企业战略模型向国际战略转变的理论分析，本文主要内容关键词为：企业战略论文,模型论文,理论论文,战略论文,国际论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
21世纪将是企业国际化发展的时期。一个国内企业能否成功地向国际企业转变首先取决于企业所制定和采用的战略方案。当企业的业务重点只是在国内时，企业采用的通常是国内战略，即适合于所有企业的通用战略；而当企业有目的地把国内业务向国际扩展时，企业实施的战略必须由通用战略向国际战略转变。
一、企业战略与企业国际化
企业战略是指带有全局性、长远性和根本性的企业重大谋划与对策研究，是保证企业赢得和保持长期竞争优势地位的总纲。它反映了企业在一个较长时间所要达到的主要目标和实现这些目标的主要措施、部署、步骤方面的设想和方案。
一般来讲，企业的战略决定了企业的发展方向，而企业战略本身又是随着企业的发展而发展的。例如，在企业的发展初期，企业通常采用单一化战略；随着企业的发展，企业会由单一化战略向多角化战略转变，进而再由多角化战略向国际化战略转变。一个拟向国际化发展的企业，当企业在企业国际化发展初期，由于国际业务量不多，企业通常不需要去制定专门的国际战略，而是让企业的国际业务活动自由发展；而当企业的国际业务取得一定成功，国际业务量对企业具有重要意义的情况下，企业就需要考虑制定一套完整的国际化发展战略了。
企业国际化是指企业在认识到国际经营活动重要性的基础上，与其他国家的企业进行交易活动的过程。企业的国际化、企业的跨国界经营和无国界经营将成为21世纪企业经营管理发展的主要趋势。
企业的国际化战略方案在很大程度上受企业的战略取向影响。企业的战略取向涉及到企业的高层管理人员对待国际化的基本态度，它通常反映在企业的战略方案中。
帕尔马特（H.V.Perlmutter）把企业的国际战略取向分为本国中心（ethnocentric）、东道国中心（polycentric）和全球中心（geocentric）三类（注：H.V.Perlmutter，The Tortuous Evolution of the Multinational Corporation，Columbia Journal of World Business，1-1969，pp..9.），被称为EPG模型。之后，他和希南（D.A.Heenan）合作又提出了第4种战略取向，即区域中心（regioncentric）取向（注：D.A.Heenan/H.V.Perlmutter.Mulinational Organization Development，Reading，Mass.1979，pp.17.）。四种战略取向合起来被称为EPRG模型。
本国中心战略是指企业以本国或本民族为中心制定国际化战略的倾向。企业对国外子公司或分支机构的管理是依照本国公司的模式进行的，国外子公司和分支机构无需有自己独立的战略方案，它们统一实施总部的战略方案。
东道国中心战略是国外子公司或分支机构根据东道国的环境特点制定各自战略方案的取向。企业总部通常只为各个国外分部提供一般性的指导。当企业的高层管理人员认为，企业各个分支机构更熟悉东道国的各种环境，它们能够制定出更适合于当地发展时，他们就会倾向于采用东道国中心战略。
区域中心战略强调发展区域战略的重要性。企业根据区域国家，例如欧盟国家的环境特点制定相应的战略，使之能够满足该地区不同市场的需求。
全球中心战略不考虑国家差异和地域差异，强调制定全球范围内统一的企业战略，各国外子公司或分支机构可以有自己各自的战略方案，但是它们只能是为实现企业的总战略服务的。
本国中心战略和东道国中心战略是一种跨国性战略，其具有局部性的特点，没有把各国的市场作为一个整体来考虑；而全球中心战略则立足于在整个国际经营活动中，把全球作为一个统一的大市场，在综合考虑各种国际环境因素的基础上，对企业的有限资源进行更合理的配置和使用，以获得最佳的整体经济效益；区域中心战略是一种介于跨国性和全球性战略之间的战略，它把一个区域作为一个整体来对待，但并没有把不同的区域作为一个整体来对待。
