企业战略联盟的发展障碍与对策分析，本文主要内容关键词为：对策论文,战略联盟论文,障碍论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F272.3
文献标识码：A
文章编号：1000-2154(2000)12-0023-05
近年来，企业战略联盟正在逐渐成为企业发展战略中极为重要的一种组织形式和市场竞争的主要力量。引起战备联盟快速发展的技术、政治、经济和竞争等因素在企业发展战略中，尤其在国际竞争中的作用已越来越大。然而战略联盟又是一种极难管理的组织形式，因而导致并非所有的战略联盟都能取得辉煌的业绩。为此必须掌握较高的组织管理水平，以减少联盟成本，使得这种巨变得以持续。
一、联盟的发展障碍
据调查，联盟的寿命周期平均值为7年左右，许多联盟企业在运作中碰到过各种挫折，导致不少失败的企业联盟案例。由此可见，联盟的内部发展仍面临一些现实困难，联盟的组织结构和组织关系在本质上是不稳定的，这些不稳定很可能导致联盟的破裂。
1.竞争地位的失衡破坏联盟双方的平等交流与协作。企业联盟得以维持的一个重要因素就是联盟各方竞争地位的平衡，然而随着联盟双方技术、资源、能力的交换与更新，又可能导致一方的竞争地位上升，而另一方的竞争优势衰退，竞争地位的平衡格局逐渐被打破，强大的一方往往视盟友为累赘，从而造成彼此间沟通与合作的困难，使联盟面临分裂的危险。
2.联盟各方的收益不完全对称，阻碍企业间的平等合作。联盟所取得的收益一般有特定的分配结构，其中一部分是共享的，其他部分则必须加以分配。有的企业受短期利益影响，不惜损害共同利益而实现分开部分利润最大化，从而破坏了联盟的融洽关系，造成对方的不满。由于各个联盟企业面临的竞争条件不同，特别是属于不同国家或不同行业的企业面临的竞争强度、外部环境都存在差异，因而导致各自优先考虑的问题不同，意见难以统一。此外，由于双方资源投入比例不平衡，造成了收益分配的难度，对资源丰富的一方而言，容易忽视联盟的协作性，而资源稀缺的一方则可能过分依赖对方的资源。
3.实施联盟增加了组织管理的难度，使联盟的发展受到管理滞后的严重束缚。大量的联盟实践证明，联盟的失败往往与管理问题有关。联盟是一种网络式的松散组织，其内部存在市场与行政的双重机制，因此相对于单一企业来说，其管理工作难度更大。由于联盟各方的利益与冲突不能以行政命令来解决，客观上要求合作各方既要保持相对的独立性，又必须建立并运行一个科学的管理系统来维持组织的正常运作，并发挥联盟的功效。如美国的合资企业科宁——维特罗的联盟中，由于双方没有明确规定各自的管理责任和控制权，而该公司的行政委员会在重大问题和战略规划方面出现失误，导致企业损失超过2100万美元，双方只能依靠控制自己的业务来摆脱困境。
4.组织文化和战略目标缺乏融通点，导致联盟名存实亡。每个企业都有各自的历史、经历、观点与信仰，有其独特的人力资源管理传统和实践，独特的行政系统和经营管理风格。所以，组织文化存在一些矛盾与分歧，战略兼容相当困难。尤其是在跨国战略联盟中，做好文化的管理与整合，增强员工之间的心理磨合，因地制宜地调整经营战略，适应不同的社会经济文化的特点，都显得尤为重要，但有的联盟企业不注重文化与战略的整合，仍旧呈现各自为阵的局面，使联盟的发展寸步难行。
5.联盟内部缺乏相互信任，致使联盟面临发展的困难。由于企业之间的合作关系实际上基于一种对未来行为的承诺，而这种承诺既可以公开规定，也可以默契达成。联盟各方参与合作的过程中，担心由于联盟而将企业机密暴露给对方，导致自身在未来市场竞争中失去优势，因而为了保守各自的商业机密，避免不应转换的技术发生泄漏，防止不法竞争者以联盟的名义窃取技术和商业情报，会采取一些保护和防范措施。而与此同时，他们又希望对方能毫无保留地进行合作，以使自己在联盟中获得最大效益。这就造成企业最终从自身利益出发，有保留地进行合作，导致盟友间的信任与亲密程度降低，使联盟的效果受到极大的抑制。
