建筑企业集团财务共享服务中心建设难点及应对措施
于 滨
（中铁电气化局集团有限公司，北京 100036）
摘 要 财务共享服务起源于二十世纪七八十年代，由美国通用、福特等大型制造业企业集团提出，在之后的三十多年间，随着财务共享理念和实践的进一步发展，依托信息化手段的提升，共享模式已被广泛地应用于世界各地的企业集团，是一种有效的职能运营模式，目的是将成本驱动逐步发展为管控驱动及战略驱动，从成本控制到价值创造。目前，《财富》世界500强的企业中有75%以上都采用了共享服务模式，近年来，国内大型建筑企业集团也开始探索财务共享模式，成立财务共享服务中心并应用于实践工作。作为新型财务管理模式，财务共享服务中心正改变着建筑企业集团对财务管理的定位和认知。
关键词 建筑企业；财务共享服务中心；建设
一、建筑企业集团财务共享服务中心建设概述
（一）建筑企业集团财务共享服务中心介绍
财务共享服务中心是大型跨国、跨地区企业集团推出的一种财务管理、财务核算模式。建筑企业集团的财务共享服务中心是将分散于各地区项目、重复性高、易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，集中到财务共享服务中心，统一进行业务处理，达到提升业务处理效率、降低成本、改善服务质量、提升会计信息使用者满意度目的的财务管理模式。
临床生化检验属于医院重要工作内容,生化检测结果的准确性对诊断和治疗疾病产生直接影响[1]。血液样本溶血是指血液样本在临床检验过程中由各种因素影响导致红细胞被破坏,而细胞内物质进入血清,使得血清呈现出红色,进而影响生化检验结果准确性的医学现象。在当下临床检验实践过程中,若因血液标本溶血导致结果不准确而引发的医疗纠纷,医院往往处于被动地位,并可能需要承担全部责任,所以临床上如何避免或预防血液溶血对生化检测结果带来的影响依然是临床检验科室面对的焦点问题[1]。此外临床对纠正溶血所产生影响的措施缺少关注。本研究对溶血对生化检验准确性影响进行分析并总结相关应对措施,现将相关内容总结如下:
（二）建筑企业集团财务共享服务中心建设背景
建筑企业集团实施财务共享服务中心建设，是企业实现财务管理升级，夯实管理基础的内在需求。当前，建筑企业集团传统的财务核算及信息管理模式已无法满足集团快速发展的管理需求和战略要求，传统的财务核算及信息管理体系导致财务信息最高层级与最末层级之间的透视度低，存在一定风险与监控死角，同时，还存在各级财务人员紧缺、管理效率降低、运营风险加大等问题。要解决上述问题，在扩张中实现集团对下属单位和项目部强有力的控制、保证集团的资金安全、提高财务透明度、降低企业内部控制风险、实现稳健扩张，就必须完成全集团财务管理转型。
（三）建筑企业集团财务共享服务中心建设意义
建筑企业集团实施财务共享管理，是夯实管理基础的内在需求，对企业提高会计信息质量，实现财务管理提升，强化企业资产质量管理，改善资产负债结构，强化内部控制，提高会计队伍素质和能力，降低劳动强度，提高工作效率，起到极其重要的作用，也是现阶段企业落实“提质增效、降杠杆、减负债、防止债务风险”目标任务的重要保障。建筑企业集团通过财务共享管理，将进一步推动财务管理整体从传统核算型向价值创造型转型，打造战略财务、业务财务和共享财务三大专业财务体系，从而更好地助力企业经济发展和整体价值创造。
二、建筑企业集团财务共享服务中心建设的难点
（一）财务共享服务中心定位方式复杂
建筑集团企业具有流动性强、点多线长的特点，管理组织分散，管理层及多，业务协同管理困难。建筑企业集团成立财务共享服务中心机构的定位较为复杂，有的是将财务共享服务中心作为集团财务部门下设的机构，隶属于集团财务部门管理；有的是将其作为集团财务部门同级别的附属机构，直接由企业集团管理；还有的是将其作为独立的法人主体单位管理，机构定位的多样性对企业集团管理财务共享服务中心增加了难度，可能会因管理缺失导致财务共享服务中心难以发挥其应有的作用。
