摘要：核电工程建设是一个庞大而复杂的系统工程，具有投资大、要求高、建设周期长等特点，核电工程进度控制是项目四大控制中的主线，是项目各参与方在项目建设中统一的行动纲领，因此制定一个科学的、详尽的、切实可行的进度计划，并对其进行有效的控制极为重要。本文以国内某核电示范项目为例，阐述了常规岛进度计划管理体系、进度计划编制及调整原则、进度控制措施等，对核电站常规岛进度计划管理和进度控制具有借鉴意义。
关键词：核电工程；常规岛；建安施工；进度控制
1进度计划管理体系
该项目常规岛工程采用“业主自主管理”的项目管理模式，进度计划体系设有六级，并辅以建造过程中的各种专项计划。其中：
一级、二级计划由业主编制、检查执行、评估修订。一级计划是项目的总目标计划，主要包括重大里程碑节点和重要子项的关键活动，是编制二级计划的基础和依据。二级计划是进度体系的重中之重，它是业主控制和协调各参建单位的接口计划，一经发布，不可轻易修改。
三级计划是由各承包商按其承包范围编制的总进度计划，也是业主方与承包方的合同计划，承包商应在二级计划的基础上编制和修订各领域的三级计划。
四级计划，即年度计划，是工程各参建单位每年的总体计划，作为各单位年度考核的依据。承包商应以一年为计划期，依据三级计划和上年度工程进展情况和本年度工程目标编制各领域的四级计划，并按六个月进行必要的调整和滚动。
五级计划，即三个月滚动计划（其中第一个月为执行月，第二个月为准备月，第三个月为目标月），依据年度计划和上月计划执行情况编制的月度工作计划，是指导项目实施的详细作业计划。
六级计划，即周计划或双周滚动计划（第一周为执行的施工计划，第二周为预测的施工计划），是指导一线班组每周施工的工作计划。
专项计划是针对某一重要、紧急工作或专项的工作任务编制的赶工计划或独立的计划，是计划管理体系的补充。
2进度计划编制和调整原则
各级进度计划在编制时应采用关键路径法编制，必须明确其关键路径，同时要逐级进行细化和深入，上一级进度计划是下一级进度计划的编制依据，下一级进度计划应满足并保证上一级进度计划的贯彻和落实。上一级计划的制定者必须审核下一级计划，以验证下一级计划是否符合上一级计划。对上一级计划作任何调整，必须通知下一级计划的制订单位对其进度计划进行相应的修订。
为保证进度实施的严肃性，计划发布后，应按计划严格执行，不得随意变更。如采取纠偏措施后，下一级计划的实施单位仍未能按期完成计划，必须在不引起上一级计划变动的情况下调整计划并设法完成，并将调整后的计划报上一级进度计划的制订单位备案；当难于采取补救措施而必须调整上一级计划时，该单位必须得到上一级进度计划单位的同意才能修改下一级进度计划。
3进度控制措施
为了对工程进度进行有效的控制,建立了比较完善的工程进度控制管理体系。确立控制目标, 注重过程控制, 明确责任分工,其中一级、二级计划及年度工程目标计划由业主计划控制部管理，施工三级及以下进度计划由业主工程部管理，本文重点介绍施工三级及以下进度计划的实施及控制，施工计划控制流程见图1。
图1 施工计划控制流程
3.1建立进度跟踪、评估、预警机制
通过现场跟踪、报告跟踪和会议跟踪三种方式全面了解现场工程进展，完成对工程实际进度的跟踪，根据跟踪获取的信息，进行多方面多角度分析，判断工程是否存在偏差，出现的偏差是否影响关键节点。针对不同的偏差情况与有关单位和部门进行沟通和协调，按照规定采取不同的纠偏措施使工程能按计划正常有序开展。如评估可能或已经对工程重大节点的按计划实现造成影响，应填写进度预警报告单，及时进行预警，并采取有效纠偏措施处理存在的问题。
3.2 建立进度考核与奖励机制
