家族制管理与私营企业持续成长，本文主要内容关键词为：私营企业论文,家族论文,制管论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
［中图分类号］F276.5 ［文献标识码］A ［文章编号］1006-012X(2004)-01-0105(04)
一、问题的提出
2002年4～7月，“中国私营企业研究”课题组在全国抽取3258户私营企业，对其2001年底的情况进行了调查。调查结果表明，（注：《2002年中国私营企业调查报告》，载《中华工商时报》，2003年2月27日。）到2001年底，被调查的私营企业近70%采用了有限责任公司的组织形式，由此表明大部分私营企业由家族制管理向现代企业管理的变革已经开始；企业业主个人资本占企业资本总量的平均比例仍达到76.7%，说明大部分私营企业仍然是家族企业；由业主兼任总经理或厂长的企业数占全部企业总数的比例仍高达96%，反映了家族制管理仍是目前私营企业最主要的管理模式。
对于目前继续固守家族制管理模式，被调查的私营企业主提出两个主要理由，一是为了企业稳定；二是难以找到可以信赖的专职经理人才。由于家族制管理变革过程中的这些现实困难和障碍的存在，使得一些企业对变革家族制管理产生怀疑，提出“50年内中国还需要家族制管理”。（注：“家族企业错了吗？”，载《中外管理》，2001年第9期。）但在现实企业发展的实践中，固守家族制管理的消极影响已经显示出来。《2002年中国私营企业调查报告》的结果表明，在较以前有较大增长的情况下，到2001年底，被调查企业实收资本总额的中位数为250万元，实收资本在1000万元以上的企业的比重仅为18.8%；并且在销售额有较大增长的情况下，销售利润率呈逐年下降趋势，1996、1999和2001年分别为7.9%、5%和3.6%，说明了当前许多私营企业实际上长期处于停滞不前、经济效益下降的状态，其中不少企业甚至走向衰退、倒闭。
与此形成鲜明对比的是，在20世纪80年代同样最初由家族为主创立的不少私营企业，在结束创业进入成长阶段后，通过变革家族制管理，积极推行现代企业制度和管理，使企业从小到大，成长为资产上亿元、甚至数十亿元的现代化大企业，成功地实现了企业的持续发展。
基于改革开放以来私营企业经济在我国经济发展中的重要作用，党的十六届三中全会明确提出：“支持非公有制中小企业的发展，鼓励有条件的企业做强做大”。因此，正确认识家族制管理在私营企业成长中的地位和作用，认真研究和正确处理家族制管理与私营企业成长的关系，对于推动私营企业的持续发展、完善社会主义市场经济体制，都具有重要的现实意义。
二、家族制管理在私营企业成长中的地位和作用
企业成长表现为一个包括创业、早期成长、高速成长到成熟等多个发展阶段、循序渐进的有机发展过程。在企业成长的不同阶段，面临着不同的具体目标和任务，要求不同的企业制度和管理与之相适应。由此决定了在私营企业成长的不同阶段中，家族制管理有着不同的地位和作用。
根据企业成长理论揭示的规律，在企业的创业和生存阶段，企业规模较小，经营活动主要受市场机会和危机的左右，企业的目标主要是完成企业的创立和在激烈的市场竞争中生存下来；决定企业发展成败的，主要是创业者勇于承担义务和风险的开拓创业精神；面对的是创业和生存阶段的各种困难和危机的灵活、迅捷的反应和执行能力。而建立在中国传统“家”文化基础上的家族制管理，能够较好地适应和满足企业创业和生存阶段的需要，有效地完成这一阶段的管理任务并实现企业的目标，因此，它在私营企业的成长中处于重要地位并能发挥积极作用。
第一，家族制管理模式下所有权和经营权的统一，家族利益和企业利益高度一致。在企业规模较小的情况下，它既有利于传统家族观念调动家族成员的积极性，减少管理环节提高企业管理效率；又可以节约两权分离产生的委托代理成本和风险，为企业节省创业时期宝贵的资金。
第二，家族制管理模式下创业，家长同时是家族和企业的核心，企业成员无条件服从家长的集中统一领导，有利于企业把握市场机会，迅速决策并及时作出灵敏的反应，这对于创业和生存阶段的企业极为重要。
