组织中的攻击性管理：理论、影响机制与最新研究进展，本文主要内容关键词为：研究进展论文,攻击性论文,机制论文,理论论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
0 引言
管理者的领导行为一直在管理学研究中占据重要的位置，大量的研究对管理者的不同领导方式与下属的交互作用进行了探讨，但绝大部分针对的是领导者的积极行为。最近十几年，领导行为的研究者开始把注意力转向了领导行为破坏性的一面，比如，性骚扰、身体暴力、非身体接触的敌意等。大多数的领导攻击行为是一种非生理行为，如公开嘲笑、把下属的成绩归为己有、让下属当替罪羊等[1]。
职场中攻击性管理非常普遍。2005年，Schat等学者在美国的一项调查中发现，每7位员工中就有一位报告，其目前的直接管理者有攻击性管理行为；约50％的员工在其职业生涯中至少会遇到一位攻击性的直接上司，雇员对这种行为产生强烈的心理敌意并降低了自身的工作和生活质量。同时，管理者也为这种行为付出了巨大代价。据估计，美国公司每年在攻击性管理行为方面的损失高达23.8亿美元[2]。所以，攻击性管理是一个很大的社会问题，需要引起学者的持续关注。本文在近年来国外研究的基础上，着重对管理者攻击性管理行为的核心问题——概念、产生机制及作用机制做一评述，以期对我国的相关研究及其实践提供有益的借鉴。
1 攻击性管理行为的界定与测量
1.1 攻击性管理行为概念辨析
攻击性管理行为包括管理者利用权力和地位谋取个人私利、实施不公平的组织政治、阻碍组织创新，或者不顾下属的感受为了完成任务而对下属言语粗鲁等。领导者进行攻击性行为的主要意图是控制他人，这种控制通过制造恐惧和威胁来达到。攻击性行为包括语言和非语言行为，比如当众批评、大声叫喊、以令当事员工丢失工作相威胁、隐瞒必要的信息、嘲笑下属、给下属以冷漠的对待、制造侵略性的目光接触等[3]。概念的最后一点强调，攻击性管理是一种故意的行为，意味着上司从事这种行为是为了某种目的。从相关研究来看，攻击性管理具有以下特点：第一，管理者的攻击性行为和下属的主观判断相关，一个下属认为一个上司的行为方式具有攻击性，而另一个人可能不这样认为；第二，攻击性管理指的是一种持续的负面的管理行为，而不是一次行为事件；第三，攻击性管理指的是具有敌意的语言或非语言行为，但不包括身体的接触，即不包括身体暴力；第四，攻击性行为只涉及实际的行为表现，不包括行为倾向[4]。
对于领导行为阴暗面的研究从20世纪80年代就已经开始，在这近三十年里，出现了一些和攻击性管理行为相关的概念，影响较广的包括：(1)领导者的虐待行为。针对这种行为的研究成果大多发表在医疗杂志上，研究的对象包括遭到医生虐待的护士和医院的实习生。尽管这些行为与攻击性行为有相似的维度，如大声呵斥等，但这种行为和攻击性管理行为的区别在于没有强调特定的上司对其直接下属的攻击行为，并且没有对身体攻击和非身体攻击进行区分，研究局限体现在缺乏对攻击管理行为的结果研究上。(2)狭隘的暴君。狭隘的暴君这一概念和攻击性管理最为接近，狭隘的暴君的行为包括六个方面：霸道的自我夸大，轻视下属，缺乏关心，强制性的冲突解决方式，不鼓励首创精神，不一致的惩罚(Noncontingent Punishment)。像攻击性管理一样，狭隘的暴君的行为是等级制明显的组织内上级代理人的敌视行为。狭隘的暴君比攻击型上司在行为上有一定的收敛，比如轻视下属，但后者的一些行为不一定是敌视的。例如，经理不会因为自身不够友好或亲切就被认为是有敌意的，比如对下属缺少关心并不一定是故意的，也并不是敌意的表现，不属于攻击性行为。