为营销模式纠偏，本文主要内容关键词为：营销模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
市场上每年会涌现出3万种新的消费品，但其中90％以上都以失败告终——这还是市场营销人员花费巨资了解顾客需求以后的结果。问题出在哪儿？市场研究人员智商不够高？广告代理商创意不吸引人？消费者的心思难以捉摸？我们认为这些都不是原因所在，真正的根源在于营销的某些根本模式，即我们多数人都已掌握的用于细分市场、建立品牌和了解顾客的方法落伍了。持这种观点的不只是我们，就连宝洁公司（Procter & Gamble）的CEO雷富礼（A.G.Lafley，此人也许是这方面最具发言权的人）也表示：“我们必须彻底改变现有的营销方法。我们需要一种新的模式。”
若想建立对顾客真正有意义的品牌，就必须将品牌与那些对顾客有意义的产品建立起联系。而要做到这一点，就应该根据顾客的实际生活方式进行市场细分。在本文中，我们将提出一种重新构建市场细分准则的方法。我们会介绍如何创造出长期受顾客欢迎的产品。最后，我们还将阐述如何打造能够给人们带来价值的新品牌，实现真正持久的赢利性增长。
落伍的市场细分模式
哈佛著名的市场营销学教授西奥多·莱维特（Theodore Levitt）曾告诫他的学生：“顾客不是想买一个1／4英寸的钻孔机，而是想要一个1／4英寸的钻孔！”我们认识的每一位营销人员对莱维持的洞见无不称是。然而同样是这些人，他们却根据钻孔机的类型和价位对市场进行细分；他们衡量钻孔机的市场份额，却没有衡量钻孔的情况；他们与竞争对手进行比较的，也只是钻孔机的特点和功能，而不是钻孔的效果；他们总是忙于增加产品的特色与功能，认为这将改善产品定价、增加市场份额。殊不知，此举往往是南辕北辙，因为他们的产品改进与顾客需求毫不相干。
根据顾客类型对市场进行细分同样不妥。营销人员在将公司客户划分为大、中、小型企业，或硬把消费者按年龄、性别或生活方式归类之后，就忙于了解各细分市场中典型顾客的需求，接着便根据这些需求来开发产品。问题是，许多顾客的需求往往不同于社会人口细分市场（demographic segment）中典型顾客的需求。由于营销人员是针对某个确定的人口细分市场中典型顾客的需求进行产品设计的，因此他们无法断定任何一位特定的顾客是否会购买这一产品——营销人员只能从概率的角度说明顾客购买的可能性。
初出茅庐的管理者总是把从商学院学到的那一套主流的市场细分方法，应用到优秀公司的市场营销工作中，不曾想正是这些方法导致产品创新成为一场胜算极低的赌博。
我们可以用更好的方法来思考市场细分及产品创新问题。在顾客眼里，市场的结构十分简单：正如莱维特所说，顾客不过是希望把自己手上的事情做好。顾客若发现自己需要完成某项工作，他们基本上会借助某些产品来实现这一目的。因此营销人员的任务就是，了解顾客生活中不时会出现并可能借助本公司产品来完成的各项工作。营销人员若能了解这些工作，设计出能完成这些工作的产品以及相关的购买和使用体验，并在产品宣传中强化产品的特定用途，那么顾客一旦发现自己需要完成此项工作，便会去购买这一产品。
大多数新产品开发人员没有从这些角度来考虑问题，因此他们费尽心机推出的新产品根本无助于顾客把事情做好。这里有一个非常经典的例子。20世纪90年代中期，斯科特·库克负责推出一个名为Quicken Financial Planner的软件产品，用于帮助顾客制订退休理财计划。该产品完全是个败笔。尽管它在同类产品中所占的零售份额超过90％，但年收入从未突破200万美元，最终不得不退出市场。
