王建1 李猛2 钟读鹏3 孙卫霞4
1 3 4山东电力建设第三工程有限公司 山东省青岛市 266000;2威海国际经济技术合作股份有限公司 山东省威海市 264200
摘要：随着全球经济的发展，国内外的电力建设市场的融合，国内施工企业、设计院、机电产品制造商等大型公司承揽境外工程的进一步扩张，与日、韩、欧美等国际一流的工程管理公司同台竞争，很大一部分境外项目是采用EPC总承包形式，由于涉及所在国技术规范、环境保护、劳动力市场保护等法律法规和宗教信仰、社会传统等因素，要求国内EPC总承包公司整合全公司及社会资源，利用国内外先进管理经验，做好建设规划与策划，满足境外承包项目的全过程要求，不断提升境外工程管理水平。
关键词：电力工程；EPC总承包；工程管理；管理模式
引言：
现阶段，国内电力市场饱和，国内总承包业务增速下降；国外的电力市场亟待开发，特别发展中国家电力需求增长较快，推动境外总承包业务增速提升，原有的电力工程管理措施方法无法适应新时期电力工程发展趋势。在此背景下，电力工程项目建设逐渐向代建制转变。相应地，电力工程管理中也涌现出了更为先进的工程总承包模式。
1合同管理
首先，作为EPC总承包商，成功的合同管理是项目成功的关键之一，不仅为利益相关方带来最大利益，而且还能提升公司的管控水平及公司信誉；EPC总承包合同管理应从投标开始，到合同谈判、合同执行，最终到合同关闭，实施全过程重点管理。
投标及谈判阶段，主要是对合同条款和条件、价格和工作范围的审查与谈判，要对电力工程设计概算、项目费用等加以明确，避免出现模糊不清导致总承包商增大费用预算；在总承包合同价格的确定上，要考虑到设计概算在编制环节的风险、电力工程建设材料及设备市场价格风险及其他风险要素，在对电力工程现场施工环境、设计文件、市场调查加以全面统筹的基础上，制定出符合总承包商与建设业主双方利益的合同价格，实行风险共担。
执行阶段，主要对合同进行研究与分解，对EPC合同的项目内容与建设范畴加以明确；EPC总承包商应当在合同执行之初将项目执行中存在的风险识别并进行分类列表，并告知到每一个项目团队成员，一旦判断某项风险可能出现或已经出现，应立即向项目成员发出预警和警示并采取预先制定好的措施。合同履约过程中，风险无处不在。管理水平的高低，就体现在对消除风险的策划和扎实落实上；履约风险管理水平的高低，决定了承包商今后在国际市场能走多远，任何一个微不足道的闪失，都可能导致工程的失败。
合同关闭阶段注重索赔的关闭、业主颁发验收证书及退还履约保函。
2采购管理
首先，在推荐供应商环节，EPC总承包需加强与业主的沟通与协调，发挥总承包商的专业优势，为业主推荐具备一定实力的供应商目录，经业主审核确认后，形成最终招标的供应商名单。根据短名单推荐和评标情况需要，开展供应商的评价工作，确保供应商的资质、能力、业绩等满足项目要求
其次，设计是制约后续采购、施工的重要因素，也是工程费用投资控制的关键。采购人员应与设计人员密切配合，就技术问题、技术澄清和设计变更等做好供应商和设计部门的联络协调工作。设计变更将导致设备材料的规格型号、技术参数、供货范围、数量等发生变化，这些变化将引起设备材料商务价格的变动，进而影响合同的签订或合同的执行。为保护总承包商的利益，设计部门应尽量避免或减少设计变更造成的不利影响。采购人员在合同谈判和合同签订时应尽量争取对采购方有利的合同条款。
第三，加强采购与施工的合理衔接。采购部门需要将采购计划提交给相关的项目施工部门，明确材料到货的时间和数量，做好仓储管理工作，减少总承包商的储存成本。
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第四，EPC总承包公司制定内部标准，筛选合格供应商，建立合格供应商库。通过潜在供应商评审、合格供应商评价及后评价管理手段，动态维护供应商数据库。建立供应商项目过程评价和信息反馈机制。淘汰履约能力差、设备性能不符合要求、服务差的供应商，确保合格供应商的质量
3人才管理
