由于在对合资伙伴的选择上缺乏从经营概念、员工素质、企业文化、投资动机等方面进行全面的了解，导致与合资伙伴的合作过程中出现磨擦、由磨擦到决裂，内耗事件频繁发生，最终使投资各方走上了“分手”的结局。
惠而浦与北京雪花、上海水仙合作伊始，就急于最大化地获得合资公司的管理权，急于建立自己的销售渠道网络以及相关的所有运营系统，因而合资公司成立不久，从生产、管理到营销便全部由美方掌管，并不愿意合作者插手公司的“内部事务”。
譬如在与水仙的合资中，惠而浦避开水仙的销售渠道，自建网络，试图使自己在技术和市场方面都占到足够的优势，不至于在今后的市场运作中被水仙所掣肘。结果导致公司的管理成本直线上升，直至超过了合资企业本身的承受力。
这样的运作方式的结果就是，惠而浦采用美国本土规范的市场经济下的团队式管理、制度管理，直接从国外聘请与中国文化相差较大的职业经理人人主企业。由于惠而浦对中国国情和市场的不熟悉，使得这些经理人也只得承袭在其他国家一贯的管理方法，结果许多无效的和错位的管理经营策略造成了经营失败。
决策迟缓，大公司病严重
中国微波炉市场的第一代霸主，并非时下全球第一的格兰仕，而是港资设在顺德的蚬华公司，当时其微波炉产品主要是出口，对国内市场促进不大，中国微波炉热的兴起以格兰仕的迅速崛起为标志。面对格兰仕的咄咄逼人之势，“老大”蚬华决定与惠而浦合资，联手封杀格兰仕。
当时惠而浦斥巨资收购了蚬华65％的股份，不久又追加资金收购剩下的35％股份。从当时的竞争态势看，蚬华—惠而浦完全可以集中资源，调动上千万美元在市场上给稚嫩的格仕兰以致命的一击。但是合资后的蚬华—惠而浦偏偏却患上了“优柔寡断综合症”，一项市场推进方案，必须先传到香港分部，再传到美国惠而浦总部去审批，一个来回要拖两三个月，稍纵即逝的市场机会早已成为了明日黄花。随着微波炉大战逐步升级，格兰仕的降价战略日臻成熟，越战越勇，而蚬华—惠而浦却江河日下，退出国内市场竞争，重走做出口的老路，出口份额也大大低于格兰仕。
在与雪花合资案例中，惠而浦最后决定上一整套最先进的全无氟冰箱生产工艺流程。但从设备投入、产品开发到产出用了长达18个月的时间，贻误了抢占市场的先机，一千多万美元的投资也打了水漂。
严重缺乏成本控制观念
自恃雄厚的财力，进入中国市场之初期，惠而浦十分狂妄地称“以前期亏损换市场”，以不计成本地抢市场、争份额为第一宗旨。
与北京雪花合资后，惠尔浦却要整体接收前身“雪花”的1500名员工，虽开工不足，惠而浦每月仍要付给每位下岗待工的职工400多元人民币的工资，造成合资公司高报酬、低效率。
为显示其世界名牌家电的形象，办什么事都要体现出大公司的架式。冰箱没有生产几台，一线生产人员却达到1200人，并规定公司所有出差人员住宿不得低于三星级标准。惠而浦雪花公司的管理宽松，如国内外长途电话不管公事私事随便打，每年的电话费高达200万元。惠而浦要求冰箱生产所需的原材料全部进口，并且要从最有名的美国杜邦和GE购买。原料虽好，价格却比国内高，导致产品成本居高不下，这也是产品缺乏竞争力的主要原因之一。
另外，由于是“白色家电”第一品牌，故而一举一动都要体现大公司风度和气派，一上来就建立一整套类似在美国本土的管理机构；在公司不景气的情况下，对费用、成本也控制不严，仅美方四位管理人员一年的费用就达80万美元。
而且习惯于规范的美国人不知“三角债”为何物，结果售出商品不能及时回款，最高时客户拖欠款高达六七千万元，造成公司资金周转不灵。
虽然惠而浦至今不承认自己当年的失败，坚持认为，惠而浦在中国市场称不上失败，暂时性退出不过是惠而浦的一个战略调整。
无论是失败，还是战略调整，惠而浦在中国的几年间，屡次合资失败，而且丢下了数亿美金铩羽而去，这一点是业界共知的事实。
惠而浦这样的世界级家电大型跨国公司在中国市场连番失利的案例告诉我们，任何所谓的先进的战略模式和管理经验积淀都不可能百试百灵，放之四海而皆准。必须针对不同的竞争环境和市场格局进行对应的调整才能奏效。
非常明显，惠而浦把美国本土和欧美其它国家运行熟练的先进管理模式，直接克隆到中国这个正处在由计划经济向市场经济转型的国家，但是却没有结合东道国的实际的竞争环境和市场发展现状，对管理模式进行改进和变通。而且在狭隘的民族主义思想的影响下，低估中国同行和合作伙伴的智商，拒绝合作伙伴参与管理，我行我素的进行运作，最终落得个屡战屡败的结局。