人本管理与领导艺术，本文主要内容关键词为：领导艺术论文,人本论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
前言
为什么一盆水就能把上千斤的风水球转起来，浮起来?这是因为下面有水泵，产生压力变成动力，顶着球往上走。在这里，我们关注的两个问题是：在什么条件下，压力会变成动力?结论是由于它的约束和力量。管理亦如此。对照银行的利润目标，把水看成员工，要想完成任务，顶下来，至少需要两个条件：激励(泵)，所有作用都归到一个点上即所有行为、精力、指向一个目标。笔者曾经给某咨询企业设计了一个图腾，让中层以上干部都来讨论这一个问题：一进入厂门，我们见到这一个图腾时，作为中层，你们有没有想到，员工的水泵(激励)有了吗?我们的约束完成了吗?笔者拟把自己对提高制度可执行性之人本管理策略的研究心得与大家分享。
一、制度问题还是执行问题
从制度可执行性的角度来探究，我们应该靠什么激励、约束，使之变成制度，从而提高组织制度的可执行力。先举几个例子：
现象一：为什么到处都有关帝庙却没有曹操庙?曹操和关羽对于历史的贡献到底哪个大?就因为曹操说过“宁肯我负天下人，不让天下人负我”，这就注定了，他不受中国人的欣赏，国人欣赏的反而是中层干部(关羽)，他干事符合中国人认同的价值观。在这里，我们看到了，关羽是忠义代表，兼职做了财神。
通常财神分为文、武二种。从分工来看，往往个人崇敬前者，而公司崇敬后者。我们看到的是，关羽如何对待周围的人，他是义字当头，以此作为自己的行为准则；而公司思维是：靠顾客，为之着想，全心全意地为顾客提供物美价廉的服务和产品。
请注意，这正是整个领导艺术最根本的东西。几乎每一个领导者做梦都想让人跟随。他想要把制度、决策“卖”给下属(顾客)，想要把目标推销给下属，当他懂得了下属需要什么样的领导时，才能提高领导者的权威。同时，想被提拔的下属，也在用职业生涯最高的价格把自己“卖”给了领导，因为在职业市场上，领导就是我的顾客，我应当全心全意地做这样的员工。由此，延伸出了以下第2个故事：
现象二：三国时期，诸葛亮初出茅庐之时，刘备无论是军事实力、发展前景，还是提供的物质待遇，在很多方面都没办法与曹操和孙权相比，但是，诸葛亮却选择了刘备，为什么?可能有人说是刘备三顾茅庐感动了诸葛亮。但是，诸葛亮心怀三分天下的雄才大略，怎可能被轻易感动?除了感动之外，一定还有更深层次的原因。这个深层次原因就是：刘备要让内行为他卖命。商业银行业务的专业性极强，作为行长不可能拒绝头号专家，他要靠下面有专业特长的人。所以，领导艺术就是让其为自己干事，而干事就得靠制度行事。我们的行长们应当学学刘备，怎样吸引自己行业的各个专业的“诸葛亮”?这些“诸葛亮”们的内在动力结构是怎样的?试想一想，观念不一致，行长定出来的制度还能有用吗?但长期以来，由于观念、制度两张皮，而且头痛治头、脚痛治脚，即使再漂亮的理念，往往等传达到员工时已大大的走形变样。那么，问题根源在哪里呢?反思一下，现实中的罚款制度也是这样，把司机当成理性人，惟恐你不犯错误，一旦你犯了哪条就进行罚款。但是，制度的内在要求却是在你没犯错时就应该给予制止，事实往往不是这样。
二、个体行为绩效分析
这里，我们对企业管理人中的这一管理问题作一个体行为绩效分析。
任何企业和组织都会考虑这样一个问题：我为什么要雇用员工?雇用任何一个人都是为了得到他的能力，而员工愿意到这个组织来是因为组织可以给他报酬。这实际上是一种相互利用的关系。在这种相互利用关系中，我们该如何把握自己?什么人会在组织中得到重用?