问题出在哪儿呢？是49美元的定价过高？还是产品使用起来不够方便？也许是如此。不过，更可能的解释是，虽然人口统计数据显示许多家庭都需要理财计划，但实际上多数人并不准备动手制订这样的计划。尽管这些人应该拥有理财计划，甚至他们自己也表示应该有这样的计划，但关键不在于此。事后看来，当初产品设计小组难以找到足够的人员以组成一个焦点小组（focus group）时，库克就应该对问题有所觉察。在顾客不想做的事情上下工夫、力图降低做这些事情的难度和成本，这种吃力不讨好的做法是很难获得成功的。
设计对顾客有用的产品
除了极少数情况之外，人们需要或希望完成的每件工作都会涉及社会、功能和情感等方面的因素。营销人员若能把握其中各种因素，便可设计出对完成这一工作大有帮助的产品。换句话说，营销人员如果希望开发出受顾客欢迎的产品，就应该把顾客想完成的工作而不是顾客本身作为分析的基本单位。
为了说明问题，我们来看看某快餐店是如何提高其奶昔销售额的（此例中的公司及产品均隐去真名）。公司营销人员首先根据产品（即奶昔）细分市场，然后再按照经常购买奶昔的顾客的人群特征及性格特点对市场做进一步细分。接着，营销人员便邀请符合这些特征的消费者，就是否要提高奶昔的浓稠度、增加巧克力味、降低价格、加大水果块等问题，征询他们的意见。参与者给出了明确的回答，公司也据此改进了产品，但销售仍毫无起色。
后来一位新的市场研究人员便在快餐店内待了一整天，试图弄清顾客为什么会购买奶昔。每当顾客买奶昔时，这位研究人员便记下顾客同时还买了哪些产品、是独自一人还是结伴而行、是堂吃还是带走等等。他惊奇地发现，40％的奶昔是在清晨售出的。清晨出现的顾客常常是孤身一人，通常不买其他任何产品，而且往往是在自己车里享用。
这位研究人员于是又去采访那些手拿奶昔、正欲离开的顾客，问他们为什么要买奶昔、多数顾客的购买动机都大同小异：他们都是独自开车，将有一段漫长而无聊的车程，需要一些东西解闷。他们此时并不饿，但10点后，肚子就会饿了；所以想先吃些东西，以免到中午时饥肠辘辘。同时他们也面临一些不便之处：时间仓促，身着正装，而且要开车，最多只能腾出一只手来。
这位研究人员进一步询问顾客：“能不能谈谈你在相同的情形下却没买奶昔的情况？您当时买了什么？”他得知顾客有时会买硬面包圈。但硬面包圈太干了，若抹上奶酪或果酱又会把手指和方向盘都弄得黏糊糊的。这些驾车人有时会买一根香蕉，但香蕉很快就吃光了，不足以打发无聊的车程。若吃甜甜圈，人到了上午10点还是会饿。结果表明，奶昔的效果胜过所有其他食品。用一根细麦管把黏稠的奶昔喝完，得花20分钟时间，从而可以打发无聊的车程。人们只需单手便可干净清爽地享用奶昔；到了上午10点，也不像吃其他食品那样，肚子容易饿。奶昔不是健康食品，但这并不重要，因为人们喝奶昔的主要目的不是为了强身健体。
这位研究者注意到，在一天中的其他时段，父母常常会给孩子买奶昔，作为正餐之外的饮品。父母为何这么做呢？原来他们已疲于总是向孩子们说“不”字，于是就将买奶昔作为一种无伤大雅的安抚孩子、显示爱心的方法。这位研究者发现，奶昔在这方面的效果并不理想。他注意到，一旦父母自己用餐完毕，等着孩子们费劲地从细麦管中吸入浓稠的奶昔时，父母会显得很不耐烦。
顾客购买奶昔有两种截然不同的目的。可是，当初营销人员就需要改进哪些产品特性询问个别顾客的意见时，这些顾客中购买奶昔有的是出于上述两种目的，有的则是出于其中一种目的，营销人员将这些意见与目标人群细分市场中其他顾客的意见进行综合考虑，结果就得到了一个谁也不适合的产品。
不过，一旦营销人员弄清顾客希望达到何种目的之后，哪些改进可使奶昔效果更佳、哪些改进没有必要就一目了然了。对于打发无聊车程的顾客，如何改进奶昔？增加奶昔的浓稠度，这样就能消磨更多时间。加入一些小的水果块，可以让人们在周而复始的单调的早晨获得一份惊喜。同样重要的是，快餐连锁店还可提高奶昔购买过程的效率，比如将奶昔售货机移到柜台前，向顾客提供预付费卡，以便顾客很快地跑进店里买好后，一踩油门便走人，这样还可以避免售货通道拥堵。当然，中午和晚间的顾客则需要一种全然不同的产品。