第三，家长的个人权威和魅力，以及传统的家族伦理与天然的血缘和亲情关系，可以帮助企业形成极强的凝聚力和向心力，可以使家族成员对企业产生强烈的认同感和忠诚感，在创业和求生存阶段能够不辞辛苦克服困难，不计报酬地勤奋工作，面对危机时一致对外，降低企业管理成本和提高企业应对困难和危机的能力。
在企业转入成长阶段，企业的发展目标由求生存转变为尽快地做大做强。随着企业业务的不断扩张、规模急速膨胀和员工数量的迅速增加，企业内部的矛盾和冲突会更加激烈，决定企业发展的关键转为克服内部的各种冲突和矛盾。这一阶段更多地需要提升企业的管理水平和能力，增加企业的可控性，以专业化、制度化和科学化的管理，取代前期创业者主要依靠个人权威和经验实行粗放式的管理。家族制管理模式由于其固有的特点，会妨碍适时地实现这种转换，从而影响企业顺利实现阶段跨越并获得持续成长。
1.家族制管理会妨碍统一的企业核心意识的形成和贯彻。美国学者柯林斯在分析惠普公司的持续成长时，对企业的“核心意识”给予了高度评价，认为它“是从优秀到卓越并转向基业长青的一个关键度”，核心意识“包括核心价值观及一个核心目标（高于赚钱的原因）”，“是催人前进的一个标准，并且还回答了我们的存在为什么那么重要的问题。”（注：［美］吉姆.柯林斯：《从优秀到卓越》，中信出版社，第223页。）家族制管理的所有权和经营权两权合一、家长式的领导、任人唯亲的用人制度等，常常导致企业内家族关系和家族利益的强化，颠倒企业内家族利益和企业利益的主从关系。在企业进入高速成长阶段大量非家族成员加入的情况下，会加剧家族成员与非家族成员之间的矛盾，影响统一企业核心意识的形成和贯彻。
2.家族制管理模式的高度集权体制，直接与企业进入成长阶段实行科学管理要求的授权和分权相矛盾。在家族制管理的企业中，实际上没有严格意义上的组织结构，虽然也可以在形式上设立现代企业的组织机构，但其权力和职责分配，主要是以家长为核心、依据家族血缘亲情关系的亲疏组成的集权管理体系，与高速成长阶段需要恰当的授权、分权，建立科学的管理制度和机制的要求直接冲突，不能形成新的发展阶段所需要的制度化、科学化的管理机制。
3.家族制管理任人唯亲的用人机制，不能广泛吸引和发挥高素质管理人才的作用。面对企业高速成长阶段产生的各种矛盾和冲突，只有借助高素质的管理人才，才能提高企业的管理水平，并增加其可控性。而家族制管理实行的任人唯亲的用人机制，使企业的成败盛衰完全系于家长及其家族成员的个人才干、能力和经验上，这既不利于调动家族成员以外的企业员工的积极性和创造性，也限制了企业在全社会范围选拔和利用高素质专业管理人才，无法适应企业在新的发展阶段对专业团队管理的要求。
4.企业控制权在家族内的世袭传承，往往导致家族内部纷争和企业分裂、发展受挫。按照中国家文化的传统，在家族权益的世袭继承方面，所有子女，至少是所有儿子拥有同等权利。在这种文化传统的影响下，当家长不能继续掌管企业时，为争夺企业的控制权和利益，家族子女之间往往会发生内部纷争，或者将企业由各个子女瓜分，企业由此被分裂，最终导致其发展严重受挫。
上述分析表明，对家族制管理模式在企业成长中的地位和作用，不能采取简单的肯定或否定的态度，应当与企业成长的动态发展过程联系起来，辩证地认识和处理企业成长与家族制管理之间的关系。在企业创业和生存阶段，应当充分利用家族制管理的优势，促使企业尽快地解决生存问题和积蓄发展的动能。当企业进入成长阶段时，必须针对家族制管理的局限性，适时进行企业制度和管理创新，以现代企业制度和管理模式取而代之，否则将影响企业的健康成长和持续发展。
三、企业成长阶段变革家族制管理模式的必要性和紧迫性
当企业由创业阶段进入成长阶段时，许多私营企业已经认识到家族制管理的局限性，但由于在变革进程中遇到一些困难和障碍，就对变革家族制管理采取消极的态度，这是完全不可取的。顺利渡过创业和生存阶段的企业，要持续成长进一步发展，则必须充分认识变革家族制管理的必要性和紧迫性，采取积极的态度对待和处理家族制管理变革中的困难和障碍。