(3)公平场所中的欺负。此概念研究上下级之间以及同事之间的欺负行为，并不局限于特定的上下级之间，欺负行为在一定意义上包括攻击行为，但欺负还包括身体的敌意状态和行为。并且在对欺负行为的研究中没有对实施欺负的主体意图进行区分，其中包括非故意的行为，这与Tepper攻击性管理的概念主旨不同[4]。当然，以上这些概念需要进一步整合和验证，目前国外针对管理者负面行为的主流研究大多使用攻击性管理(Abus-ive Supervision)这一概念。
1.2 管理者攻击行为的测量
Tepper(2000)开发了一种以下属报告的数据为调查来源用于测量领导者攻击行为的行为量表。他运用时间间隔法对管理者的攻击行为进行了测量。在第一次调查中，对2415名美国中西部城市的居民进行了随机的电话采访，其中有1073名被访者由于没有被雇佣或没有自己的主管而不符合研究条件，在其余的符合条件的人员中，有712名反馈了有效问卷。通过对问卷进行整理，采取内容分析法，对问卷中涉及的领导者攻击性行为进行了提炼分析，总结出15个测量题项。时隔6个月后，Tepper教授进行了第二次调查，发现475名被访者还同第一次调查时拥有相同的上司，其中342名雇员提供了进一步的更完整的反馈。采用李克特5点法，运用验证性因子分析发现，量表具有理想的效度和信度。15个测量项目包括“我的老板”的一系列行为：(1)嘲笑我；(2)告诉我，说我的想法或感觉是愚蠢的；(3)给我冷漠的待遇；(4)当着我的面对他人进行负面评价；(5)侵犯我个人隐私；(6)提醒我过去的错误或失败；(7)对我工作中付出的努力不给予表扬；(8)为了挽回自己的尴尬而指责我；(9)不信守承诺；(10)发怒的时候会迁怒于我；(11)当着别人的面对我进行负面评价；(12)对我很粗鲁；(13)不让我和其他同事交往；(14)说我不称职；(15)对我撒谎[3]。
Harris等(2007)[5]经过验证性因子分析发现，Tepper所提出的15个维度中的11个维度具有更高的结构效度(α=0.91)，这11个维度和原始的15个维度的相关系数高达0.98。这11个项目不包括上述的(7)、(8)、(13)和(15)4个题项。Aryee(2007)在上述研究的基础上发现，攻击性作为一种客观的行为表现，可以为第三方观察者证实。Aryee教授和他的中国研究同伴在对中国情境进行研究后发现，Tepper测量项目中的10个项目更符合中国情境[6]。
在管理者攻击行为的测量方法方面，Tepper和Bamberger(2006)认为，下属单一的数据来源会造成自变量和因变量的重叠，这种重叠可能会对测量的结构效度构成威胁，并且导致对一切关于领导者攻击行为研究中解释变异的虚假夸大。建议采用多元数据来源和跨层次的研究方法来进行测量分析，以减少误差。在未来的测量研究中，要重点在三个方面展开：(1)测量作恶者的意图；(2)对攻击管理行为的组织情境进行测量；(3)对攻击性管理行为的表现维度和跨文化的稳定性进行测量[7]。目前，关于领导攻击行为的实证研究还不多，对于领导攻击行为的测量还有待进一步验证和完善。
2 攻击性管理行为的前因变量及作用机制
2.1 下属的特点和行为
根据攻击—替代理论，Bushman，Bonacci(2005)等认为，经历了心理契约破坏或组织不公正的上司在表达他们的不满时不一定针对虐待自己的对象，一方面这些对象不容易接近，另一方面害怕可能会引致进一步的虐待，他们会对那些高负面情感的下属表现出敌意，即迁怒于无辜的目标。因为这些下属更加软弱，不愿意或不能为自己辩护。另外，除了下属的软弱特质外，Aquino还发现，下属的挑衅行为和其受到的攻击性行为相关。这个研究已经在校园恐吓行为的研究中得到了验证，校园恐吓的受害对象往往是软弱和顺从的学生以及那些具有挑衅性的不受欢迎的学生[8-9]。