此外，由于多重联盟导致的公司间纷繁复杂的网络关系，使企业与彼此利益有冲突的企业寻求联盟，增加了联盟内部的不协调和矛盾；由于政治因素、宏观环境的影响，使许多联盟因所谓的“国家安全”而受到限制甚至解散。
当然，尽管联盟具有一定的风险性，发展有一定的障碍因素存在，但它的优越性仍然是不可比拟的。为此，我们不能仅因为管理困难和高失败率就轻易放弃这一战略选择。关键的问题在于公司为自己的开拓与发展选择正确的联盟战略，以扬长避短，通过联盟关系实现利益最大化。
二、冲破障碍的对策
1.认真、审慎、客观地分析建立联盟的内外部基本条件。成功的企业战略联盟一般具备以下几个条件：
(1)联盟企业有共同的利益驱动且联盟各方的核心能力互补性强。企业经营的根本目的在于利润最大化，保证股东的稳定回报、资产增值。而联盟的宗旨，实际上就是取人之长，补己之短，发挥整合效应。然而单项核心能力并不能保证企业在市场上提供最具竞争力的产品，只有通过优势互补，发挥核心能力综合效用，企业才可能获得强大的竞争力，取得各方最佳效果。可见，共同的利益是维持联盟关系的桥梁和纽带，没有共同的利益，企业战略联盟就会失去其根本的价值和动力。
(2)企业拥有建立联盟所必需的资源和能力。联盟的运作需要每个企业不同程度地与其他企业发生联系，并在创造的同时不断消耗各类生产资料和自然资源。要使企业联盟长期存续下去，企业就要不断地补充输入企业在生产经营活动中所需的资源，包括自然资源、基础设施、市场信息及技术、资金、人力等。没有这些物质前提，企业战略联盟就形同虚设。
(3)联盟企业能针对自身的优势和劣势作全面的分析，确定理想的合作模式。联盟的基本模式包括模向联系、纵向联合与多角联合。企业必须根据自己在行业中的位置、联盟动机等因素来选择适宜的模式。横向联合有利于形成规模经济，纵向联合有利于提高专业化协作水平，多角联合则有利于企业实现跨行业的多元化经营目标。
(4)对宏观经济环境以及国家有关经济联合的法律法规的全面调查和了解。市场竞争的日益强化迫使企业不断壮大自身实力，寻求新的发展方向，在全球范围内，以战略联盟为标志的企业合作模式正在形成，国内企业也正在以更大的力度汇入这股潮流之中，此外，我国政府为企业战略联盟的发展提供了良好的政策支持。一方面，随着经济体制改革的深化，建立现行企业制度，使企业成为政企分开、权责明确、产权明晰、管理科学的市场主体，是企业改革的基本战略思路，这就使企业更具灵活性，拥有更多的经营自主权。另一方面，从经济发展由粗放型向集约型过渡的改革方向看，政府鼓励企业进行资产重组和培植大型企业集团，这些都为战略联盟的成立提供了外部条件。
2.进行全面的资讯调查，综合考虑盟友选择标准。选择一个好的盟友，就是企业战略联盟成功的一半，盟友选择的标准要根据实际情况来确定。
(1)横向合作盟友及选择。横向合作盟友是指资源结构与企业本身的资源禀赋形成互补性的关系的竞争者。成功的横向合作盟友，将使企业在更大范围内乃至全球范围内对生产要素进行选择和优化组合。对横向合作盟友的一般要求是：第一，对方在资源方面具有比较优势，并且这种优势与企业本身的资源优势形成互补性结构；第二，双方资源的重叠最小化；第三，对方在行业中占有独特的经营优势，在某一方面处于行业的竞争前沿；第四，资源禀赋对于企业来说有很好的运用性，并对企业的发展具有主要的意义；第五，生产经营与管理体系完善且健全的组织运作效率高；第六，企业发展目标一致。
(2)纵向合作盟友及选择。纵向合作盟友是指由于产品生产与需求的供求关系而建立起专业化协作联系的伙伴。供求矛盾广泛存在于各个行业之中。对于产品生产的前序，企业是需方，而对于产品生产的后序，企业又成为供方。每个企业只存在于产品价值链上的某一个或几个环节。因此，每个企业都必须在综合考虑的情况下与生产的上游企业或下游企业建立合作关系。而与这些企业建立纵向结盟关系，无疑是对传统产销关系和流通机构的重大挑战。