人才是企业发展之本，在全球经济一体化和科学技术突飞猛进的今天，人才资源在企业竞争中越来越彰显其重要意义。
首先，境外电力工程EPC总承包商既要建立和提升基本的人力资源管理体系，更要探索和实践“以人为本”的组织发展机制。以人力资源管理体系升级为切入点，探讨EPC商业模式升级与组织机构设置，通过理念引导、案例呈现、深度交流等形式，促进EPC总承包企业人员的思想解放和观念转变，为公司组织机构优化和人力资源体系适应境外EPC总承包管理需求提供支持。
其次，公司要在储备专业技术骨干及各类高级专业技术人才专家前提下，培养复合型管理人才。EPC总承包商涉及设计、采购、施工、调试，传统模式下的EPC总承包人力资源管理仅对本专业工作岗位的职责及要求进行清晰辨识，目前专业人才对专业管理已趋于成熟，需要高端复合型人才对EPC全链条的系统策划与管理。
第三，电力工程管理面向国际化，要对员工的价值贡献进行科学的衡量，完善员工评价、选拔机制，挖掘真正对企业有用的人才，把人才放到对公司机制最大化的岗位上，真正做到人岗匹配。
4制度管理
境外大型跨国公司有着成熟的管理标准和制度，例如GE、阿尔斯通等公司，其管理程序数量繁多、内容复杂。涉及到安全管理、技术管理、专利保护等诸多方面。如果要适应境外EPC工程管理的要求，按程序制度办事，需EPC总承包公司要建立一套可以在国际工程通用的管理程序．一旦进入实践操作阶段仅作修改即可投入使用。
一般把反复出现的业务编制成具有相对确定性的程序，执行人员只要按照编好的程序去做，就能得到较好的效果。程序化管理的目的在于通过程序化管理，规范各类人员的行为，加强企业的基础管理工作。为企业战略管理和实施人本管理奠定坚实的基础；提高企业运营过程的合理性和规范性。使企业在组织经济活动的过程中能够更高效地支配自己所拥有的经济资源．以适应激烈的市场竞争的要求。虽然目前在发达国家的企业中广泛地应用程序化管理，但在我国企业界特别是一些中小企业仍然没有推行这一规范的管理模式，原因是多方面的。其中最为主要的因素是我国关于程序化管理的系统性研究很少，企业还没有意识主动采用程序化管理，因此我们很有必要对程序化管理的运作加以研究，以促进程序化管理工作在我国企业中广泛开展，起到提升管理水平的作用。程序化管理的重点就是将那些经常、反复出现的工作编制成相应的程序，管理者按照规定的程序操作即可；对于偶然的、不经常出现的关乎企业整体运行的问题，则要采取非程序化管理的方式去解决。二是明确提出岗位工作任务、职责权限以及本岗位同其他工作岗位的关系，将岗位工作进行必要的分解，为推行程序化管理提供依据。程序化管理的运作是一项复杂、细致的系统工程．不但要求不同层级的管理者各负其责，相互协调，而且要求各职能部门密切协作，只有这样才能将程序化管理贯彻落实到底。
EPC总承包要建立风险管理体系、质量管理体系、计划管理体系、技术管理体系、信息管理体系、目标管理体系、HSE管理体系、经营管理体系等各类管理体系，形成完善的管理程序。能根据不同项目的特点迅速确定自己的投标文件及管理文件。
结束语：
面向未来，立足于国际电站EPC承包商行列，须放眼世界，取国际公司之所长。
EPC总承包管理模式作为当前最有效的管理模式之一，拥有项目管理对应的功能、组织结构、程序、经验和技术，还具备人力资源、项目资源、方法，能够帮助业主提供最好的项目管理实施方案，从而实现最大的收益。EPC总承包管理模式在电力建设过程中发挥的作用会越来越大，将得到广泛的应用。
参考文献：
[1]蔡顺钿.电力工程EPC项目的造价控制与管理要点探析[J].科技风.2017(12)
[2]李永全,袁鑫.电力工程EPC项目工程总承包范围研究[J].中国工程咨询.2015(11)
[3]刘源.海外发电EPC模式的项目管理[J].广东科技.2014(16)
论文作者:王建1,李猛2,钟读鹏3,孙卫霞4
论文发表刊物:《防护工程》2018年第32期
论文发表时间:2019/2/25
标签：总承包论文; 项目论文; 供应商论文; 合同论文; 境外论文; 管理体系论文; 公司论文; 《防护工程》2018年第32期论文;