模块化组织中的协调机制研究，本文主要内容关键词为：协调机制论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在产品和生产工艺日益复杂、产品生命周期大大缩短、顾客导向的新形式下，企业竞争的范式已经从大规模制造转向了大规模客户定制，从劳动分工转向知识分工与合作[1]；竞争的重心不断向组织的上游转移，从单纯对产品的关注转向对过程的关注，竞争的领域在不断后向延伸，从产品、利润延伸到客户乃至所有利益相关者。看似矛盾的两个方向实则要求企业聚焦于自己所熟悉和擅长的领域，而将其他的一些业务进行外包，与更多的利益相关者结成联盟关系，进而形成网络式的组织结构。这正如熊彼特所指出的，组织本身也可以成为一种战略而非仅仅是其他战略的一个功能载体。在复杂多变的环境下，企业竞争的焦点在于如何有效地对复杂产品和过程进行快速解构并能根据不同的市场需要快速重构，实现创造性的整合，满足不同客户多样化的需求，并进而创造价值[2]。专精于价值链流程上某一环节并能与其他企业的活动进行快速整合和重组的模块化组织就成为应对新的挑战的有力组织保障。Nadler和Tushman指出，快速变化的环境会驱使企业采取更多模块化的组织形式[3]。Sturgeon对美国产业组织的形式进行研究后，得出结论：模块化生产网络在经济全球化背景下具有更好的绩效表现[4]。
在组织管理领域，国内对模块化组织的研究是从近年开始兴起的。其中赵卫东博士对基于流程的协调管理及模块化组织的流程做了系统的研究，其他一些学者也从模块化的方法论意义及模块化思想在企业实际应运中的意义进行了研究。胡晓鹏认为“经济系统的演进是遵循着规模经济—分工经济—模块化的基本路径”[5]。尽管先前的研究已经指明了组织变革的方向以及模块化组织在大规模客户定制、战略柔性以及创新速率等方面对组织绩效的积极贡献，现实中一个很明显的问题是：既然模块化组织能带来那么多好处，为什么还有很多产品（流程）没有采用模块化的组织结构形式。因此，只有首先探究清楚模块化组织的有效运行的内在条件，即在什么条件下模块化组织才能最大化地发挥出它的效果，才能在现实中增强模块化组织的运行效果。本文认为，模块化组织有效运行的根本要义在于模块之间的协调。对模块化组织的研究应该首先从探究模块化组织内的协调机制入手，才能更好地推动模块化组织在实践中的应运。
1 模块化组织的概念及其内涵
模块化首先是作为一种产品开发的战略被提出来的，它具有在功能与部件之间形成紧密的一对一匹配关系以及标准化的界面的特征[6]。
根据目前文献中广为引用的对模块概念的描述，模块是指半自律性的子系统，通过和其他同样的子系统按照一定的规则相互联系而构成更加复杂的系统或过程[7]。作为应对复杂性的一个基本原则，模块化一方面通过对组成要素的聚类形成模块而减少总的要素的数目，来降低复杂性；另一方面，模块通过对组成要素间相互依赖关系的管理，设法减少组成要素间的相互依赖关系，或者使这种相互依赖关系变得简单，从而降低复杂性。模块化的思想反映了组织不仅需要知道做什么、如何做，更需要知道组织如何改变所需要做的事情。
与组织管理思路整体的变化相对应，企业的组织形式也发生了根本的变化，由层级式的组织结构转变为松散的网络式的组织结构。网络式组织结构的兴起反映了现实中单个企业已经很难凭借自身的力量应对复杂的竞争局面，进而越来越多的企业有结成网络关系、形成网络化的组织的需要，即追求不确定性消减；规模经济；技术转化；竞合；突破政府垄断和行业壁垒；国际化扩张；整合价值链上不同合作伙伴的贡献；协同效应等目标的实现。由于不受层级式组织的刚性规则的约束，这种松散的组织结构可以根据不同的需要，对资源进行更为合理、有效的配置，形成多种多样的新的组织结构，从而表现出扁平化、动态化、网络化、跨边界、模块化的特性。schilling和steensma也指出，在某些产业，一体化的层级组织正被非层级的实体取代，这些实体表现出可渗透、模块化等特性，即模块化的组织形式[8]。模块化组织的核心是通过对组织核心资源和能力的快速重构，实施以顾客为中心的拉动战略，满足顾客个性化和多样化的需求。