通过了解产品用途，改善产品在社会、功能及情感等方面的作用，以及提高产品功效，该公司的奶昔产品就能在真正的竞争中——对手不仅是其他连锁店的奶昔，而且还包括香蕉、无聊情绪及硬面包圈等——赢得市场份额。这将扩大产品品类，并由此得出一个重要结论，即按产品用途划分的市场（job-defined market）通常远远大于按产品品类划分的市场（product category-defined market）。营销人员若是思想僵化，在市场规模与产品品类之间划等号，就无法从顾客的角度出发，看清自己的竞争对手究竟是谁。
请注意，在上面这个例子中，改进产品不是靠了解“典型”顾客，而是靠对产品用途的分析与把握。再看以下的例证。
皮埃尔·奥米迪亚（Pierre Omidyar）的eBay网站不是针对“拍卖迷”设计的，他创建这一网站是为了帮助人们出售自己的个人物品。建立Google网站的目的是为了查找信息，而不是为“搜索一族”服务。宝洁公司开发出大获成功的“速易洁”（Swiffer）除尘工具，得益于公司对地板清洁工作的研究分析，而不是对地板清洁者进行的人群特征或消费心理调查。
为何许多营销人员都试图去研究消费者而不是产品的用途？其中一个原因纯粹是历史原因：在那些现代市场研究工具得以形成并得到验证的市场中，如妇女卫生用品和婴儿护理用品市场，其产品用途与顾客人群特征密切相关，因此只要了解顾客，就能把握产品的用途。然而，这种巧合毕竟是少数。多数情况下，营销人员若将关注点集中在顾客身上，就不能清晰地理解顾客的需求定位。
用途型品牌与颠覆性创新
我们曾在其他文章中讨论过如何充分利用颠覆性创新推动公司增长。但由于颠覆性的创新产品或服务在性能方面与主流产品存在差距，一流公司的高管们往往对推出此类产品心存顾虑，唯恐损害已有品牌的价值。这种顾虑通常是没有必要的，条件是公司必须为颠覆性创新产品建立一个独特的用途型品牌。
例如，柯达公司在两个颠覆性产品上取得成功，关键就在于创建了用途型品牌。首先是公司的一次性相机，这是一项典型的颠覆性技术。由于采用了廉价的塑料镜头，这种新相机的照片效果不如高质量的35毫米相机在柯达胶卷上的成像效果。推出一次性相机的提议在柯达胶卷部门内遭到了强烈反对。柯达公司最终将该项目交由一个全然不同的部门负责，并以一个用途型品牌推出了一次性相机——柯达FunSaver。人们如果希望在美好瞬间拍照留念但又忘带相机或担心损坏昂贵的相机，就可以选择这一产品。为颠覆性产品创建一个用途型品牌可以使产品与众不同、突出产品的设计用途并能取悦顾客，从而也提升了“柯达”这一背书品牌。产品质量毕竟只是一个在考虑了产品用途、与替代品进行比较之后得到的相对结果。（遗憾的是，几年前柯达公司抛弃了FunSaver这一用途型品牌，改用如今柯达一次性相机上出现的Max品牌。此举用意也许是把重点放在卖胶卷上，而不是强调产品的用途）
柯达公司在创建用途型品牌方面取得的另一项成功是公司的颠覆性产品EasyShare数码相机。柯达公司最初曾与日本数码相机制造商（它们都在大力宣传自己的企业品牌，但都没有用途型品牌）在高像素和大变焦技术方面展开正面角逐，试图实现产品差异化、争夺市场份额，但是困难重重。于是柯达公司管理层就采用一种颠覆性战略，将重点放在产品的一种功用上，即“分享快乐”。公司生产出一种低价数码相机，顾客可以将它放在底座上，点击电脑邮件程序内的“添加附件”键，就可以轻松地让亲朋好友欣赏自己的照片。顾客的目的是为了分享快乐，而不是要保存高清晰度照片留予后人——柯达公司的EasyShare用途型品牌是专门针对顾客这一需求而开发的产品。如今在美国数码相机市场上，柯达公司的市场占有率最高。
根据用途拓展品类
公司设计出创新产品，并将品牌定位于目前尚无理想产品可供的用途上，就能开拓出新的成长型市场（growth market）。实际上，以往根据产品品类对市场进行细分、以此计算市场规模的公司通常会发现，若改为按产品用途细分市场，公司的市场会比原先想像的大得多（而就某一用途而言，公司现有的产品份额就显得小多了）。对于目光敏锐、渴望增长的公司，这可是个好消息。