2.2 管理者的独裁倾向
独裁是管理者对不确定的环境进行回避的一种渴望，是个体尽力去影响别人和控制环境的强烈程度。独裁是一种个体特征，也是对工作环境的一种感知。Aquino和Byron调查发现，独裁行为和攻击行为呈曲线关系，较低程度的独裁代表自身是软弱的和可被利用的，高的独裁者更有可能违反社会规范并产生报复反应。当管理者坚持认为下属应该显示出对权威的无条件服从时，攻击性倾向更加明显。但是检验的结果仅仅对男性领导者适用。而对于为什么女性不适用问题，作者援用“骑士精神的偏袒(Chivalry)”来解释他们的发现，主张女性受刻板(Stere-otypical)效应的影响而体验到较低水平的欺骗。刻板效应认为女人更富同情心、更具保护意识并更加仁慈。Thau等学者运用不确定理论解释独裁主义管理风格在攻击性领导和职场侵犯中发挥的调节作用，那些感知到组织高独裁管理的雇员已经习惯和默认这种行为，感受到的不确定性较少，从而对于人际关系不良变得不再敏感，攻击性行为对这些雇员负面影响变弱[10]。
2.3 管理者对下属行为的归因
大量研究证实，领导者对下属的行为形成的因果归因(Causal Attribution)导致了其对下属的反应。Mitchell和Wood在1980年最早对此进行了测试，做了一个护理上司对一个护士表现出的不良业绩做出反应以及归因的调查[11]。通过重新评估设计，23名上司面对的是6个插图，插图根据3个归因线索交叉设计，每一归因线索产生的两个结果在严重性程度上不同。根据归因变量，每一个插图的变化按照如下因素设计：(1)提供的信息与外在归因相符；(2)提供的信息与内在归因相符；(3)没有提供归因信息。结果显示，暗示内在归因，同时伴随着严重后果的表现，护理上司会比其他条件下的表现更强调内在原因。此外，护理上司形成的归因认识对其采取的应对措施有很大影响。一旦得出内在归因结论，护理上司更可能直接对护士进行攻击反应(如责骂、辞退、警告)。Mitchell的后续研究采用不同的材料和不同的人群，结果也支持了这一结论。表明归因是十分重要的认知过程，影响着上司对下属的认知和采取的反应。
2.4 环境的影响
对管理者攻击行为的环境影响因素包括组织内环境和组织外环境两个方面。从组织内环境来看，组织结构的影响比较明显，控制和权力比较分散的有机组织会降低上司和下属的权力不平衡，减少上司的攻击行为[12]。另外，组织文化也对管理者的攻击行为产生影响。从组织外在环境来讲，行业的不确定性影响明显。因为不确定性影响人们的认知和行为，威胁到个体对自身的正常评价。Hmieleski和Ensley(2007)以新创企业的领导者和高层管理团队为研究对象，发现行业环境的不确定性程度会对攻击管理行为产生影响。行业环境不确定性越高，企业领导者对高层管理团队成员做出攻击管理的行为也越多。这是因为高不确定性的行业环境具有不可预测性和快速变化的特点，在这种环境中企业领导者会感受到更多的焦虑和压力，从而引发其实施更多的攻击性管理行为[13]。
3 攻击性领导行为的结果变量及影响机制
3.1 影响下属的工作绩效