企业战略按照国内企业与国际企业的不同可以大体划分为国内战略和国际战略两大类别。企业的国内战略通常也被看作是适用于所有企业的通用战略。这种企业战略不考虑国内企业和国际企业经营活动的特殊性，因此它对国际企业的实用性会受到一定程度的限制。
企业的国际战略，从广义上讲，是指企业针对国际业务活动制定的战略的统称。它具体又可以划分为国际战略、跨国战略和全球战略。国际战略从狭义上讲是指以本国或民族为中心管理取向为指导制定的企业国际化发展总纲；跨国战略是指以东道国或地区为中心管理取向为指导制定的企业国际化发展总纲；全球战略则是以全球为中心管理取向为指导制定的企业国际化发展总纲。
国际企业在国际商务活动中为了赢得和保持其长期的优势地位，需要制定与环境相适应的国际战略。通用国际战略是国际企业针对国际商务环境制定的战略的统称。它通常只是国内战略在国际环境中的延伸，较少地考虑国外具体市场、地区以及全球环境的差异。全球战略则是根据企业全球环境和全球经营特点，针对全球资源配备和利用制定的战略。
每个国际企业都需要制定国际战略，但不是所有企业都需要制定全球战略。国际企业制定全球战略需要具备一定的条件。第一、全球中心式管理取向。制定全球战略要求企业的管理取向要从本国中心式或东道国中心式或区域中心式向全球中心式转变。企业的管理机制也需要做相应的转变，要按全球化市场的要求实施管理职能，例如设立国际事业部和使用国际型管理人员等。第二、国际业务量的发展。一个国际企业只有在其国外业务量有了相当大的发展，对企业总的业务活动具有重要影响时，它才会把制定战略目标从局部转向全球。国际企业的海外子公司的数量和地理分布发展到一定规模时，制定全球战略才会对企业经营管理活动具有实质性意义。第三，技术优势和技术垄断。在国际竞争中，技术是决定企业成败及利润高低的关键因素。掌握或垄断先进技术的国际企业可以凭借技术优势和技术垄断进行全球经营。第四，国际管理能力和经验。实施全球战略的国际企业要有足够的国际型管理人才，以满足全球化经营的需要。企业通常要通过一段时期的跨国经营，积累了相当的国际管理经验和具备了相应的全球管理人才后，才会由跨国经营向全球经营转变。第五，先进的沟通方式。全球经营要求企业要有先进的信息沟通方式，以实现企业全球业务的统一领导和统一指挥。全球经营通常要求企业建立企业的全球信息网络。
二、企业通用战略模型
已有的有关战略模型的各种方案大多不是对国际战略模型，而是对通用战略模型的研究。这些研究多以对市场和企业竞争优势的分析为基础，重点在于论证企业应该具备何种竞争优势才能有效实施企业的成长战略。具有代表性的企业通用战略模型有两个：一是安索夫（I.H.Ansoff）的模型，另一是波特（M.E.Porter）的模型。
1.安索夫的战略模型
作为战略管理理论最重要的创始人之一，安索夫1965年在他的《公司战略》一书中根据产品和市场的不同组合情况提出了4种基本战略：市场渗透战略，市场扩张战略，产品差异化战略和产品多样化战略（注：I.H.Ansoff，Corporate Strategy，New York 1965，pp.109）（图1）
图1 安索夫矩阵
企业的现有产品在现有市场上可以通过市场渗透战略实现企业的增长。市场渗透战略主要依赖扩大市场份额或提高消费者对产品的使用频率及使用量等措施来实施。市场扩张战略是企业通过为现有产品寻找新市场来实现企业增长的一种战略。为了开拓新市场，企业必须开发现有产品的新用途或者定位于新的细分市场、新的消费群体。当企业通过为现有市场提供新产品的方式实现企业的增长的话，可以采用产品差异化战略。实施多样化战略要求企业为新市场提供新产品，达到增加盈利和减少风险之目的。
当然，安索夫的战略模型还主要是限于从市场营销角度研究企业发展的方案，它没涉及企业通过采购、生产和管理等领域的改进，降低生产成本，获取和保持竞争优势的问题。他的研究与20世纪中期企业采用的发展战略以及企业国际化发展初期的状况相适应。
2.波特的战略模型
波特致力于竞争优势和竞争战略的研究，是美国许多著名企业和跨国公司的竞争战略顾问。他不仅影响过美国相关经济政策的制定，还兼任一些外国政府如葡萄牙和印度等国的顾问。20世纪80年代波特在对企业竞争优势研究的基础上提出了企业的通用战略模型。