一是在企业由创业进入成长阶段后，如果仍固守家族制管理就违反了企业成长规律的要求。在创业阶段，由于大量的创业活动由家族发动，企业规模小，社会化程度低，因而家族制管理便成为这一阶段企业的首选管理模式，但这并没有改变企业的本质属性。在现代市场经济条件下，生产经营活动高度社会化，企业是社会化大生产体系中的经济细胞，社会化是企业的本质特征，企业由小到大的成长过程，也是自身社会化程度不断提高的过程。家族制管理所体现的以家长为核心和家族利益至上，以及由此产生的封闭性，与现代市场经济和社会化大生产的要求是背道而驰的。在企业生命周期中，家族制管理与企业创业阶段的结合并发挥积极作用，是以这一阶段企业的规模小、社会化程度较低为前提的，一旦企业步入成长阶段，随着企业规模扩大和社会化程度提高，以现代企业管理取代家族制管理就成为一种必然要求，违背这一客观规律必然束缚企业的健康成长。
二是日益激烈的市场竞争，尤其是我国加入WTO后全面融入全球经济，不允许企业长期固守与其成长不相适应的管理模式。一方面，家族制管理方式的封闭性，对企业进一步成长所需要的资本筹集、人才吸引、创新思想吸收等多方面形成了不可逾越的障碍，造成目前众多私营企业陷入长期停滞的“小老树”状态；另一方面，企业需要面对和无法回避的是市场竞争日益加剧和经济全球化的迅猛发展，在这种市场环境中，企业不能尽快地成长壮大，就会时刻面临被淘汰的危险。而我国许多实现了持续成长的成功企业的经验表明，企业成长阶段转换后，只要突破家族制管理的束缚，克服变革中的困难和障碍，完成家族制管理向现代企业制度和管理模式的转变，完全可以避免和摆脱长期停滞的“小老树”状态。
四、变革家族制管理模式实现私营企业持续成长的对策建议
综上所述，要实现民营企业的持续发展，必须按照企业成长规律的要求，在企业由创业阶段转入成长阶段时，积极推进家族制管理向现代企业制度和管理的转变，同时有针对性地采取措施解决转变中存在的困难和障碍，并总结和借鉴成功企业的经验。具体对策是：
1.以企业本位的管理文化取代家族本位的管理文化
家族制管理向现代企业管理转变中出现的冲突，本质上是以自然经济为基础的“家族本位”管理文化，是与以市场经济为基础的“企业本位”管理文化的冲突。当前家族制管理变革中产生的各种问题，无论是创业者、老板与职业经理人之间对企业所有权、控制权的争夺，还是家族成员、创业元老与职业经理人、企业法治管理之间的矛盾，都可以归结为上述两种管理文化冲突这一根本原因。采取家族本位的价值取向，在处理企业成长与家族利益之间的冲突和矛盾时，必然要按照“先家族后企业”的原则，首先考虑家族对企业的控制权，以及为家族成员提供更多的机会和利益，甚至不惜为此放弃企业的成长。因此，企业中的家族本位的价值取向，特使家族制管理向现代企业管理转变，以及企业的持续成长成为不可能。反之，采取企业本位的价值取向，将企业看成是全体员工参与的利益共同体，把企业的持续成长发展作为创业者事业的目标，在家族制管理变革过程中的产权多元化、所有权与控制权的适度分离、管理中的分权和授权、家族成员与非家族成员的公平竞争和利益分享等，就会被视为企业成长的需要，变革实践中出现的障碍和困难也就能迎刃而解了。
因此，当前推进家族制管理向现代企业管理变革的关键，在于构建企业本位为基础的管理文化。在处理企业成长中的家族与企业关系方面，始终不能忘记企业发展才是根本，企业的生存与发展高于家族利益，要在企业的初期创业或特殊时期依靠家族克服困难，更要在企业成长需要变革家族制管理时，超越家族的局限理解和支持变革。只有在企业持续发展的基础上，才有可能实现家族和全体员工利益的最大化。
2.在创业者和职业经理人中大力倡导和培养现代企业家精神
对于现代企业家精神的内容，人们一般认为主要包括对企业和社会的使命感、责任感、创新精神、竞争意识和团队精神等。柯林斯通过“第5级经理人”，具体描述了现代企业家精神。其中，最重要的是“他们个个胸怀大志——但是他们的雄心壮志都是将公司的利益放在第一位，而不是首先考虑自己的利益”。“他们努力的最大成果不是实质地体现一个伟大的构想，不是表现人格的魅力，不是满足个人的自尊或积累个人的财富，他们最大的创造物是公司本身及其所代表的一切。”（注：柯林斯著：《从优秀到卓越》，中信出版社。）