资源保护理论认为，压力可能在四个方面影响工作绩效：(1)当感知到资源威胁的时候；(2)当真正有资源损失的时候；(3)当个体感知到工作的需要超出资源的时候；(4)当对资源的投资没有取得预期回报的时候。Harris等学者(2007)认为，攻击性管理会产生如上四种环境，由此，对下属的绩效造成负面影响。例如，在攻击性管理的情境下，下属会花更多的时间和精力进行“向上的管理”(Managing Upwards)，而不是集中在他们的核心任务上[5]。社会交换理论提供了另一种解释攻击管理和工作绩效的关系视角。社会交换理论的最基本原则是互惠，互惠是一种正面的回报，但也存在负面的“回报”，即对别人负面的行为会驳回或立即给予负面的回应。于是，下属对攻击性管理的“报答”可能是降低他们的工作绩效。但是，研究显示，攻击性管理和某些绩效指标(如销售量、产品生产量等)之间并不存在非常强烈的关联[7]。究其原因可能是，无论员工对管理者的感觉如何消极，他们都不能轻易改变绩效贡献。例如，生产线员工即使不喜欢工作中的某些事物，却不能随便停止生产，销售人员也不能通过停止销售来报复管理者。当然，这并不意味着攻击管理对绩效就不存在影响。有研究证实，受到攻击管理的员工将会通过抑制组织公民行为来报复组织和管理者[14]。另外，攻击性的上司影响群体和个人组织公民行为以及雇员的工作满意度。只有群体的上司是讲道德的时候，员工才会对同伴的组织公民行为持赞成态度，而当他们感知领导的行为是不受欢迎的时候，雇员会认为他们同事的公民行为是不真诚的，目的只是为了取悦于上司，作为角色外绩效的重要组成部分，组织公民行为会对任务绩效产生影响。由此得出的逻辑是，资源保护理论和社会交换理论可以预测上司的攻击性管理对下属工作绩效的影响。在攻击性管理对下属绩效作用机制的研究中，Tepper发现，上司的攻击型与其下属工作迁移率相关，迁移率越低，态度越明显，也就是说，下属的工作选择范围越窄，其遭到攻击的可能性越大。
3.2 攻击性管理行为引致下属的负面行为
根据反抗理论(Reactance Theory)的研究，个体努力保持对自身的控制，当雇员和一个攻击性管理者打交道时往往感到缺乏控制感。于是，为了保持个人的自制和尊严，遭到上司攻击的下属会以各种方式来逃避攻击或寻求报复。Tepper认为，以嘲笑、暗中破坏、对下属吼叫为特征的攻击性管理成为下属积聚慢性压力的根源，导致下属机能失调性质的反抗，比如拒绝执行上司的命令、物质的滥用等。其中，酗酒行为是雇员物质滥用的突出表现[15]。遭到攻击的下属的酗酒行为是其对挫折感和气愤的一种表达。
Duffy等(2002)发现，上司的暗中破坏与员工的反生产行为(CWB)正相关。Mitchell和Ambrose[16]在2007年的研究中发现，攻击性行为与雇员三种指向的偏离行为相关：第一，管理者的攻击性导致雇员针对管理者的偏离行为，如对上司粗暴或者说上司的闲话。第二，导致雇员的人际偏离行为增加，如破坏同事关系，对同事说有伤感情的话以及搞同事的恶作剧等。第三，雇员针对组织的偏离行为增加，如消极怠工和产生偷窃行为。当然，不是所有的下属对攻击性管理的负面反应程度都一样。由于对自尊心的威胁会激起敌视行为，自我效能感较高并具备高度勤奋特质的下属对攻击性管理更加敏感，偏离行为会因此相应增加[17]。
3.3 攻击性管理导致下属的心理痛苦