索尼公司（Sony）创始人盛田昭夫（Akio Morita）采用的颠覆性创新（disruptive innovation）方法，关键就在于弄清并抓住产品的用途。盛田昭夫从不进行传统的市场研究。他和他的同事们将大量时间用于观察人们试图处理生活中的哪些事务，然后思考能否通过索尼公司的电子产品小型化技术帮助人们更好、更便捷、更省钱地完成这些工作。盛田昭夫倘若在推出随身听（Walkman）之前只研究磁带播放机的销售趋势，那么他就会对随身听的市场规模做出错误的判断。因此，所有营销人员都应该行动起来：关掉电脑，走出办公室，进行实地观察。
再来看看Church & Dwight日用品公司如何运用这一战略来扩大它的小苏打产品的业务。从19世纪60年代起，该公司就开始生产阿姆与哈默（Arm & Hammer）牌小苏打；产品的标志性包装——黄色盒子以及“火与锻冶之神伍尔坎”（Vulcan）挥舞神锤的图案，已成为“纯正品质”的永恒象征。公司的市场研究总监巴里·戈德布拉特（Barry Goldblatt）告诉我们，20世纪60年代末期，公司管理层开始运用观察法，对顾客使用阿姆与哈默牌小苏打的各种不同方法进行研究。公司发现，一些消费者将该产品加入洗衣粉中，另一些人则将它掺在牙膏里，有的人把它撒在地毯上，还有些人打开盒子将它放在冰箱里。虽然阿姆与哈默牌小苏打在清洁、除异味等方面有诸多功效，但大多数顾客只知其一。一件产品能有这么多的用途，可是它就是没有给顾客提供他们需要的使用指南。
如今，Church&Dwight公司推出了针对不同用途的阿姆与哈默牌系列产品，从而使小苏打的产品品类得到了极大的发展。这些用途包括：
●口腔清新爽洁：阿姆与哈默牌全效牙膏
●冰箱除臭：阿姆与哈默牌冰箱冷柜用小苏打
●腋下清新爽洁：阿姆与哈默牌超强除异味剂
●地毯清洁除臭：阿姆与哈默牌免吸尘器地毯除臭剂
●猫舍除臭：阿姆与哈默牌超级猫舍除臭剂
●衣物清香：阿姆与哈默牌洗衣粉
黄盒子包装的小苏打业务如今在阿姆与哈默牌系列产品收入中所占的比例已不到10％。Church & Dwight公司的股价上涨速度几乎等于其最强劲的竞争对手宝洁公司、联合利华公司（Unilever）和高露洁—棕榄公司（Colgate-Palmolive）股价平均增长率的4倍。虽然阿姆与哈默这个品牌对每一类产品增长的推动作用是毋庸置疑的，但这种神速发展的关键还在于，公司推出了一系列针对不同用途的产品，并借助信息沟通策略使顾客在需要做某件事时能够意识到，某个产品完全可以成为自己的好帮手。
建立用途型品牌
人们常常发现自己需要完成某项工作，有时这种发现过程是一种有意识的、明确的理性行为。而有的时候，一项工作已经深深地融入于日常事务之中，因此顾客并未明确意识到它的存在。无论哪种情况，如果顾客运气好的话，在他需要完成某项工作时，他会发现某个品牌的产品正好派上用场。我们把这种与产品用途紧密相连的品牌称为“用途型品牌”（purpose brand）。
联邦快递公司（Federal Express）的发展史就是一个如何成功打造用途型品牌的好例子。有一种需求是生活中始终存在的，即“把一件东西完好无损地从这儿送到那儿，要求准确无误而且越快越好”。过去，有些美国人通过美国邮政总局（U.S.Postal Service）的航空邮递服务来完成这项工作，有些人情急之下还雇专人乘飞机运送，还有人甚至提前做安排，以便利用联合包裹运送服务公司（UPS）的卡车来运送物品。但所有这些方法要么太过笨拙，要么价格昂贵、准确性差或不够方便。由于当时没有哪家公司提供了完全针对此项需要的服务，人们对将就使用的服务并不满意，从而使相应的品牌形象受损。但是自从联邦快递公司推出了此项服务，并且始终保持一流的服务质量之后，每当人们有相应的需要时，脑海里就会出现FedEx这个品牌。于是FedEx便成为一个用途型品牌——事实上，在国际商业用语中，FedEx已成了与此项工作密不可分的字眼。因此它已成为一个价值连城的品牌。