西方创新学派的经济学家认为，企业家和企业家精神，是中世纪西欧社会的产物，而由于制度的原因，发展中国家缺少这种企业家和企业家精神。我国属于发展中国家，社会经济长期处于自然经济和计划经济的主导之下，市场经济的发展历史短暂。我国改革开放以来的企业创业，主要是被动味较浓的生存型创业，（注：清华大学经济管理学院：《全球创业观察2002中国报告》，载《经济日报》2003-3-3。）无论是创业者还是职业经理人，其基本的创业动机还停留于为家族摆脱贫困、谋求生存和追求财富的阶段，在处理企业管理模式转变中出现的各种问题时，不能将企业的成长置于家族或个人的利益之上，的确缺少现代企业家和企业家精神。
因此，要解决创业者与经理人在私营企业成长中的矛盾，推动家族制管理向现代企业制度和管理的转变，必须在创业者和职业经理人中大力倡导现代企业家精神，并通过各种渠道和方法，鼓励、引导和帮助他们实现企业家精神的提升。
3.遵循企业成长规律，系统地推进私营企业制度和管理的变革
一是通过企业产权改革，明晰产权并逐步实现产权多元化。家族制管理的基础是业主家族所有，这种产权关系与企业成长必然带来的社会化程度提高是不相容的，也是企业进入成长阶段后许多矛盾产生的根源。因此，在家族制管理向现代企业制度和管理的转变中，必然要经历明晰产权并逐步实现产权多元化的过程。根据企业的具体情况，这方面的变革可以表现为：摘“红帽子”实现企业私有产权回归，这是许多“挂靠”集体、国有单位的私营企业明晰产权关系的必经形式；建立有限责任公司，根据家族成员和创业骨干在企业发展中的贡献，将企业的产权具体分配到个人，以股东持股的方式，明晰和规范家族成员和创业元老对企业的产权关系；建立股份合作制、股份公司，以至于成为上市公司，面向企业更多的成员或社会公众，实现企业产权多元化，利用产权机制，激励和调动企业员工的积极性，并吸引社会资本，完成家族制管理向现代企业管理转化的产权基础改造。
二是实行所有权、经营权的适度分离，建立健全科学的企业治理结构和经营管理体制。在明晰产权的基础上，根据现代企业制度法人治理结构的要求，健全股东会、董事会、总经理和监事会等法人治理机构，按照所有权与经营权分离的原则，明确这些机构的职责界限、相互制衡关系和运行机制，使企业投资者、经营者的责权利关系和行为规范化、制度化。同时，通过制定和严格执行股东会、董事会的议事规则，建立科学的决策体制和制度等，以此取代家长个人的经验决策，还可以聘请外部专家担任独立董事，利用社会咨询机构作为“外智外脑”，提高企业重大决策的科学化水平。组成以总经理为首的经营管理团队，广泛吸引优秀专业管理人才，健全管理组织和管理体制，将企业的经营管理权分授给专业管理者，并采取各种措施充分调动其积极性，提高企业经营管理水平。
三是改变任人唯亲的用人机制，建立科学的人力资源管理机制。从只用家族成员和亲友，变为面向企业全体员工和社会，不分亲疏，唯才是举，知人善任。在人才选拔机制方面，要把优秀的管理人才选拔到重要的岗位上，并建立和健全考核评价机制和分配激励机制，促使这些优秀人才为企业的发展贡献力量。
4.用正确的方法和步骤稳妥地处理管理变革中因权益重新分配和调整出现的矛盾
由于新旧管理模式的变革，意味着企业内部各种权益的重新分配和调整，而现代企业家精神的培养和企业本位管理文化的重构也不可能一蹴而就，与此同时，在变革实践中必然产生的各种矛盾也是不能回避的。因此，在推进家族制管理向现代企业管理转化的具体步骤上，需要总结和借鉴成功企业的经验，结合本企业的具体情况，注意用正确的方法和步骤，稳妥地处理管理变革中的权力和利益调整产生的矛盾和问题。例如，以渐进式方式，逐步推进企业产权多元化、制度化和规范化的管理，同时以适当的方式，让职业经理人和企业的骨干人员拥有企业的产权，使其自身的利益与企业的长远发展更加紧密地结合；在坚持以素质能力标准选拔用人的同时，注重在企业内部形成人才竞争的机制，并为企业成员、包括家族成员和创业元老提供公平的发展机会，对因能力素质跟不上企业成长需要的家族成员和创业元老，应当为其提供学习提高的机会；企业分权、授权进行权力的重新调整中，要以股权和一定的既得利益保留等方式，给失去权力的家族成员和创业元老以合理的利益保证和补偿。