进度计划制定之后，落实是关键。合理设置月计划考核点，通过统计月计划考核点的完成率来反映出月计划完成率。月计划考核点是从月度计划中提取的，能真实代表和反映出计划的内容。通过对关键节点、基准计划关键作业的计划日期与实际完成日期进行比较，判断偏差，分析偏差产生原因及造成偏差的责任单位，每周通报分析情况，每月末统计月计划完成率，月计划完成率与进度款支付挂钩。该方法自执行以来，效果较好，能很好地跟踪、考核、促进月计划完成率，非常有效地促进施工承包商认真执行计划。
在合同签订时，选取关键节点设置为合同里程碑节点，合同里程碑为强制性节点，承包商在完成合同规定的里程碑后，应在工程实体完成后5天内填写合同里程碑完工证书并附相关支持性材料，报监理及业主审查。合同里程碑完工证书是进度款支付的依据，承包商在申报进度款支付时，应附本支付周期应完成的所有里程碑的完工证书，承包商因自身原因，造成合同里程碑未能按期完工的，应支付拖期违约金，并在当期进度款支付时，扣除拖期违约金。合同里程碑节点设置，对项目整体进度管控发挥了较大作用。
通过百日劳动竞赛、大干100天等活动，设置相应的目标节点，并赋予一定的激励奖金，能充分地调动施工承包商的积极性，激发施工承包商采取一定措施完成上述节点，从而控制好现场施工进度。
3.3建立进度协调机制
进度协调会议是工程建设进度协调最常用的重要方法，该项目建立了三级工程协调会议模式，即日协调会、周协调会和月协调会，各级会议参会人员层级不同，协调事项主次分明，旨在及时、高效清除制约因素，为工程保驾护航，保证计划节点如期完成。
1）日协调会：主要解决各施工单位之间接口、移交、技术问题，会议建立问题清单，确定责任单位、责任人、完成时间，每日落实、检查、反馈，滚动更新。
2）周协调会：通报月度考核点完成情况，汇报偏差原因及拟采取的纠偏措施；协调解决制约工程的接口协调、技术、商务等问题。
3）月协调会：参会人员级别较周协调会提高，重点协调解决周协调会或其他专题会未解决的问题。
其他专题会如计划月度例会、安全月度例会、质量月度例会每月定期召开，汽轮发电机安装专项会、110kV倒送电专项会等，视实际情况，不定期组织召开，作为上述日、周、月协调会的补充，主要解决各领域的专项问题。其中计划月度例会以现场施工计划为中心，协调设计供图、设备供货、施工准备紧紧围绕现场施工计划开展工作，形成未来6个月图纸及甲供设备需求清单，为各承包商工作开展创造较好的外部条件。
3.4关键路径控制
关键路径法是进度控制的主要方法, 也是进度控制的重点和难点。对于关键路径上工作，其工期及逻辑关系应严谨、合理，工前准备要充分，资源分配应优先。对于非关键路径工作可避开施工高峰，力求资源的平衡使用，防止其成为关键路径。
3.5专项控制
为保证紧急或重要项目的顺利实施，要采取专项计划控制，成立专项工作组，编制专项计划，加强专项组织管理，配备专项资源，以保证重要或/和紧急进度节点的实现。
3.6 做好安全、质量控制
在施工过程中，坚持“安全第一、质量第一”的建设方针，加强质量和安全管理，避免因质量返工和危及安全的事件发生而停工，从而造成施工进度的延误。
4结束语
进度控制在核电工程项目管理中起着统领的作用，安全、质量和投资管理等工作都以计划为龙头开展。因此我们必须强化进度控制意识，制定合理的进度计划，并对计划实施加以有效的跟踪、控制，以此实现项目安全、质量、进度、投资等控制目标。同时各项目应针对不同的项目管理模式，结合项目自身情况，找准症结、因地制宜，制定适合本项目的进度计划控制体系及措施。
论文作者:易红梅
论文发表刊物:《基层建设》2016年24期8月下
论文发表时间:2016/12/6
标签：计划论文; 进度论文; 承包商论文; 协调会论文; 节点论文; 工程论文; 专项论文; 《基层建设》2016年24期8月下论文;