各个模块集中于不同的专门领域开展活动，活动的联系构成整个组织的流程，即流程最终表现为在一定的资源约束下具有相互依赖关系的活动集合。而决定模块化组织是否能对外界变化和需求做出快速反应，从而成为快变环境下的适应性组织，根本在于确保建立起一个有效、顺畅、成本节约、能够增值的精益化的组织流程。在今天组织竞争的方向已经转向流程的情况下，精益化的流程已经成为模块化组织的核心能力体现。流程由活动及其依赖关系组成，组织模块间活动的相互依赖关系就构成组织价值链和价值创造的关键环节。作为一种产品和组织设计的战略，模块化的组织设计有利于对知识和信息进行编码后在组织内和组织间转移，进一步增强组织间相互依赖关系，使整个组织的流程变得顺畅。
Malon将协调理解为是对组织间活动相互依赖关系的管理[9]。因而要实现模块化组织合作所追求和能够带来的各种优势，就必须对模块化组织间在劳动和知识分工基础上产生的相互依赖关系进行有效的协调，协调是流程的核心，是模块化组织能够进行创造性整合，从而产生价值的内在要求。
2 模块化组织的协调原则
传统上，组织是由具有相互依赖关系的各个职能单位构成的。也正是由于这种相互依赖关系的存在，使得在组织理论的研究中，互赖关系与协调之间的关系始终是一个热点话题。因为协调被视为是对由组织相互依赖所引起的问题的回应[8]。
2.1 基于互赖关系基础上的模块化组织协调原则
Thompson总结了组织中的三种互赖关系，并提出了相应的三种协调机制①：标准化、计划及相互调整（参见图1）[10]。此后，de Ven A H V等辨识了三类协调工作活动的模式：物化的（计划和规则），人际间的（垂直监督）及群体的（正式和非正式的会议）[11]。在Thompson研究的基础上，Minzberg（1979）基于组织结构对组织协调机制的选择，把组织内部的协调机制分为六种类型，见表1。
M表示Manager；A表示Analysist；O表示Organization。箭头表示协调的机制
图1 Thompson总结的三种互赖关系及协调机制
Fig.1 Three different inter-dependence and coordination mechanisms by Thompson
资料来源：作者整理
a.双向互赖关系的组织／相互调整的协调模式；b.序列互赖关系的组织／通过标准化进行协调；c.结合互赖关系的组织／通过垂直的计划进行协调
从以上认识不难看出，过去很多对互赖及协调的研究都是基于组织内部活动者间的互赖关系进行的。在层级式的组织结构下，组织活动的开展依赖于各个组织成员，而随着组织结构由层级式向扁平式转变，越来越多的活动不再是基于组织成员间的互赖，而是基于活动本身的互赖所开展的。这种活动之间的互赖正体现了竞争格局下组织中最重要的要素——流程的重要性。
2.2 基于模块化网络组织形式的协调原则
Minzberg提出的协调机制过于强调在稳定、正式的组织结构内的有计划的协调，其着眼点是“从内向外看”的视角，关注正式组织内部各活动者间的协调问题；而现在的竞争环境和竞争模式更多地需要着眼于全局，从“由外向内看”的视角对各个利益相关者之间的活动进行协调，更多考虑动态的观点以及竞争中的协调，如网络组织结构内的协调是如何进行的。对于现实中更为复杂多变的网络组织结构形式，Minzberg的协调原则显得有些单调和缺乏解释力。
根据模块化组织可能形成的网络组织的组网形式，本文将模块化的组织模式区分为图2所示的三种。图2中，a反映的是由各个功能模块相互联系形成的专门市场，如某一地域的集群就是这种模块化组织的典型反映；c反映的是在一个企业内部的模块化；b反映的是目前网络组织结构形式兴起后在企业问形成的模块化组织，各个模块化组织之间发生联系，各个模块化组织又是由专门的模块单元构成的。
图2 几种模块化组织的网络形式[4]
Fig.2 Serveral networking types of modular organization
a.由各个模块构成的专业化市场；b.模块化网络组织结构；c.大企业集团内的模块网络
根据图2所示的三种模块化的组织结构模式，即在不同类型的组织结构内，模块组织间的活动及其互赖关系是不同的，因而存在与组织结构类型相对应的协调原则。对应于传统的层级式组织，模块单元间的协调主要是按照层级式的形式开展的；对应于市场完全分布式扁平化的组织资源配置方式，活动的协调主要是通过市场价格的作用进行调节。作为介于市场和层级式组织结构之间的一种混合式组织结构，组织间的网络组织形式同样对应于混合式的协调。表2从文献中总结了这三种协调的形式。
3 模块化组织的协调任务与协调机制