（二）财务人员对共享转型的观念认识匮乏
建筑企业集团为了有效规避各类风险，在业务相关环节设立较长链条的审批权限，从而达到集体决策的目的。由于建筑企业工程项目分散、管理链条长的特点，同一集团不同单位、不同项目的财务内控流程可能存在不一致的现象，有的单位流程详细、管控点较多；有的流程简便，风险控制点较少。而共享模式是需要一套既符合集团财务管理制度规定，又要尽可能地降低企业管理风险的简捷高效的财务内控流程。因此，建立统一标准化的财务内控管理流程是推行财务共享服务中心的重要前提。
（三）财务共享服务中心机构选址难度大
财务共享服务中心是基于现代化的财务信息化平台运转的，财务共享平台作为记录企业集团财务大数据的运行载体，需要与资金、税务、业务管理等各项信息化系统进行数据对接。从大部分建筑企业集团来看，由于企业集团规模一般都比较庞大，下属单位、各业务部门自行管理的信息化系统较多，并且系统之间的融合兼容性较差，关联性不强，这在一定程度上严重制约了财务共享服务中心的建立，因此，集团统一的信息化管理平台是推行财务共享服务中心的技术保障。
（四）会计核算方法标准化程度低
一是建筑企业集团应做好财务共享服务中心建设顶层方案设计，准确定位财务共享服务中心机构在集团公司的属性。可以在建设初期时定位为集团公司的附属机构，便于集团公司对机构的人员管理和工作沟通，在运行成熟后可将其定位为独立核算的分公司或法人主体，便于自身综合性的发展需要。二是应做好共享理念宣传工作，统一思想，提升管理理念。财务共享模式对财务管理工作是一次重大变革，是时代发展大势所趋，是社会进步的客观产物。推行财务共享模式会影响财务人员的职业发展方向。因此，作为企业集团应正面宣传财务共享的积极作用，要重新规划财务人员的职业发展路径，从“战略财务、业务财务、共享财务”三个方向入手，将财务人员从低效重复性的财务工作解脱出来，更多的去从事数据分析、决策等高价值性的工作，推动财务人员转型升级。三是企业集团应综合考虑工程项目所在地、财务人员分布、运行管理成本等因素，选择最优的财务共享服务中心建设地点，可采取多个中心联合办公的“多中心”建设模式，从而达到既能有效控制又能保证运行成本较低的效果。
（五）共享模式与现有财务内控管理流程对接难
建筑企业集团财务人员群体庞大，成立财务共享服务中心对以往财务处理方式、管理模式均会造成很大影响，对集团各层级财务人员的理念产生巨大冲击，有的从内心深处排斥新兴事物，甚至会出现抵触心理。由于人员素质和财务水平参差不齐，有的财务人员认为成立财务共享服务中心后，会将原有施工项目主要财务工作转移至财务共享服务中心，而财务共享服务中心财务人员数量有限，自己可能会面临失业或者转行的风险，暴露出集团实施财务共享对财务人员的职业发展缺乏具体长远的设计和规划，从而导致财务共享服务中心建设受到严重阻碍。
翠姨，她没有买，她犹疑了好久，无管什么新样的东西到了，她总不是很快地就去买了来，也许她心里边早已经喜欢了，但是看上去她都像反对似的，好像她都不接受。
（六）集团信息化管理平台关联性不强
建筑企业集团总部往往地处国内一线大城市，具有地价房租价格贵、人均消费水平高的特点。为了便于机构管理和沟通协调，建筑企业集团会将财务共享服务中心建立在总部大楼或总部同城附近地段，由此，集团需要承担较高的办公用地成本和高额的人工成本，导致建筑企业集团成立财务共享中心增加了大量的管理运营成本。
三、建筑企业集团财务共享服务中心建设难点应对措施
（一）设计财务共享服务中心建设方案
财务共享服务中心是建立在统一规范的会计核算基础上的，从目前看，由于建筑企业集团各层级单位分布较广、业务涉及面多、项目管理方式也有所不同，各层级单位会计核算方法不统一。各层级单位虽然都是执行集团统一的会计核算标准，但是在日常会计处理过程中，各层级单位会根据自身不同情况，设计自己的一套会计处理方法，例如，会计凭证摘要填制、会计科目的辅助设置、原始凭证的要素要求等都会存在不一致的情形。会计核算标准方法作为财务共享服务中心建设的基础，需要各层级核算主体高度统一。