波特在分析企业的竞争优势时提出，企业可以通过5种力量来评价竞争环境。这5种力量是：客户议价力量（Bargaining power of buyers）、供货商议价力量（Bargaining power of suppliers）、新进入的竞争者（New entrants）、替代产品的威胁（Threat of substitutes）和竞争（Rivalry）。
客户在市场上的可选择余地越大，其议价力量就越强。企业为了保持竞争优势，避免客户转向其它竞争者，就必须采取如降价或提供更多、更好的服务等措施。同一行业的供货商数量越多，供货商的议价力量就越低，企业就可以利用其竞争优势地位，得到低价供货。市场上的替代品或替代服务越多，它对企业的威胁就越大。企业必须对替代品做出正确的预测和分析，采取抵消替代品影响的各种措施，改变自己不利的竞争地位。新竞争者的进入会威胁到企业的竞争优势地位。企业需要通过降低成本，提高客户对产品的忠诚度以及依靠政府采取关税等经济政策阻止或减少新竞争者的进入威胁，以保持竞争优势地位。为了保持企业的竞争优势，企业还必须分析现有竞争者之间的竞争状况和预测其发展趋势，以便采取相应的战略。
企业如何利用自己的竞争优势？波特认为，企业的竞争战略优势可以分为两大类：一是成本优势，一是服务优势。这两种战略优势可以定位于两类不同的市场，即整个市场和局部市场。依此波特提出了他的“对付竞争力量的可行方法”，即3种企业“通用战略”和4种组合（图2）。
差异化战略（Differentiation）：面对整个市场，企业依靠服务优势为客户提供更多的产品附加价值，如更高的质量、更好的服务、更有特色的产品等；而客户需要为此付出较高的价格，这可以弥补企业在成本方面的劣势。
成本领先战略（Cost leadership）：面对整个市场，企业充分利用其成本优势，以尽可能低价格提供产品和服务。降低成本，保持成本领先的优势地位是企业实行成本领先战略的关键。
专一化战略（Focus）：又译集中化战略或重点战略。如果企业只在局部市场上具有成本优势或服务优势，那么企业就应该专攻某一细分市场，采用局部市场的差异化战略或局部市场的成本领先战略。
波特认为，一个企业必须把注意力集中在上述企业通用战略的任何一个上，否则就会遇到麻烦。当一个企业处于缺乏市场份额和资本投入时，它就必须采用成本领先战略；而行业范围的差异化不可能容纳低成本定位，也不可能在较小范围内采取既差异比又低成本的方法。介乎于二者之间的战略成功的可能性很低。因为它既会失去大量的追求低价位产品的客户，又会失去差异化产品的市场，因为这一市场已为实行差异化战略的企业所占有。
资料来源：Michael Porter，Competitive Strategy.N.Y.,1980
图2 波特的通用战略矩阵
波特提出的企业通用战略模型和上述观点被当时的企业看作是解决企业战略问题的合理方法。但是实践的发展却使企业不得不在所有方面与对手展开竞争。企业必须在实现产品的差异化的同时，又要成为总成本的领先者。而且企业不仅要面对国内的竞争，还要面对国际的竞争。
三、企业国际战略模型
1.安索夫模型在企业国际化背景下的应用
安索夫的战略模型本身并没有把市场区分为国内市场和国际市场。但是如果把安索夫的研究扩展到国际市场，也就是说，国内企业也向国际市场提供产品，从事国际化经营的话，它们对企业会有什么样的影响？
情况一：现有产品与现有市场。企业的现有产品要在现有市场上扩大市场占有份额，靠的主要是成本优势和服务优势。如果企业已经具备了特定的国际市场（即现有国际市场），它就可以通过增加向该国际市场的产品出口，以实现规模经济效益。此外，企业也可以在生产资源低廉的其它国家设立分厂生产现有产品，以降低产品的生产成本，增加产品的竞争力，从而使产品在国内和国际现有市场的销售额进一步扩大。企业产品在现有国际市场上的成功也会扩大企业在国内市场知名度及信誉度，从而促进产品在国内市场的增长。