一般来讲，用自己所拥有的素质和岗位要求的素质相比，如果达到了岗位的要求，那就是素质强，否则就是素质低，这样就把员工分为了两类；另外再按意愿的高低即积极性的大小把员工分为两类，无疑，只有素质强和意愿高的员工才能得到重用。
某公司人力资源部的经理给我讲了这样一件事，说：“我们聘用了一个售后技术服务人员，业界都对他的技术很推崇，我们公司一般人员的月工资为4 000元，他向我们老总要求的是月工资8 000元，我们给了他6 000元，但是聘用他一年以来，他并没有展示出与他的工资水平相符的工作水准。结果老总就让我要么给他降工资，要么让他走人。但是当我把这个意思和他的部门经理谈的时候，他的部门经理说，这个人的业务水平的确很高，但是因为公司给他的报酬没有达到他的期望，他就没有尽力。”
这个员工可能这样认为：“我有8000元的能力，却只能拿到了6000元，所以我就不好好工作。”但是老板却只会从你的工作业绩和绩效上来判断，他会认为：“你连6 000元的能力都没有，我凭什么给你8 000元，我还要给你降呢！”
我觉得这个员工的做法并不好，如果是我，我就会这样做，比如老板给了我三个工作，我就尽力把它做好，向老板展示我的能力，但是如果再给我工作，我可能就会找其他理由不再努力工作。但是这只是万般无奈的情况下，表示抗议的一种方法。不能轻易使用。因为每个老板都喜欢重用素质高、意愿也高的人，一时没有把你提到你应有的岗位，是因为受很多因素的制约，你的任务就是帮助老板把这些因素化解掉，这才是我们惟一正确的态度。
对于素质高，但是意愿低的人，要想的是如何把他重点的激励起来；对于素质低，意愿也低的人，只有把他淘汰。对于那些素质低但是意愿高的人，我们一般想的是培训，但这恰恰是个误区，首先我们要想的应该是：是不是把他放在了合适的岗位上?也就是说，应该首先要调整岗位。如果调整完了还不行的话，再进行培训。
另外，企业的员工还可以按照是否适应企业的核心价值观来分类，分为适应和不适应两类。作为员工应该研究透企业的核心价值观，并按这个来调整自身的行为，不要让企业感觉到你是这个企业文化的异类分子。素质低、适应性差的人是肯定会被淘汰的；对于素质低、适应性强的人，应该进行调整和培训。最麻烦的就是素质高，但是适应性差的人。一般来说，如果企业的领导者能够驾驭得了的话，就慎重使用，放在合适的位置，并且要有监督。如果不能驾驭，那只能忍痛割爱不予使用。这就是很多员工老是觉得自己很有能力，却老是得不到重用的原因。
再来看识别机制问题。通常识别机制有三：一是识别，二是激励，三是引入机制。我们是先提高素质再提高积极性，还是先提高积极性再提高素质?其实我们已经有一定的路径信赖，一直下去，就可能会注重综合提高素质方面，加强培训，如同领导才能的管理培训。
人的动力分为自我动力和超我动力，自我动力是指一切为了自己，在自我动力下人的行为是自私的。另外，人还受超我动力的支配，这时人的行为是无私的。任何一种制度激励的都是人的自我动力。对超我动力的激励，要通过价值观念、理念、精神这些东西。因此我们得到了这样一种管理模式：在人的自我动力和超我动力共同作用下，人的行为指向的是企业的目标。企业管理制度体系激励的是人的自我动力，企业文化理念体系激励的是人的超我动力，这两个体系合成一个统一的管理体系来运作。
那么，一个企业把理念和制度把握得好的时候，这两个动力均衡发展，企业员工行为指向的是企业目标和个体目标的整合目标。如果企业完全是用制度来激励员工，就会有自我比较大，超我比较小的倾向，员工考虑最多的是如何不被惩罚，如何多被奖励一些，对企业的目标想得就会少了，就出现了“富了和尚穷了庙”。反过来，如果企业一贯强调“大公无私”，就会出现“穷了和尚富了庙”。任何一个企业对于员工的行为管理都是使员工行为方向指向企业目标和使员工行为动力足够大。任何一个组织对我们的管理都是从这两个方面入手，那么我们该如何办呢?