如今多数知名品牌——如佳洁士牙膏（Crest），星巴克咖啡（Starbucks），舒洁面巾纸（Kleenex），eBay竞拍网站，柯达影像（Kodak）等等，不一而足——它们最初都是用途型品牌。由于产品使用效果好，人们便津津乐道。品牌资产（brand equity）就这样建立起来了。
营销人员若不把品牌与产品用途联系起来，品牌资产就会毁于一旦。如果营销人员试图创建一个通用型品牌（general brand），而不告诉顾客产品适用或不适用于哪些场合，那么就有可能出现这样的问题，即顾客将产品用于设计范围以外的其他用途上。这将导致顾客对该品牌失去信心——美国邮政部门就曾长期面临这样的问题。
用途明确的品牌就像一只双面指南针。其中一面帮助顾客找到合适的产品，另一面则指导公司的产品设计师、营销人员以及广告商开发出更好的新产品，并将产品推向市场。一个好的用途型品牌会明确哪些产品特性和功能与该用途有关、哪些可能的改进是无关紧要的。这种品牌的产品之所以能卖高价，就是因为顾客愿意为品牌在这两方面所提供的指南额外付费。
许多人在生活中都会不时产生这样一种需要，即希望自己或是有男子汉气概，或是漂亮时髦，要不就是备受宠爱或享有威望等。人们一旦发现自己有此类需求，往往会求助于能满足这种情感需求的品牌产品。比如说，古驰时装（Gucci）、Absolut伏特加、万宝龙手表（Montblanc）和维珍航空（Virgin）等都是用途型品牌。这些品牌能够通过购物及使用过程中的体验，使有上述需求的顾客获得情感上的满足。这也许可以称为感受型用途（aspirational job）。对于讲求自我感觉的顾客而言，有时真正起作用的是品牌本身，而不是产品的功能。
广告的作用
人们错误地认为建立品牌仅靠广告即可，因此浪费了大量的广告投入。广告本身无法建立品牌，但广告能让人们知道某个已有品牌的产品所具备的出色功效。联合利华公司亚洲业务部的管理者们意识到了这个道理，他们发现许多办公室工作人员在下午4点左右都有个重要需求，那就是这些上班族此时已精疲力竭，但在下班之前仍有许多工作要做，为了提高工作效率，便采用喝咖啡、吃糖果、舒展身体以及聊天等手段，但这些方法各有利弊。
联合利华公司针对这种需要专门设计出一种用微波炉加热的即食汤——该产品使用简便，既有营养又不会吃得过饱。你可以在办公桌边吃，把它拿去加热时，你还可以稍事休息一下。公司向上班族推出该产品时，采用了一个很形象的品牌名称——“靓汤小食”（Soupy Snax）。但是，市场反应平平。凭着自己的直觉，负责这一品牌的经理重新推出产品，将品牌名改为“靓汤小食—4：00”，并通过广告展示昏昏欲睡的员工喝了这种汤之后又变得精神抖擞。人们看了这些广告之后的反应是：“我4点时就是这个样子！”公司必须帮助人们有意识地发现自己的需求以及满足这种需求的产品。上面的那句广告词以及广告画面将一个原先只是对产品做简单描述的品牌，立刻转变成一个用途型品牌，从而明确了产品适用的场合以及产品特点。该产品于是大获成功。
请注意广告在此过程中所起的作用。广告明确指出产品的用途，使更多人意识到自己有此需求。广告让人们知道有产品可以满足这种需求，而且还给产品取了个好记的名字。然而，针对具体用途设计产品、确保产品特性和功能上的改进不偏离产品用途，这些工作都是广告所不能替代的。多数成功的品牌早在其所有者进行广告宣传之前就已在市场中站稳脚跟。迪士尼（Disney），哈雷—戴维森（Harley-Davidson），eBay和Google等便是明证。所有这些品牌在大做广告之前就享有美誉。
