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家族企业和非家族企业有很大不同，按照欧共体的定义，由家族成员成立，家族占企业所有权在25%以上，至少有一个家族成员参与管理和运作的企业叫家族企业。依据该定义，瑞士2011年注册的三十几万家企业中，88%属于家族企业，大概有27.5万多家，共提供了260万个就业岗位，给瑞士贡献了超60%的GDP。
从某种意义上说，中国的民营企业实际上可以算作准家族企业。瑞士的家族企业与中国的民营企业，或多或少有些类似。因此，瑞士家族企业的创新和传承，或可给中国民营企业带来一些启发。
用创新维系传统
企业要想传承下去，必须要有竞争力和活力，而获得竞争力和活力的来源就是创新。但对家族企业来说，创新好像又与保持传统有冲突。那么，保持传统的瑞士的家族企业，其创新能力还强不强呢？
答案是一定的。瑞士连续四年被评为全球竞争力最强的国家，其中评定竞争力一个很重要的指标就是要创新。那么，瑞士的家族企业又是如何创新的呢？
瑞士最大的饼干厂成立于1910年，成立之初就生产一种小饼干，如今已经传到第三代，这种饼干也做了一百多年。
这家企业刚开始就是在一个村庄里做小饼干，做出名之后，成立了公司，并且坚持原来的做法。它的原则是就地取材，只从自己的村庄里采购原材料，保证鸡蛋、牛奶、黄油、面粉的新鲜，保证原材料百分百来自瑞士。第二次世界大战时，因为没有那么多新鲜牛奶和鸡蛋，他们就降低产量，以保证质量。
保持传统就够了吗？企业第三代传人并不这么想，“当然要创新，不创新怎么过日子，光卖这种小饼干是不行的。”因此，这家企业每年都坚持有两种新的产品出来，但是小饼干仍然在卖。
传承120多年的瑞士军刀，也是在传统和创新中不断前进的。
刚开始，这个企业的成立是为了解决村子里的就业问题。但是当企业做到一定规模，越来越多的村里人到企业工作，瑞士军刀的接班人就必须依靠创新来打开更大的市场。瑞士表很有名，于是瑞士军刀就生产军表；瑞士男人18岁以后几乎必须参军，训练的时候需要用香水，于是瑞士军刀就生产军人香水；另外，还有旅行户外用品，这一切创新主打的都是瑞士军刀主题，将传统和创新很好地衔接了起来。
保持传统和创新并不矛盾，发扬传统并不意味着守旧，而是要让家族的火炬继续燃烧。家族企业的创新是多种多样的，很难找出一个规律，做饼干也好，做军刀也好，都是在原有产品的基础之上，进行持续创新。中国企业的创新也可以这样，先发展好自己的核心产品，然后围绕核心产品的价值、理念、面对的客户群等做一些小的相关性产品，来提高自身的竞争力。
价值观是培养继承人的关键
创新是为了让企业能够在商业社会继续下去，继承则是为了将家族的传统发扬光大。中国的民营企业或者说准家族企业，很多都已到了代际传承的关键期，不妨参考一下瑞士的家族企业是怎么选择继承人的。
从企业的角度来讲，就是谁有能力谁来干。如果你希望子女来继承，就需要从小培养。百达翡丽的第四代就是这样被培养的，从小他就在家里的厂房里跑来跑去，玩具是表，不玩的时候周围还是表，后来他又被送去学企业管理。现在很多企业的小接班人，父辈总是让他们在公司里成长，不断接受熏陶，上学的时候选择的专业不是法律就是经济学，然后送去美国锻炼，再回来接班。
但是，也有可能出现孩子的兴趣和家长完全不一样，特别是在强调个性化的西方，企业到第二代、第三代可能出现找不到传承人的情况。这时，他们就可能把企业卖掉。所以，对子女的引导和培养是很重要的。
首先，传递的家庭价值观非常重要，不能把赚钱看成最重要的，因为赚钱是没有尽头的，孩子可能认为这辈子赚的钱够了，而不愿意继续经营。所以在建立家庭价值观的时候，是要把创立企业放第一，不要把享乐放第一。
其次，家族企业首先是家族，然后才是企业。曾经有人讲，家族企业既不是家庭的，也不是企业的。因为企业有一套逻辑，商业的逻辑。比如怎么对待员工，怎么鼓励员工，还有同供应商和客户怎么搞好关系等等。这些是企业逻辑，不能把企业的逻辑和家庭的逻辑混为一谈。
中国的准家族企业在考虑传承的时候，首先就要注意培养子女的兴趣；其次，要建立正确的家庭价值观；还有就是不要将企业逻辑用在家庭里面，也不要把家庭的情感放到企业中，可以用制度、规定来约束这种情况的发生。
控制权保证永续传承
即便有了继承人选，如何将企业延续下去，仍是一个技术活。如果碰到有很多子女每个人都有继承权的情况，往往就会将商业逻辑和家庭逻辑弄混。我们或许能从传承百年的瑞士家族企业找到一些答案。
瑞士最长的家族企业已传到第14代，但不是所有的家族企业都能传承下去。现如今，实际上瑞士43%的家族企业都面临传承问题，30%的家族企业到第二代就结束了，只有12%的家族企业能传到第三代，传到第四代或者更老的家族企业只占3%。
那些延续百年的家族企业是如何成功传承的？其中最重要的一点，就是继承者要掌握对企业绝对的控制权。瑞士企业的做法有两种可以效仿，第一种是由一个继承人掌握全部权力；第二种是让基金会掌握控制权。
瑞士饼干的控制权就掌握在第三代继承人一个人手中。他们家族很早就明文规定企业只能由一个人继承，所以第三代在继承企业的时候就把企业整体买下来，然后将其他兄弟姐妹的份额算成钱给他们，他们也不参与企业运营和管理，而继承人对企业拥有百分之百的控制权。并且继承人也不想将公司上市或向银行贷款，因为这样可能会失去部分控制权。
而瑞士军刀的企业控制权则由基金会掌握。现在瑞士军刀已传承到第四代，他也有兄弟姐妹，2010年他们家族开会，决定成立一家基金会，由基金会决定谁当CEO。基金会的主旨就是保证让品牌继续传承。
对于家族企业来说，维持其品牌和企业，比某个兄弟姐妹的利益更重要。
企业发展不贪大
瑞士家族企业的另外一个特点就是小而精。
瑞士人的观念和中国人非常不同。中国的企业家喜欢将大和强放在一起，常常会说“要么就不做，要么就做大做强”。而瑞士的企业家则不是这样，大多数瑞士企业家不愿意将企业做大，他们几乎都秉承着小而精的发展理念。瑞士军刀的所有者就担心企业发展得太快，不容易做强。在瑞士的家族企业里微型企业占到80%，但是他们的创新能力很厉害。
这也给中国的准家族企业带来了一些启发。首先就是不要贪大，做大并不是企业的目标，做强才是；只有企业做强到一定程度，才能去扩展规模，否则只是白白消耗资源。再就是选择什么样的方式让企业传承下去，瑞士家族企业给我们的启发就是控制权集中。国内的家族企业很多就是因为控制权分散而四分五裂的，因为每个人都有自己的想法，每个继承者都有自己的诉求，如果不把控制权集中，到最后会因为继承者的各种打算，而让企业无法传承。
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