这里有个如何看待岗位的问题。我现在习惯于把每个岗位看做是岗位股份制公司。股东有两个，一个是老板或是领导，一个是员工。老板或领导提供的是资金，他要求回报的也表现为资金，即工作业绩。员工提供的是知识、经验和技能，要求回报的也首先是知识、经验和技能。比如一个老板雇用了很多员工，这些员工中有精的也有傻的，老板给每人布置了3个工作，一个员工做了1个，另一个做了5个，但是老板不懂得考核，给两个人发了同样的工资，按照传统的理念，干1个工作的精，干5个工作的傻，但是实际上，这个精的员工只有了一次积累知识、经验和技能的机会，而这个傻员工却有了5次，长此以往，就会发现两个人的水平相差就很大了。我们身边有很多这样的人，很多精的人对工作斤斤计较，很多傻的人大智若愚，只知道勤勤恳恳的工作，最后你会发现，能成功的人是那些“傻”的人。其实，每个人都是给自己打工，最重要的就是要用一切机会来提高知识、经验和技能。
三、人本管理坐标之定位
人本管理中有一个最基本的模型，即企业所有的制度都是保证员工向上走的。向上走到何种程度自己可以决定，但一旦你的行为落到企业的底线以下就不行了。一般来讲企业的底线有两个，一个是利益的底线，这其中又包括任务的底线和规范的底线。所以一定要了解企业在哪些方面有底线性的规定。并且要保证自己的行为不能落到底线以下，这是很重要的。这样一来就把自己的行为控制在底线以上，我们称之为“上不封顶，下有保底”。另一方面，企业还有一个文化的底线，上面是企业提倡的，下面是企业禁止的(“上不封顶，下有保底”的行为空间)。
了解了这些，我们下一步就是来运用一系列的理念、路径和措施，实现职业生涯，这是我们每一个人都要考虑的问题。
通常人们往往是归功于内，归错于外。这就是人的思维的一个误区，就是凡是一讲到成功，我们在潜意识里会把它归于我们自己身上，一说到失败、问题、责任，我们会把它归到他人的身上。这个思维方式，是限制我们发展的一个重要因素。在客观环境出现了非常大的变化时，由于我们习惯已有的模式，就会固守成规，怨天尤人。实际上，我们与其埋怨环境，不如赶快把精力放到如何适应环境上去。比如你可以找个冷库或是脱掉皮衣，找冷库和脱皮衣比起天气变化来说，是自身可控的，正是可以把握住自身可控因素的人，才能迅速成功。所以我们要拿出20％的精力去关注环境的变化，拿出80％的精力去关注在环境变化后，我们该怎么办。
在自身可控因素中，要清楚哪些是客观因素?哪些是主观因素?他们之间的重要区别在于客观因素的改变，需要一段时间。要看我们能不能主观上把现有的素质调整一下，做一个整合呢?比如现在有一个杯子，杯子里有一半的水，请你描述一下，此时会有两个主要的答案，一些人认为是半满的，另一些认为是半空的。客观上看没什么区别，但是回答这两个答案的人思维模式和行动方式上存在很多的区别。回答半满的人，看到的是已有的资源，看到的是我有什么，我会什么，那么他下面的思路是如何用好它，因此他的行动多半是比较现实的，这是现实主义者；回答半空的人，看到的是我没有什么，我不会什么，因此他的行动会是占有，这种行为往往引向的是一条非常辛苦但是永远没有收获的道路。
比如很多领导属于半空型的，总是叫喊着缺少人才，但是现有的人才却总是埋怨没有人重用他们。这些领导或是老总把精力放在了到处寻找人才上去，把人才高价挖来后，就扔到杯子里，他的眼光又变成半空型了，又到处寻找人才了。那么我们自己有没有这种半空的理念呢?我们身边有一些这样的人，有的人只有3个知识，却能卖出去2个半，有的人知识很渊博，有10个，却只能卖出去1个，还是低价格。我们拿出20％的精力去关注半空的部分，用80％的精力去关注自己已经有什么，如果不懂这个道理，我们就会离成功远去。