如果公司的广告企图绕过上述过程，想一蹴而就地建立起人们都信任的品牌，结果只会白忙一场。福特（Ford），日产（Nissan），梅西百货商店（Macy's），以及其他许多公司不惜投入数亿美元，为的是让广大消费者记住自己公司或产品的名字。这些公司的产品大多不是针对具体用途设计的，因此一般无法在竞争中显出特色。这些公司旗下的各种产品中极少有用途型品牌，公司也没有创建此类品牌的明确战略。这些公司的管理者们无意中将数十亿美元的利润拱手送给品牌代理商，幻想着用钱铺出一条成功之路。更糟糕的是，许多公司认为创建新品牌花费过大，于是决定停止此类工作。通过广告建立品牌，费用之高确实令人望而却步，但那是因为建立品牌的方法不对头。
市场营销专家总喜欢讲，品牌是一些空洞的字眼，你必须使它们变得有意义。这里可要当心了！一些公司主管认为做广告是给品牌赋予意义的一种有效手段，于是就硬把某些含义塞进自己的品牌，结果往往导致品牌含义模糊不清。广告商和媒体公司是这种做法的大赢家，而那些硬要向品牌填塞含义的公司却往往发现，自己就像陷入了一场代价高昂、永无止境的军备竞赛，竞争对手的品牌也同样含义模糊。
不过，这条规则不适用于旨在满足顾客情感需求的用途型品牌，这些品牌必须通过广告形象来建立；然而，这类品牌的创建方法却被恣意滥用在其他类型品牌的培育上。
用途型品牌延伸的原则
一旦公司建立起了强大的用途型品牌，公司里的人总希望其他产品能利用这一优势。对于此类建议，公司高管必须三思而行。哪类品牌延伸能增强品牌实力，哪些会削弱品牌地位，公司是有章可循的。
公司若希望延伸某个品牌，将它用于其他具有相同用途的产品上，那么公司大可放心，无需顾虑此举会对品牌造成不利的影响。举例来说，虽然索尼公司的便携式CD播放机是不同于公司原先的收音和磁带播放机产品，但产品设计用途却是相同的，即帮助人们忘却生活的喧嚣。因此，这一新产品能使顾客在有此需求时，很容易就在脑海中浮现出随身听这个品牌。如果索尼公司当初在数字音乐兴起时没有坐视不动，而是推出一款随身听品牌的MP3播放机，那么此举定会进一步增强这一用途型品牌的实力，甚至可能阻止苹果公司（Apple）的用途型品牌iPod在这一领域占得先机。
用途型品牌是针对特定工作而设计的，这就意味着，若将这种品牌延伸至其他用途的产品上，就会失去其作为用途型品牌的明确意义，转而发展成一种不同性质的品牌——背书品牌（endorser brand）。背书品牌可为产品的总体质量提供保障，因此在市场营销中具有一定的价值。但背书品牌的产品涵盖面广，因此无法帮助顾客发现针对具体需求的产品。由于缺乏适当引导，顾客就开始将背书品牌的产品用于设计用途以外的工作，而令人失望的结果则导致顾客对品牌失去信心。因此，除非公司在其品牌架构中多加一项内容，即在背书品牌的旁边附加一个用途型品牌，否则背书品牌的价值就会慢慢受到侵蚀。不同的产品用途需要不同的用途型品牌。
万豪国际集团（Marriott International）的高管们正是遵循这一原则，借助万豪（Marriott）品牌的优势，满足顾客在酒店选择上的不同需求。万豪集团早先对自己酒店品牌的定位是为大型会议提供全方位优质服务。当公司决定将这一品牌延伸至其他类型的酒店时， 采取了二维品牌架构（two-word brand architecture），即把“万豪”作为背书品牌，在此基础上针对酒店不同的市场定位，给新增的各类连锁酒店分别配上一个用途型品牌。因此，需要一个安静整洁的环境以便夜间工作的商务旅行者就可以选择万怡酒店（Courtyard），这种酒店是由商务旅行者设计并为商务旅行者服务的，而长期在外的旅行者则可入住Residence Inn，如此等等。尽管就建造和装潢而言，新的连锁酒店不如提供全方位服务的万豪酒店那么高档精致，但由于这些酒店在各自市场中表现出色，因此实际上给“万豪”这一招牌又贴了一层金。