与胡汉民、汪精卫相比，蒋介石是以军事起家而进入国民党高层，在意识形态上倾向于保守和集权，尤其仰赖暴力机器的力量去达到政治目的。胡汉民、汪精卫从晚清始就是激进革命者，通过舆论宣传和党务工作获得国民党内的领袖地位。胡汉民的主张或更接近孙中山遗教的真意，汪精卫的建国主张则更具现代色彩。然而，在后孙中山时代，国民党内的党统之争，却以背离孙中山遗教程度最大的蒋介石胜出而终结，亦是一种意识形态上的悖论，但此种悖论由中国共产党终结，恰又重回意识形态竞争的固有逻辑。〔本文受南京师范大学2016年度“青蓝工程”骨干教师科研基金资助〕
（二）统一会计核算方法和财务内控流程
建筑企业集团在财务共享服务中心筹备阶段，应组织全集团梳理各项经济业务事项的会计核算方法和财务内控流程。一方面，需要建立统一的集团会计科目体系，根据实际管理需要，下设相应的会计科目辅助级次，整理汇总编制集团共享会计核算管理手册，便于集团从“分散独立核算”到“集中统一核算”平稳过渡，促使全集团会计核算业务实现“四个统一”，即会计政策执行统一、会计核算标准统一、业务处理方法统一、会计账套操作统一。提高会计数据的准确性、实时性和可用性；另一方面，根据集团各项经济业务的特点，制定统一的业务审批流程和审核标准，实施财务共享后，将原来各项经济业务“线下签字审批”改为“网上影像审批”。基于各项业务通过系统进行影像扫描上传，各审批节点均可通过电脑终端、微信推送等方式进行线上审批，便于经济业务相关操作者使用，规避了因线下审批时间过长，影响经济业务完成效率的现象，同时，防范了企业财务风险。
（三）整合集团信息化管理平台
建筑企业集团通过信息化的管理手段，财务共享服务能够实现“业财资税一体化”的管理目标，因此，建立财务共享服务中心的技术前提是整合集团信息化系统，提高各项管理系统的兼容性，真正做到资金管理系统、成本管理系统、税务管理系统、薪酬管理等企业内控系统与财务共享平台的高效对接。一是做好信息化硬件设备采购。共享模式下大数据高度融合，对存储数据的硬件设备有很高的要求。建筑企业集团应采购一定容量的硬件服务器或建设私有云，能够稳定存储财务共享大量数据。二是选择最优的软件设计供应商。软件供应商应具备将集团管理信息系统整合兼容的能力，能够根据企业管理的需要及时设计并优化财务共享系统，确保系统运行高效兼容。三是开展共享系统使用培训，由于共享系统的使用者不仅包括财务人员，大量信息录入审批操作是由业务人员和管理人员完成的，因此，全员系统培训是财务共享系统使用落地的前提。企业通过搭建“高兼容性”“高效率性”“高稳定性”的财务共享信息化平台，能够为管理者经营决策提供实时、实用的管理数据，这是建立财务共享服务中心的价值所在。
不久前，笔者与朋友相约（1970年代，朋友的父亲曾在天津手表厂工作）来到天津空港经济区海鸥表博物馆参观。该博物馆坐落于海鸥表业集团新厂区内，是天津市著名博物馆和青少年爱国主义教育基地之一，常年以团体预约方式为参观者免费开放（图01）。
参考文献
[1]杨良.会计的明天—浅谈会计转型[J]财务与会计，2017（6）.
[2]周亮.关于对大型建筑企业财务共享中心建设的思考[J]国际商务财会，2018（6）.
[3]吴心怡.建筑施工企业构建财务共享服务中心的思考[J]会计师，2017（8）.
[4]张莉莉.财务共享中心建设中的经验与困惑[J]施工企业管理，2017（4）.
作者简介
于滨，男（1986-）汉族，黑龙江省鹤岗市人，大学本科，会计师，现供职于中铁电气化局集团有限公司财务部。
责任编辑：王爱兵
标签：建筑企业论文; 财务共享服务中心论文; 建设论文; 中铁电气化局集团有限公司论文;