上海大众的管理现状分析，本文主要内容关键词为：上海大众论文,现状分析论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
现代企业的竞争很大程度上是由管理水平的高低来决定的。作为连续七年荣获全国十大最佳合资企业金榜的上海大众，其辉煌的业绩背后是一套什么样的管理体制呢？笔者参加了由张源侠博士主持的“上海大众企业形象课题”，从而有机会全面了解到上海大众的管理现状。本文试图对上海大众的管理现状作一分析，从中总结一些有价值的内容，而这些内容对国营大中型企业的管理当有一些借鉴作用。
一、上海大众的管理现状
1、质量管理。走进上海大众你就可以看见醒目的标语：“质量是上海大众的生命”。从“94桑塔纳轿车技术性市场调查报告”中可知顾客购置桑车的首选因素是质量好。而为提高桑车在人们心目中的地位，提高桑车的知名度，在1119位驾驶员中，有48.79%的意见认为依靠“产品质量好”，这是一个最为集中的意见。上海大众的质量方针是质量高于一切，产品的质量总是优先于产品的数量和供货的日期。为了达到这个质量至上的方针，上海大众强调工序控制，预防为主，通过改进工艺，优化工序，开展设计和工序的FMEA工作研究，杜绝产生缺陷的各种可能性，采取一切可能采取的质量改进措施，努力成为精益求精质量上乘的企业。为了达到质量至上的目的，上海大众特别设立了质量保证部。该部由公司总经理直接领导，负责制定质量方针和质量目标，对质量全面负责，以确保上海大众的质量保证体系符合GB/T19001—ISO9001和GB/T19004—ISO9004的要求。
上海大众抓轿车质量的主要做法有：在国产化中认真坚持质量标准，实行班组质量管理，严格质保体系以及横向配套工业体系等。上海大众开业后，就把德国大众模式的质量保证体系移植过来。在一系列严格的质量检测后，还有一个奥迪特检查制度。奥迪特检查相当于企业内部的质量“审计”，是完全站在用户角度，用挑剔的眼光检查汽车的一种方法。奥迪特检查制度的最终目的是为了确保到达用户手中的汽车完全符合质量要求。上海大众的质量管理体系所产生的实际效绩有目共睹。在ISO9000的认证工作中，上海大众已根据ISO9000的要求完成了全新的质量管理系统。
2、财务管理。作为连续多年被评为全国外商投资中最高营业额的企业，上海大众的资产已达十数亿元，而每年的营业额已逾百亿。面对如此庞大的金额，上海大众严密的财务管理体系成功地促使了资金的高速运转，杜绝了诸多财务上可能存在的漏洞。
上海大众的财务管理有严密的规章制度，主要包括：固定资产管理制度；经济合同管理制度；一般费用管理规定；公务出差制度；企业内部签名制度；内部审计工作条例。规章制度对目的、适用范围、负责部门、执行流程都作了明确的规定。上海大众的财务管理系统同样参照了德国大众的系统自然而然地做到了与国际接轨。
3、自主化管理。即时生产和班组质量管理是上海大众独特的管理模式。“即时生产”对在流水线生产的每个岗位的工作内容根据同一生产节拍进行优化安排，不允许返工。“班组质量”管理则要求各班组不仅要完成产品的数量，而且要保证达到规定的质量，并且能对工装设备出现的小故障进行维修。这种生产管理模式发挥了职工的积极性、创造性。在各部门产品依次交接时，后道工序部门派生产现场的质量工程师检查上道工序部门提供的合格零件，每一道工序都保证生产出合格的产品。凡是没有被挑选上的产品必须立即返工，并把质量问题直接反馈到每生产小组，使工人们直接分析产生问题的原因，切切实实把质量问题解决在生产过程中。这种独特的生产管理模式既保证了产品质量，又降低了生产成本。
在以流水线操作、程序化控制的上海大众，发挥集体主义的作用可以说是上海大众的重要精神动力，而集体主义落到实处，便是班组的民主管理和自主管理，员工们经常会有“金点子”，小改小革等。当然，更普遍的是每年都会涌现出众多的在本职岗位上作出贡献的员工。为对这些员工进行鼓励和奖励，公司设置了一年一度的“特殊贡献”奖，每次都有三、四百名员工金榜题名。