情况二：现有产品与新市场。企业通过国际化经营活动，为企业的现有产品寻找国外新市场会有助于企业市场扩张战略的实现。市场扩张战略在国内的实施主要要靠开发现有产品的新用途或者新的细分市场定位；而该战略在国际范围的应用，使企业可以不依赖开发产品新用途，只需要为现有产品寻找合适的国外客户。此外，企业还可以通过与国外厂商签署特许生产和经营协议、技术合作协议以及在海外直接投资生产该类产品等国际化经营方式实现市场扩张战略。
情况三：新产品与现有市场。安索夫的产品差异化战略主要用于在企业的国内现有市场上推行新产品。企业的国际化一方面可以使企业从国外获得先进产品的生产技术和新鲜的产品设计和生产思路，从而提高产品质量和高新技术含量，促进企业新产品在国内市场的销售。国内外许多厂商利用这种方法取得了很好的效果。中国市场上也常见到如本产品“采用德国先进生产工艺生产”，本产品“采用丹麦引进机器设备生产”，本产品款式由“法国设计师设计”等宣传，以强调本产品的质量和特征。另一方面，企业的国际化也可以表现为企业在国内生产的新产品出口到国外的现有市场，或者由企业的海外子公司生产新产品，并在海外的现有市场上销售和返销到国内的现有市场，这些都有利于企业实现规模经济，提高企业的产品竞争力。
情况四：新产品与新市场。为了增加盈利和降低风险，许多企业采用产品多样化战略。它们由单一产品生产向多元产品生产转变，不断开发新产品，开拓新市场。企业的国际化可以使企业引进新技术和新产品，开拓国内外新市场；国内生产的有竞争力的新产品也同样可以开拓国际新市场。这些都无疑有助于企业的进一步发展。
上述分析表明，安索夫的企业战略模型与企业国际化相结合能使企业有更大的发展空间；国内和国际新老市场的充分利用，能够提高企业的国内和国际竞争力，促进企业的发展。
2.波特的国际战略模型
波特在20世纪80年代末期把他的通用战略模型扩展为适应国际企业需要的国际战略模型（见图3）。
图3 波特的国际战略模型
在这一模型中，企业的战略优势被划分为全球战略优势和国家战略优势，企业的战略目标市场仍然划分为整个市场和局部市场。依此企业有4种战略可供选择：
全球成本领先战略或全球差异化战略：企业在总成本或产品的差异化上具有全球优势，应采取全球战略，定位于整个市场，尽量发挥自己特有的战略优势，以争取全球客户。
全球细分战略：企业在全球范围的某一特定细分市场具有优势，就应努力为这一特定领域提供产品或服务，采用专攻某一特定细分市场的战略。
受保护市场战略：不同国家的市场可能会有各种不同程度的保护本国市场的规定与措施。针对这种情况，企业在进入某一国家的市场前，需要对国家市场进行分析和鉴别，选择能够得到东道国政府保护的国家进行投资。
当地响应战略：企业的优势如果只表现在某一国家的特定领域方面，企业就应采用当地响应战略，尽量满足当地对产品、销售、市场习惯等方面的特殊要求。
当波特把他提出的价值链概念与企业通用战略结合起来用于企业战略分析时，就形成了下述4种国际战略类型（图4）：
图4 波特4种国际战略类型
以出口为基础的战略：是一种最简单的战略，多为新国际化的企业广泛采用。
以国家为中心的战略：国际企业的各个子公司之间很少或无需协调，在每个国家的子公司完成自己的一套价值链活动。
高投资高协调战略：企业通过协调各个子公司的分散活动，以求降低成本，并实现共享资源。
纯全球战略：要求企业对地域集中程度高的活动进行高度协调。
与安索夫的企业战略模型一样，波特提出的企业通用战略模型主要适用于国内企业。但是波特分析的新意在于，一是根据企业的竞争优势，而不是根据现有产品和新产品来制定战略方案；二是把市场区分为整个市场和局部市场，而不是现有市场和新市场。按照波特的模型，企业首先应该明确自身的优势，这种优势不取决于企业经营的产品是现有产品还是新产品，而是取决于企业能够提供的产品服务（即差异化产品）或成本（即成本领先）。企业能否使现有产品市场扩大和为新产品开拓市场，主要是看企业的产品是否具有服务优势或成本优势。其次，在国内市场上，企业的优势可能覆盖整个市场或某一行业市场，也可能只限于某一局部的特定细分市场上。企业的优势只有具体结合其在市场上的竞争地位和类型，才能得以有效发挥。