在以往的研究文献中，大多没有明确考虑协调应随时间的推移而变化的特征。而事实上，在组织的不同成长阶段，组织的活动及其互赖关系是不同的，同时相关行动者的行动内容也是不同的。模块化组织间的活动及其相互依赖关系是伴随模块化组织的组建、运行及分解的过程而不断变化的，这是模块化组织自身柔性、动态、组合的特性所决定的。因而，在不同的阶段，模块化组织面临的协调任务也不同
3.1 不同阶段模块化组织的协调任务
在模块化组织组建的初始阶段，模块之间面临的主要问题是整个网络的设计，包括合作伙伴的选择、合同设计、信息系统的设计等；在运行阶段，模块之间面临的主要任务是在对包括供应商、客户、订单、信息和知识以及资源分配等在内的整个业务流程的协调；当模块化组织完成特定任务，到解体阶段时，模块之间的主要问题是处理最终的资源和收益及对冲突进行管理（参见图3）。
图3 不同阶段模块化组织的协调任务
Fig.3 Coordination tasks of modular organization in different stages
资料来源：作者整理
3.2 模块化组织中的协调机制
借鉴对产品设计／制造界面间协调机制的有关研究，在组织活动的不同阶段，按照标准、决策权分化、团队、关系、自组织等五种协调原则，提出表4所示的15种协调机制[16]。
通过标准化，主要从技术角度对模块化组织间的活动进行规范，保证有统一的界面，能够满足进行快速重组和解构的需要；随着模块化网络组织形式的普遍，组织结构朝扁平化的方向发展，需要对日益快变的环境做出反应。因此，需要相应的模块化组织具有快速反应能力。这样，决策权的分散化就成为模块化组织间有效协调的保证；与决策权分化相对的是模块化组织的自组织能力，这也与过分强调计划的协调职能相对应。
需要指出，模块化组织的流程中涉及的不仅仅是物与物间的协调，更包括人与物、人与人之间的协调，后两者对于模块化组织整体流程的效率和效益更为重要，组织管理的内容正是围绕着“人与物要素的互动关系”而展开的。赵卫东等认为流程优化的本质是管理和谐化，即根据流程的目标，合理配置资源要素，使流程从不和谐逐步趋近和谐[17～19]。因此，通过关系协调，处理在不同模块化组织间存在的复杂社会关系网络，保证不同利益需求的行动者能够目标一致，并在规则社会化的过程中通过文化、认同等情感因素的纽带增强彼此间的互赖和信任，促进协调和和谐。
总之，不同于传统的层级式组织结构的协调机制，模块化组织中需要更多非正式、非结构化的协调机制，对活动的协调而非对行动者间的协调体现了对组织边界的跨越。而这种通过跨越组织和技术边界，对知识进行重新组合的“架构能力”正是模块化组织优势的集中体现[20,21]。
对于目前在模块化组织的管理实践中存在着完全依赖信息化的倾向，本文认为：尽管信息和通讯技术可以在很大程度上实现组织流程的再造，但信息化本身并不能全部实现组织间的协调。信息化的前提是流程的改变。只有在组织的全价值链上考虑对模块化组织整体流程活动的协调，才有可能真正发挥好模块化组织的功效，即实现准时制的精益生产、规模客户定制与全寿命价值管理的优势，成为动态适应性的组织。
快变环境带给组织的最大挑战是如何不断提高自身适应能力、保持和增强竞争力。作为一种“处置复杂系统产品和服务的新方法”，模块化思想反映了企业在面对复杂快变环境下通过模块分解和模块整合，进一步拓展分工专业化带来的效率提高以及“专精”于各自领域而提高创新水平并快速进行创造性整合的“模块化管理”思路。模块化的组织形式正在成为组织乃至产业创新发展的重要组织保障和组织战略，基于模块化的组织流程协调是保证组织具有足够柔性、重构能力及适应能力的重要手段。
鉴于协调越来越基于活动而不是活动者的事实，本文按照活动的发生顺序，围绕标准、决策权分化、团队、关系、自组织等五种协调原则确定了相应的协调机制。根据目前研究的进展，对协调机制的研究需要从静态的观点转向过程的观点，即更多了解在哪些情境下运用哪种协调机制是最有效的。本文对此尚未给予全面回答，需要进一步的深入研究。
基金项目：国家自然科学优秀创新研究群体基金资助项目（70121001）；国家自然科学基金资助项目（70472035）。
注释：
① 结合互赖：每一个单位对于整体都有独特的贡献，同时也受到整体的支持，如电脑组装；序列互赖：除了每一单位为结合互赖之外，单位与单位之间也有直接的依赖关系，如生产线上上一道工序与下一道工序的关系；双向互赖：除了结合与序列互赖外，每一个单位与其他单位互为情境，每个单位的输出也为其他单位的输入，如航空公司与机场间的关系。