上海大众发动机厂短发动机班组在班组自主管理上摸索出许多新经验，如开展岗位自主培训。他们在班组内制订了一套制度，由班长负责对新职工进行专业及理论培训，内容涉及发动机工作原理、工艺规程、操作规程及设备保养，上岗前必须实行严格的考试。他们还开展生产自主管理，为避免不同机型的零件混装，他们根据每天生产的品种，做好生产记录和领用物料的记录，对不同型号零件进行色标管理和定置管理。在开展质量自主管理活动中，主动将偏差消灭在本岗位，做好首检、自检和互检，将下道工序看作是自己的用户，一次报交合格率达99.99%，创造了历年来最好成绩。
4、先进的管理手段。上海大众作为一家中德双方共同领导的合资企业，德国的先进管理手段很自然地被引进过来。德国大众管理系统中的程序化、数量化特点被成功地引进了上海大众。目前上海大众的所有规章制度都实行程序化、数量化。由于实行了程序化和数量化管理，上海大众对所有部门都配置了计算机，实行电脑控制。1995年上海大众实现计算机联网，这在计算机应用方面走在了全国同行的前列。
二、上海大众的管理特点
上海大众的管理在总体思路上遵循了如下原则，这些原则可以说是管理之本。
1、部门专业化原则。为防止吃大锅饭，人浮于事，分工不清等问题，上海大众在机构设置时，严格依据部门专业化原则，根据工作性质内容组成各个部门，将多种活动划分、组成专业化集体，便于控制，使工作简单化。只要两种活动目标相似，即可归为一类；两类活动很难明确区分，也归为一类；某些工作需要密切协调，如果分开，就会给主管上级带来困难，也归为一类。
2、效率性原则。提高工作效率，实行岗位职责，定岗定员，减少成本支出，力求最佳效益。前面所述的即时生产和班组质量管理就是效率性原则的体现。
3、数量化原则。严格管理如果没有数量化，执行起来难免差异巨大，而且具体问题的决策如果没有数量化，那么决策就有可能走向盲目。上海大众对诸多管理系统实行了数量化管制。例如组织调整便是以数量化来进行的，上海大众的组织调整以五项指标为基础，对照分值计算方法，对每一指标逐步评分，经权衡平均，得出最终分值，对照分值尺度，确定是否可调整组织。每项评价指标各包含有纵向横向两个方面，与五个不同评价指标形成一个立体评价体系。
4、灵活性原则。上海大众总体管理特点是严格、严谨，但并非死板。上海大众的领导们意识到一个企业在竞争激烈的市场中要立于不败之地，必须随时调整自己。上海大众严格的管理系统中也有一条同样“严格”的灵活性原则。就以上述组织调整为例，对已有的管理系统，如果其中有些部门需要增扩，而有些机构需要取消，那么上海大众的组织部门便会对需要改变的部门进行数量化测评，当测评结果证实设想合理，那么该部门立即改变，或增扩，或缩减。例如，上海大众的质量保证部，该部下设三个科，一个股。即汽车质量保证科，发动机质量保证科，实验室以及直属领导的外购件质量保证股。随着上海大众产量逐年提高，国产化零部件比例越来越高。因此，质量保证部经理向组织系统部提出书面要求，申请成立外购件质量保证科，以加强对外购件质量的控制。组织系统部收到质量保证部书面申请后，会同人事部有关人员对其实际情况和发展趋势作进一步了解。认为：基本符合定性标准的必要条件，但不能仅据此作出设置该机构的决定，还需对是否符合定量标准进行测定。定量标准的测定由组织系统部，人事部和质量保证部（专业部门）三方面人员组成。在三方面取得一致意见的基础上，按照组织调整评价表进行逐项评分测定，最后根据评价尺度表，外购件质量保证得分属A级科。因此，同意成立外购件质量保证科。这种定性定量的做法可以避免长官意志，使上海大众的管理系统永保高效。
毫无疑问，上海大众的管理有其独到之处，但其管理体制再好，若不能严格执行，还是不会有实绩的，所以在我们借鉴上海大众管理经验的同时，我们更注重其严格执行的认真精神。唯其如此，我们才算真正了解了上海大众管理的真谛。