在下属的心理反应方面，最具代表性的研究是Tepper教授在2007年美国管理科学学报发表的研究论文。该实证研究证明，攻击性管理行为和下属的焦虑、消沉和情绪耗竭具有高度的相关性。这些研究识别了其中两个重要的调节变量，即下属的向上交流策略和下属的权力。研究发现，下属运用调整的交流战略(比如尽量避开与管理者联系)使攻击性领导和下属的心理痛苦感加强，并且下属运用直接的交流战术(指出感知到的不公平)可以缓和这种关系。另外，管理者攻击行为的负面影响和下属的工作特点相关，具有高度职业权力的雇员相对于低权力的雇员有更多的财政和社会资源，他们受到更少的来自上司的语言侵犯。也就是说，当雇员从事具有高度顾客导向权力的职业时，攻击性领导的效应可能得到缓冲，比如医生和教授会感知到认知能力的被需要和社会普遍的高尊重，从而受到的攻击较少[18]。另外，下属感知到的工作意义越大，就会更加关注自己在公司的地位，对上司的管理行为愈敏感[5]。
3.4 攻击性管理和下属的家庭幸福
报复行为不一定针对挫折的来源而更可能转嫁到其他人身上。已经有证据显示，攻击性管理对下属工作之外的家庭生活产生负面影响。Hoobler和Brass对来自美国六所大学的研究发现，攻击性管理和下属的家庭破坏正相关，即影响被虐待的下属的家庭幸福[19]。这种效应受雇员所在国家文化情境的影响，在中国、日本和菲律宾等东方文化国家中，收到攻击性的对待会让人感到颜面尽失，或感觉当众受辱。在这些国家，大多数人的生活围绕着家庭核心运转，工作和家庭圈子往往紧密相关，个人生活和工作交织在一起。下属容易把工作中的不愉快带到家中，导致家庭内部出现大量分歧，影响下属的家庭幸福[20]。
攻击性管理的产生和作用机制如图1所示。
图1 攻击性管理的产生和作用机制
4 攻击性管理未来研究的方向
4.1 对领导层面因素的研究
在过去10年里，人格特质特别是大五人格对领导行为的影响是一个非常热的研究主题，并证明是有效的[21]。例如，比起宜人性高的领导者，宜人性低的人相对来讲对自身行为所造成的影响更加漠不关心，他们也更有可能对下属有更多的攻击行为。具有高神经过敏的上司比起低神经过敏的个体更容易生气、感到挫折和冲动。具有自恋(Narcissism)人格特质的个体往往对自己应该得到某种东西有一种不真实的感觉，这往往和身体的暴力相联系，这种行为被历史上著名的领导者所证明，如希特勒、尼古拉等[22]。另外，上司的权力距离倾向可能会影响攻击行为的强度。但是，就领导层面对攻击行为的研究还缺乏有影响力的实证检验。
4.2 对组织层面因素的研究
从组织层面上来讲，敌视和攻击行为的标准设定对攻击型领导具有直接的影响。标准指的是组织非正式的规则，这些规则会塑造适当的态度、信仰和行为。如果组织成员的行为是符合规范的，这种行为通过认可会得到加强，而违背规则的行为将得到惩罚[23]。所以，当管理者感知在组织中使用权威是合理合法的时候，管理者可能更容易发生攻击行为。但有关组织规则和组织文化对领导者的攻击性行为影响的研究还比较匮乏，需要得到进一步的探索。
4.3 对行业的影响
攻击性管理行为的研究已经在一系列的行业和部门得以进行，包括军队、准军事部门、电信部门、汽车行业和客户服务部门。然而，目前还没有研究证实，攻击性管理是否因行业不同而有所变化[4]。Richma等认为，卫生保健部门尤其容易(Vulnerable)发生攻击性管理行为，因为员工承受沉重的工作负荷，尤其是时间压力，内在伴随高失败成本的不确定性。但这些研究还不够深入。
4.4 对文化的影响
Hofstede(2001)认为，攻击型领导在高权力距离的国家发生的频率更高。如印度、墨西哥和马来西亚等国家。在这些国家中，人们更容易接受社会机构中权力的不平等分配，并且组织的代理人寻求法定职权。权力距离可能间接影响组织针对攻击行为的规范制定。在权力距离高的国家，人们更容易接受上司的攻击行为，而在低权力距离的国家里，组织的等级制度和领导集权被认为是剥削性质的[24]。研究者今后需关注民族文化是否会直接或间接地影响攻击性管理行为等问题。