当企业有意进行国际化经营，把国内业务扩展到国际，把企业的通用战略转变为国际战略时，企业能够赖以获得成功的最重要的因素是自己企业的服务优势或成本优势。但是在国际市场上，企业的优势可能表现为全球优势或只适用于某一国家或某几个国家的国家优势。企业要根据自己的全球优势和国家优势，在区分整个市场和局部市场的基础上决定采用差别化战略、成本领先战略或专一化战略。
一个国内企业如果能够把自己的优势扩展到国际市场，那么它对企业的发展无疑是有益的。它可以使企业的生产规模扩大和资源在国际范围内实现共享，从而进一步降低生产成本，保持企业的竞争优势和增强企业在国内外的竞争力。此外，企业优势在国外的成功也可以提高企业的声誉和知名度。
企业由国内经营向国外经营发展，其所面对的经营环境发生了重大变化，各国的政治、法律、经济、技术、文化、社会等各不相同。一个企业在本国市场上具有的竞争优势，并不一定意味着它在国际市场上也具有优势；而且即使有竞争优势的产品也会由于一些国家对本国市场的保护政策和措施而无法有效发挥作用。为此，企业应该选择自己在全球市场上具有绝对优势的产品和服务实现向国际化经营的转变，而对于特定国家的市场，特别是对具有严格保护本国市场规定的国家，可以通过与这些国家建立良好的关系，争取获得东道国的特别保护，形成新的国际竞争优势，即受国家保护的竞争优势，也就是垄断优势。
波特模型提出的竞争优势观点，特别是关于服务优势和成本优势、全球优势和国家优势的观点对企业的国际化经营是有积极意义的。然而，波特的模型没有说明企业如何赢得全球竞争优势和如何保持竞争优势的问题。波特谈到的企业竞争优势主要是指绝对优势。似乎只有具有成本绝对优势或服务绝对优势的企业才能进行成功的国际化经营。对于只具有相对优势的国内企业，例如发展中国家的多数企业，波特的模型没有涉及它们是否应该和能否实行国际化经营的问题。波特的模型也没有涉及到企业现有优势的变化问题。企业在全球具有的成本和产品差异化上的优势，在国际经营环境下很难持久保持。例如发达国家企业产品在国际市场上的成本优势和产品差异化优势，会由于发展中国家的企业引进技术，改进生产，加入国际市场竞争而减弱，并会使其许多产品最终失去原有的竞争优势。
3.普拉哈拉德——多兹的国际战略模型
美国密执安大学教授普拉哈拉德先后与哈默尔和多兹合作，著文对流行的战略模式和相关战略概念，如“战略匹配”，“通用战略”和“战略经营单位”（SBU）等提出质疑（注：参见G.Hamel/C.K.Prahalad，Strategic Intent，Harvard Business Review，May-June，1989；C.K.Prahalad/Y.L Doz，The Multinational Mission：Balancing local demands and global vision.N.Y.，1990.）。指出由于新的竞争者以完全不同的方式对待国际战略问题，国际企业也不应固守战略定式。战略应该定向于允许企业去实现那些超越规划能力的目标。企业不应该依据战略经营单位，而应依据企业的核心能力来建立自己的竞争优势。核心能力能够为企业提供进入各类市场的潜力，使企业明察消费者的利益，并使企业具有竞争对手难以仿效的能力。
普拉哈拉德-多兹的战略模型可以用二人提出的一体化——响应方格图来说明（见图5）。
图5 一体化——响应方格图
该战略模型的纵坐标表示产品一体化程度的高低，横坐标表示对市场需求做出响应的速度的快慢，即响应程度的高低。有不同的因素能够促使国际企业提高产品一体化程度或者提高响应程度。国际企业要想建立和保持持久的竞争优势，必须处理各种不同的压力，例如行业压力、全球化压力、本地化压力、成本压力、技术压力、竞争对手的压力以及客户需求变化的压力等，在一体化一响应方格图内选择相应的战略，并适时地从一种战略向另一种战略转变。