我经常讲这个故事：有一个农夫，虽然生活困苦，但是家庭很幸福，一天从地里挖出来了一个金佛，专家鉴定说：“这是纯金的，很值钱。”然后无意间说了一句：“看这个金佛的姿势，像是18罗汉中的一个。”没想到就是这无意识的一句话，改变了这个农夫一生的命运。农夫回家后，兴奋地把佛像埋在床下。第二天就出去到地里挖那17个金佛，接下来天天如此，这个农夫从找到第一个金佛后，一天也没有快乐过，天天失望，穷困潦倒一生。其实，我们每一个人身上都有这个农夫的影子，我自己也是。羡慕别人发财，眼馋别人做官，为不能像别人一样出国而着急……于是乎，为了能像别人一样而忙着、而烦着、而找关系、而梦想着。但是却没有用眼睛真正打量过自己，盘点过自己：我有没有那个“金佛”?我是不是也把它埋了起来?我具有什么优势?具有什么资源?我的优势和资源已经充分运用了吗?在读完这个农夫的故事后，我认真地盘点了一下自己，发现，关于人的管理的一些想法虽然还不系统，但是确实很受企业管理者欢迎。于是，我把它当成自己的金佛，认真进行了研究…….“人本管理”这个“金佛”让我走向了曾经梦想的道路。现在我可以说我第一阶段的人生职业生涯规划的目标我已经全部达到。基础是什么，基础是我找到了我的金佛。那么怎么去寻找自己的金佛?就在那些导致自己曾经成功的可控因素里。在你寻找金佛的过程中，要有“舍”，要想做到舍，就要有自己的目标，不受外界的影响。内部的可控因素找到后，就要想，现在，这些因素我还具备吗?怎样才能使成功因素持续下去?同时，影响我自身发展的还有一些自身的可控因素，这些因素里那些必须由领导者主持或参与才能控制或改变?哪些因素自己就可以控制或改变?哪些现在就可以改变?哪些需要创造条件才能改变?需要创造什么条件?由谁创造条件?从现在做起我应该做什么，确立出自己的方向后，就可以马上订出自己的行动计划来。这个计划可以不伟大，就写我脚下第一步怎么走。有了远期的目标，有了近期的目标，早晚会走向成功。这是我们的自我诊断。
有了自我的诊断后，知道自己有什么，缺什么，那么怎么管理这些人力资源呢?怎么用它呢?每一个人都是自己的人力资源管理者，这个观念非常重要，你作为自己人力资源的第一管理人，要该获取的获取，该整合的整合，该控制的控制，该开发的开发。而在对自己的成功和失败进行诊断后，才能发现自己有什么和不能做什么。这和企业的战略是一样的，首先要确定自己不能做什么，不愿做什么，然后才看剩下的事我能做什么，我喜欢做什么，社会需要我做什么。对于实际上有、但是自己不知道的能力我们要去发现它，只能在实践中去寻找。对于实际上和意识上都没有的能力怎么办呢?就要把目标锁定在：我的职业生涯需不需要它?如果需要，那就学；如果不需要，还要看社会、组织是否需要，如果职业生涯不需要，但是社会非常需要，我们就要反过来修改自己的职业生涯。
在进行完这些分析之后，就要瞄准组织的人力资源需求。组织对人力资源在那几个方面有需求呢?共有五方面：第一是获取：解决人力资源的从无到有问题；第二是整合：解决人力资源的从外到内问题。即要对人力资源从专业、制度、文化和理念三个方面注意整合；第三是保持与激励：解决人力资源行为动力问题，从而得到重用。第四是控制与调整：解决人力资源行为方向问题。我们必须了解：当一个组织在对我进行管理时，我如何调整我的行为方向来保证我的职业生涯是成长向上的；第五是规划与开发：解决人力资源的数量与质量开发问题。
结论
制度必须直指人心，制度本身是术，背后的才是“道”。