密尔沃基电动工具公司（Milwaukee Electric Tool）凭借其电动工具系列的两个产品（仅有两个！）建立起自己的用途型品牌。密尔沃基Sawzall是一种往复锯，工匠们需要迅速割穿一堵墙但不知道墙面背后有何物时，便会使用这种工具。管道工若想在一个狭小空间里钻孔，就会用到密尔沃基公司的直角钻Hole Hawg。诸如百得公司（Black & Decker），博世公司（Bosch）和牧田公司（Makita）等竞争对手也推出了类似性能和价格的往复锯和直角钻，但这些产品都没有一个用途型品牌，能让工匠们在需要从事上述工作时脑海里浮现出这种产品的样子来。几十年来，密尔沃基公司在上述两个领域中的市场占有率始终保持在80％以上。
有趣的是，密尔沃基公司还通过背书品牌推出了一系列电动工具，其中包括圆锯、手枪钻、打磨机和线锯等。尽管就耐用性和相对价格而言，这些产品与Sawzall往复锯和Hole Hawg钻孔机十分相近，但密尔沃基公司没有为它们中的任何一个建立用途型品牌。 这些产品各自的市场占有率都不到5％——这也证明，用途型品牌的清晰定位比背书品牌给人的品质保证更有价值。事实上，比起卓越的产品性能，定位清晰的用途型品牌往往能形成更强大的竞争壁垒（competitive barrier），因为和模仿产品性能相比，复制用途型品牌要难得多。
宝洁公司佳洁士品牌的起起落落演绎了一段公司产品从出色满足顾客需求、到迷失方向以及此后重振旗鼓再度成为强大的用途型品牌的曲折故事。20世纪50年代中期推出的佳洁士是一个经典的颠覆性技术（disruptive technology）。含氟化亚锡的佳洁士牙膏使人们可以在家中既经济又方便地采用氟化物疗法预防蛀牙，省却了看牙医的麻烦，后者费用不菲而且颇为不便。虽然宝洁公司当时可以借用已有的牙膏品牌格利姆（Gleem）推出这一新产品，但公司管理者决定创建一个新的、满足特殊需求的用途型品牌——佳洁士。 希望那些不愿看到孩子长蛀牙的妈妈们一看到或听到“佳洁士”这个词时，就知道该产品具有这种功能。由于产品效果极佳，妈妈们对该品牌的信心越来越足，甚至开始怀疑其他非“佳洁士”品牌的产品是否具有同样的功效。这种毫不含糊的联想使佳洁士成为一个含金量极高的品牌，在整整一代人的时间里，佳洁士战胜了所有的美国竞争对手，稳居牙膏市场领头羊的地位。
然而，在商场上不进则退。竞争对手最终也推出了与佳洁士牙膏功效相仿的防蛀产品，从而使预防蛀牙成为大众化牙膏的一种特征。随着竞争对手在其他方面（包括味道、口感以及成分）的积极创新，佳洁士牙膏的市场份额出现下降。于是宝洁公司开始模仿对手产品的特点，并通过广告加以宣传。但与万豪集团不同，宝洁公司将“佳洁士”作为背书品牌的同时并未配以用途型品牌，于是佳洁士品牌便开始丧失其独特之处。
到了20世纪90年代末，佳洁士产品的新一代管理层向市场推出了两种颠覆性产品，而且各自配以明确的用途型品牌。管理层收购了一家名为Dr.John's的新创公司，并将该公司的旗舰产品电动牙刷改名为佳洁士电动牙刷（Crest SpinBrush），这种电动牙刷售价5美元——远低于当时竞争产品的价格。管理层还推出了佳洁士净白牙贴（Crest Whitestrips），让人们仅花25美元就可以在家中美白牙齿，这比看牙医便宜得多。由于这些创新产品，佳洁士品牌迅速成长，并重新夺回整个口腔护理市场的龙头地位。
副栏“用途型品牌的延伸方法”给出了两种方法，营销人员可以借此对用途型品牌进行延伸而又不破坏其品牌价值。第一种方法是沿纵坐标向上移，针对同一用途开发不同产品。索尼公司在推出CD随身听时就采用了这种方法。当佳洁士仍是一个定位明确的用途型品牌时，宝洁公司本可以采取这种方法，例如推出佳洁士品牌的氟化物漱口液，那么佳洁士品牌就能保持在用途上的明确定位。但宝洁公司并没有这么做，于是让强生公司（Johnson&Johnson）的一个新品牌ACT（强生公司的氟化物漱口液）打入了防蛀牙产品市场。由于宝洁公司采取的是第二种方法，即沿横坐标延伸品牌，覆盖其他产品用途（包括牙齿美白、口气清新等），它的用途型品牌就变成了背书品牌。