对供方盟友的一般要求是：第一，生产技术装备、生产能力及其它生产方面的综合实力具有明显的优势；第二，具备有效的质量保证体系，能够长期、稳定地提高品质的产品或服务；第三，供货周期短、仓储能力强；第四，提供产品的附加服务，具备良好的信誉。
需求盟友的一般要求是：第一，有健全的销售网络和灵捷的销售渠道，产品的市场占有率高；第二，资金来源稳定，回款速度快，资金运作进入了良性循环轨道；第三，其产品处于生命的周期的前期或中期阶段，市场前景广阔；第四，产品具有一定的市场和知名度，企业享有市场的美誉。
(3)经营合作盟友及选择。经营合作盟友是指与企业在市场占领与分配上面达成协议的竞争者。经营合作盟友与企业一般结成营销战略伙伴关系，可以有效地避免同行业间的过度竞争和低价竞销所导致的行业利润下降等问题。相同产品的经营合作盟友应首先就市场范围、经销渠道达成默契，保证各自的市场领地不受侵犯。其次，双方还要在产品定价上进一步达成共识，根据行业竞争状况与供求状况作出正确的分析；最后，双方应该共同划定市场，根据市场需求培育产品特色。对于同类产品或相关产品则根据其不同点确定各自的生产经营范围，发挥优势占领市场，依据各自核心能力形成品牌、技术、研究与开发、生产与营销等方面的经营伙伴。
事实上，企业选择盟友时要综合考虑这三类选择标准，并慎重分析双方的兼容性、能力与投入，而不能孤立地、片面地考虑某一种优势，犯“以点代面”的错误。
3.建立战略联盟内的相互信任。激烈的全球竞争、快速的技术变化和由于不断开发新产品而导致成本和风险上升使企业不可能单独完成所有的事情，而战略联盟则为企业提供了一种能够分担成本的风险、调整产品开发时间，渗透新市场与获得新技术和规模经济的手段。在此基础上，国际战略联盟则为每一成员提供了一种追逐全球竞争优势所必需的企业间合作。随着战略联盟的不断扩大和国际经营环境的日益复杂化，联盟的内部和外部环境随时会发生许多意想不到的变化。成员企业如何适应这种变化的环境往往决定着一个联盟的沉浮兴衰，没有一个联盟能够事先预测和计划所有可能的未知变量。因此，在既有竞争又有合作关系的战略联盟内部，各成员企业要想灵活地适应环境，就必须在相互依赖与各自的独立之间找到平衡。彼此的依赖要求成员企业相互信任、彼此忠诚、信守承诺，从而为联盟的长久生存和成员企业的共同发展打下坚实的基础，而成员企业必须在面对变化的环境所带来的不确定性时根据本企业的实际情况及时做出降低本企业风险的决策和保护自身。因此，它们又需要独立的自主权。当然，这种自主不能毫无约束，否则就会给联盟成员提供欺骗的机会和诱因，进而降低彼此间的依赖。如日本和美国的汽车制造业，建立在制造商与供应商相互信任基础上的日本汽车公司的绩效要远胜于美国的汽车制造商。丰田汽车公司由于与其供应商之间有着长期牢固的社会和经济关系网络，彼此间的高度依赖与低机会主义倾向，使丰田公司与它的供应商能自由地、随时地进行一些非常特殊的非正式交易。与通用汽车公司相比，丰田由于大大地减少了对正式合同的依赖性而极大提高了效率。相反，通用汽车公司则由于与它的供应商之间缺乏这种遏制机会主义行为的社会基础，而必须通过其他的手段，如通过与多个相互竞争的供应商建立联系，或通过坚持与供应商签定详尽的合约，或通过后向垂直一体化等措施以减少其供应商旨在降低投资水平的机会主义倾向。据调查，日本汽车业内部的业务关系比美国企业要长久、更稳定，而供应商也能更早地介入制造企业的产品开发过程。由供、产间的这种紧密联盟所带来的绩效是巨大的，日本企业在效率的测试上与美国工业企业相比占有明显的优势。
4.确立联盟的风险防范机制。
(1)建立并完善合作企业的自身监控机制，企业间的联盟除了需要一个界定严格、目标明确、兼顾各方利益的协议以外，在成立之初要制订一个明确的方案使联盟双方能随时监测联盟的进度与发展，使联盟沿着既定的线路得以运行并发挥持久、稳定的功效。因此，联盟企业应针对联盟的运行设立监督机制，以便随时了解联盟系统内部生产要素的生产运转和转移，保证联盟发展目标系统与经营目标系统的功能得以实现。联盟企业还应根据联盟的不同形式，在企业的科研、开发、生产、设计、供销等方面建立配套评估机制，并进一步制订包括检查、反馈、协调和鼓励等方面的作用机制，例如在合同中制订一个能保证合资企业完成任务的定期检查制度，以保证联盟的有序性、可控性发展。