图6是一个一体化——响应方格图的应用实例（注：参见C.A.Bartlett/S.Ghoshal，Transnational Management，3.ed.McGraw-Hill，Boston，2000，p.242-243）。图中纵坐标表示全球产品一体化活动的潜在收益程度。全球产品一体化程度越高，因规模经济和低成本高效生产给企业带来的收益就会越大。横坐标表示响应的收益程度。对于各国在产业结构、分销体系和政府限制等方面存在的差异，企业做出的不同响应会给企业带来程度不同的收益。例如丰田汽车公司的成功，依赖于实施全球产品一体化战略。丰田汽车的开发与制造采用在日本本土集中化规模经济生产的方式；而菲亚特汽车公司则实施传统的跨国经营战略，其致力于在不同国家建立合资企业，在当地生产汽车，以求从对当地市场需要的快速响应中获利。采用当地响应战略常常能够得到当地政府的支持，从而可以形成受保护的国家市场，这能有效阻止外来新的竞争者的进入。
普拉哈拉德——多兹战略模型是在对传统的企业战略模型批判的基础上提出的。传统的企业战略模型虽然强调企业竞争优势的重要性，但是通常把企业竞争优势的基础看作是成本、服务和组织结构。普拉哈拉德和多兹的贡献之一是把核心能力概念引入到企业战略模型的研究中。他们认为，企业的竞争优势不应只是简单地停留在企业的服务优势和成本优势上，因为企业具有的简单的服务优势和成本优势在国际范围很容易为其他国家的企业所效仿，从而会使企业的优势受到威胁甚至转变为劣势。企业应该根据自己的核心能力建立竞争优势。这种核心能力是其他企业很难仿效的能力，它们既可以包括硬因素，如产品的高技术含量和独特的优质服务，又可以包括软因素，如管理方式和管理系统等。
图6 一体化——响应方格图应用实例
依靠核心能力建立起来的企业的竞争优势，即核心竞争力优势不管对于国内企业还是对国际企业都具有普遍意义。但是对于从事国际化经营的企业其意义更为重要。首先，企业在由国内经营向国际化经营转变时，如果依靠的是其核心竞争力优势，那么企业的竞争优势会保持得较为持久。例如，由于在国际经营环境下国际竞争异常激烈，一个在国内市场上依靠简单的低成本建立起竞争优势的企业，很容易被其他国家通过向国际市场提供更低价格产品的企业所取代；而对具有核心能力优势的企业，其他国家的企业就只有通过较长时间对相关技术和知识的认识、学习，以及研究与开发才有可能形成挑战力。其次，在国际经营活动中，不具备核心竞争力优势的企业，其优势的扩展会受到很大限制。因为企业的一般优势，如靠低廉劳动力成本取得的竞争优势本身会随着国民经济的发展和劳动力成本的提高趋势难以长期维持，成本继续降低的可能性会受到很大阻力。再次，企业的核心竞争力优势往往能够成为降低企业国际政治风险的一个重要因素。一个国际化企业的核心竞争力越强，例如企业掌握的东道国所需要的特有技术越多，该企业受到其他国家政治因素冲击（如没收资产等）的可能性就越小。最后，企业可以利用自己的核心竞争力通过国际化经营活动，与其他国家具有核心竞争力的企业合作或结成联盟，从而获得新的核心能力和保持企业的国际竞争地位。
普拉哈拉德——多兹模型对战略模型研究的另一个贡献，是提出从事国际化经营的企业不能固守战略定式，要根据自己核心能力带来的竞争优势选择战略，并适时地从一种企业国际战略向另一种企业国际战略转变。一个企业产品一体化程度越高，它的成本优势就越大；一个企业对市场需求做出响应的速度越快，即响应程度越高，它的服务优势就越大。国际化企业既可以通过提高产品一体化程度，降低成本，以获得更大的利润（如丰田汽车公司）；也可以通过提高响应程度，发展差别化产品，以获取更大利润（如菲亚特汽车公司）；企业还可以选择其他中间形式。企业要根据自己的优势选择相应的战略。此外，企业所选择的战略也不是一成不变的，因为企业的优势可能发生变化，国际经营环境（各国的情况）也可能会发生变化，所以企业需要适时调整战略，实现当地响应战略、区域重点战略、多元化战略、产品重点战略和产品一体化战略之间的顺利转变。
普拉哈拉德和多兹的研究实际上涉及到企业依靠什么获得竞争优势和依靠什么保持竞争优势的问题，这为国际化企业提供了参与国际竞争的根本途径。普拉哈拉德——多兹模型的缺陷在于，第一，它没有涉及尚无核心能力优势的国内企业是否能够和如何国际化的问题。由于经济全球化已经使大多数国家的经济相互依赖程度极大提高，各国企业的经营活动在向跨国界和无国界发展，企业国际化成为21世纪企业生存和发展的决定性因素，这使得大量不具有国际核心竞争力优势的企业也不得不卷入到国际化的大潮中。这些企业也将面临着国内战略向国际战略转变的问题。第二，它没有详细阐明企业获得核心竞争力优势的方式问题。企业不一定是在具备了核心竞争力优势后才向国际化发展的。企业可以在国际化发展过程中逐渐建立自己的核心能力或通过与国内外其他企业的合作获得核心能力。