打造用途型品牌的困难之处
既然用途型品牌在实现产品差异化、提高产品价位以及推动业务增长等方面能创造各种机会，但制定明确战略建立这种品牌的公司却如此之少，这不有些奇怪吗？
让我们来看看汽车行业的情况。人们买车有各种各样的目的，但只有少数公司针对其中一个细分市场推出了用途型品牌。陆虎（Range Rover）曾是（至少可以说，不久前仍是如此）一个定位明确、很有价值的用途型品牌（即“你可以放心地驾车畅游任何地方”）。Volvo品牌的定位是安全性。保时捷（Porsche）、宝马（BMW）、梅赛德斯（Mercedes）、宾利（Bentley）和劳斯莱斯（Rolls Royce）等则是为了满足各种感受方面的需求。而丰田（Toyota）这一背书品牌则意味着可靠性。那么其余众多的品牌呢？它们意味着什么，人们往往不得而知。
这里有个例子：克莱顿·克里斯滕森最近得兑现一个早已许下的承诺，给女儿安妮买一辆汽车，作为她的大学毕业礼物。这就必须考虑到功能和情感两方面的因素。车子当然得时髦漂亮，能够带来愉快的驾车体验，这都毫无疑问。但更重要的是，当宝贝女儿开始踏入冷酷无情的社会时，对于克莱顿而言，头等大事就是要确保女儿的安全，并让她在使用车子的过程中（包括驾驶、维修、保养），时常能感受到父亲对她的关爱。车内得有免提电话，这是必不可少的；配备通用汽车公司（GM）的OnStar通讯服务也非常重要，这样在发生意外时不仅可以报警，而且还能立刻通知克莱顿。若有一个系统提醒偶尔疏忽的安妮何时应该对车辆进行保养，做父亲的就可以免得操心。如果做父亲的可以先帮女儿购买好保养服务并送给女儿，那么克莱顿又可以少操一份心，因为他偶尔也会疏忽。克莱顿该买哪种车呢，特使（Taurus）、翼虎（Escape）、骑士（Cavalier）、彩虹（Neon）、普林斯（Prizm）、花冠（Corolla）、佳美（Camry）、亚洲龙（Avalon）、森特拉（Sentra）、思域（Civic）、雅阁（Accord）、议员（Senator）、索纳塔（Sonata），抑或其他车型？汽车制造商花费数十亿美元做广告宣传这些品牌，力争使品牌形象有细微的差异，但这些对克莱顿来说毫无用处。找到理想的解决方案是一桩非常费时的麻烦事儿，而且最终买下的产品往往不尽如人意，这与几年前奶昔产品出现的情况相差无几。
针对某一用途设计的产品和品牌往往能达到差异化的目的。但问题在于，公司若宣布一个品牌产品是为某一用途度身定制的，也就等于告诉人们不能将该产品用于其他场合。专注令人胆怯——至少汽车制造商们这样认为。于是他们费尽心机创造出一些毫无意义的字眼作为自己的品牌，而且不针对任何用途，目光短浅地指望每一品牌都能被所有顾客青睐、适用于任何场合。这种策略的下场已不言自明。事实有力地证明，在某些方面功效卓著的用途型品牌往往能卖高价，而且其市场也远远大于按产品品类划分的市场。而汽车制造商的产品却大同小异，子品牌的平均市场份额还不到1％，大多数汽车公司都是亏本经营，原因就在于它们拿到的是一张错误的致富秘方。
世界各地的高管们都肩负着发展业务、创造利润的重任。他们明智地意识到品牌是实现增长与利润目标的手段，但成功创建品牌的却是凤毛麟角。原因何在？不是因为努力不够或缺乏资源，也不是由于市场上没有机会。根本问题在于，他们在市场细分和树立品牌方面所依据的理论存在诸多漏洞。雷富礼说得对，原有模式已不再适用。我们希望通过本文的分析与阐述，为公司提供一种有效的方法，用以摆脱产品接连失败、机会无法把握、财富大量浪费的恶性循环。营销人员若能摒弃先前的错误做法，他们得到的将不仅是成功的品牌，还有获利颇丰的成长性业务。