(2)设立独立的实体。参加战略联盟的公司最关心的问题就是各方对联盟投入多少资源，获得多少收益。从投入方面看，联盟各方可以只通过契约或协议或非正式合作临时性地投入少量的人员、技术、资金，联盟创造的成果全部反回母公司。但这种合作方式一般只适用于联盟在没有任何意外事件影响下实施的情况，没有独立的实体，共享成果可能会成问题，“合作双赢”难经达到具体的贯彻与落实。设立一个单独的实体，将联盟创造的成果都保存在联盟项目中使更高级、更稳定的避险措施。
(3)在许可证转让中制订反向许可安排。这是从跨国公司技术合作的成功范例中总结出来的经验，许多公司在联盟协议中制订了反向许可安排，即被许可方若对许可方的原有技术有任何的改进或创新，必须按反向许可证的方式返回给许可方。如美国一家公司在联盟之前就制定反向许可及保密条款，规定对其通过许可证转让的技术中有任何的改变和改进，出让方都享有独一无二的免费获得权。这种方法有利于识破许多虚假的合作伙伴。
(4)在联盟规划中制订明确的阶段性目标。关于联盟的风险防范的研究主要集中在商业机密、技术集密的保护和销售的专业知识上。但除此之外，为联盟提供其他关键资源的一方也从根本上提出保护要求。为此，在联盟规划中分期设定目标是一项有效的战略性保护措施，通过这项措施，提供关键资源的一方只有当预先设定的阶段性目标得以实现时，才进一步提供资源。
5.建立新型的组织关系。科学合理的组织关系是确保战略联盟高效运作的必要保证。建立理想的组织关系必须注意：
(1)建立完整的信息沟通网络。联盟企业间必须通过积极有效的沟通，尽可能保持本企业发展目标与合作目标的高度一致，使企业战略联盟能够对瞬息万变的市场环境作出迅速的反应，充分把握市场机会，实施战略联盟的任务。
(2)形成亲密的伙伴关系。在传统交易中，通常是通过单点接触营造出组织之间的交易。在工程或技术专业方面的接触只是点缀性质。而联盟伙伴关系则全然是一另一种逻辑思维：组织间接触的广度成为合作的关键。因为伙伴关系并不能只停留在买卖交易上，更不是一种简单的金钱交换关系，还要牵涉到组织内技术与能力的交流。成功的组织体系将大部分的努力都放在伙伴间非交易性的，事业导向局面的关系上，这是一种亲密接触的表现。
(3)建立民主、科学的联盟组织机构。联盟各方本着平等互利的原则，根据需要派代表组成联盟体的组织机构，包括董事会、管理委员会、经理、会计、出纳及其它机构和领导人员。企业战略联盟的组织结构应呈现刚柔相济、以柔为主的特点，从而保持稳定性与灵活性之间的对立统一。使联盟既具有大型企业的规模经济优势，又兼有中小型企业灵活应变机制的特色。但柔和性组织体系要克服管理中“散”的问题，由于多方投资、多方审批、多方领导、多种渠道而造成难以统一规划，加强管理集中度的重要手段就是通过合理的组织机构形成统一指挥的有机整体。
6.创造新的战略联盟文化。现代商品中文化含量，文化附加值越来越高，市场经济与企业文化也呈现出一体化的发展趋势。联盟企业一方面应注重自身文化的开发，同时要吸收合作方的文化精华，将其注入到企业的管理实践中。在建立企业战略联盟时，企业文化的兼容性对于联盟的成败具有深刻的影响，因为企业文化是企业行为与作风的指导思想，联盟企业间组织文化的差异，会转化为经营管理上的差异，加大管理的难度。所以，创造以“合作”为指导思想的战略联盟文化显得尤为重要。而在我国企业界中，“一盘散沙”、“二人成虫”、“三个和尚没水喝”的状况触目皆是，培养合作精神，建立合作文化更是实施企业战略联盟的重头戏，它为我国企业探索一条成功的战略联盟之路提供了坚实的思想保障。
收稿日期：2000-10-08