四、企业战略模型国际化应用对我国企业发展的启示
上述对企业通用战略模型和国际战略模型的分析，对我国企业的国际化发展有如下一些启示：
第一，国外对企业战略研究以及企业本身发展的轨迹，反映了企业由国内经营向国际化经营的转变发展趋势，这对我国企业的国际化发展和适时实现由国内战略向国际战略的转变有很好的参考价值。20世纪中期当安索夫提出企业战略模型时，他没有也不需要过多地考虑企业国际化经营问题，因为当时企业处于国际化发展的初期，企业国际化和制定企业国际战略还没有成为企业的主要任务。80年代、特别是80年代末期企业国际化已经有了重要的发展，波特在提出通用战略模型时还没有涉及企业国际战略问题，但在他随后的研究中不得不在通用战略模型的基础上提出了国际战略模型，以适应企业国际化发展的需要。90年代普拉哈拉德和多兹提出的企业战略模型则主要是针对国际企业，他们把国际企业在国际竞争中如何获得和保持竞争优势作为研究的重点，强调了企业核心竞争力优势在国际经营活动中的重要性。总之，企业国际化经营是企业发展的必然趋势。如今，企业的国际化经营不仅是国际上管理学界研究的重点问题，也是企业发展实践的重要内容。我国的企业虽然大多发展得还不够完善，需要更多的时间自我完善，以便向国际化经营转变。但是经济全球化的发展已经改变了企业主动地由国内经营转向国际化经营的自然发展轨迹，它没有留给我国企业更多的自我完善的时间，而是迫使我国企业不得不尽早融入到国际化经营潮流中来，否则在未来的全球经济新格局中我国企业很难赢得和占据更多的优势竞争地位。因此，企业国际战略问题应成为我国理论界和企业界的重要研究课题和实践课题。
第二，对企业战略国际化应用的研究表明，企业由国内经营向国际化经营，由国内战略向国际战略的转变能够促进企业的发展。从安索夫和波特的战略模型都可以推导出，企业的国际化发展能够使企业在扩大生产和销售规模以及资源的国际或全球共享的基础上降低生产成本，赢得和保持国际竞争优势，提高企业的国内外知名度，获取新的知识和技术，建立和发展企业的核心能力等。
第三，对企业战略国际化应用的研究还表明，企业由国内经营向国际化经营扩展必须依靠企业自身的竞争优势。企业的竞争优势包括服务优势和成本优势，在国际市场上分为全球优势和国家优势。在我国，在国际上具有服务优势的企业还不很多，因此我国企业的国际化经营选择向国际市场提供质量优良、品种齐全、功能多样或服务上乘的差别化战略具有较大的难度；而我国企业很多都具有成本优势，所以总成本领先战略应是目前我国企业国际化发展的主要选择方案。我国企业的国际化还可以选用专一化战略，专攻某一国家或地区特定细分市场。按照企业国际战略研究，企业选择战略方案还必须正确分析国际市场和全球市场，确定企业的优势是全球优势还是国家优势。对于具有全球优势的企业，应该在全球范围内采用成本领先战略或差别化战略；而对于只在某一或某些特定国家具有优势的企业，应重点开拓受国家保护的国外市场和采用差别化战略。
第四，企业必须根据自己的核心能力来建立和保持竞争优势。我国企业在国际上具有核心竞争力优势的不多。我国企业应该非常重视建立和发展自己的核心能力，否则我国企业只能参与低层次的国际竞争。而未来企业的国际竞争地位是取决于企业的核心竞争力的。我国企业可以利用自己的人力资源、文化和技术创新等优势，通过引进国外先进技术与先进管理方法，通过与外国企业的合资合作经营，通过并购外国企业，通过建立战略联盟等方式建立和发展自己的核心竞争力。
我国企业的国际化发展还有很长的路要走，还有很多困难需要克服。但是研究、制定和选择正确的企业国际战略是我国企业发展刻不容缓的任务。
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