人力资源管理如何走出死胡同，本文主要内容关键词为：死胡同论文,人力资源管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
人力资源管理风在中国已经猛刮了十多年，几乎所有的企业也都在大谈人力资源管理是如何如何的重要，我们应该要多么多么的重视。按道理，人力资源岗位是个香饽饽，是份好差事。事实果真如此吗？笔者从事人力资源管理咨询工作缘故，接触了很多人力资源经理，深刻感受到他们心中的无奈。大量企业的人力资源管理正走入事务性工作的死胡同，不仅严重影响着人力资源管理职能工作的正常发展，也严重影响着企业自身的管理进步。
还是让我们先来看看中国很多企业人力资源经理的真实处境吧。
人力资源部门在公司中根本就是一个没有地位的部门
尽管中国企业老板们口口声声地强调：我们的企业已经发展到一定的规模了，要想有更大的发展，就必须在管理上进行规范，必须向管理要效益。但是在实际的经营管理中他们常常是“言行不一”，老板们依然把业务当作公司的首要和惟一。老板重业务，有错吗？当然没有错，但在业务为首的经营思路下，自然而然地，那些非直接效益部门逐渐沦落为公司的配角，人力资源部门注定只是配角。
孤军作战，管理变革得不到必要的支持，企业缺乏改革的土壤
不可否认，有很大一批企业的HR从业人士，他的专业化水平是绝对胜任的。但一个典型的现象是：专业的HR经理提出一项方案，要推行改革，方案也经过了老板首肯（通常老板会这么说“这个方案很好，你就照此办吧”），正当HR经理们雄心勃勃地推广方案时，却遭遇到各种各样的阻力和障碍，并且很多阻碍单靠HR自身的力量是根本无法克服的，这些阻碍往往是变革失败的主因。当HR经历了数次的改革失败挫折后，他们也彻底失去了变革的信心。
从老板的角度来看，当看到这些辛辛苦苦挖来的专业HR经理们始终没能做出一件像样的改革后，也渐渐失去对他们的信任。最后的结局可想而知：HR经理们十分无奈地离去，留下的是“壮志未酬身先死”、“此处不留爷自有留爷处”的感慨。
成为纯粹的服务部门，陷入具体事务性工作当中
为公司各部门提供人力资源服务，自然是人力资源部门的天然职责。可是，人力资源部门只是单纯的服务部门吗？难道人力资源部门的工作就是每天忙着处理报表、忙考勤，每月做着工资计算、社保办理等事务性工作吗？很多公司的老板经常将大事小事一并扔给人力资源部，人力资源部每天干着其他部门或职能的工作。于是，人力资源经理就整日忙于这些日常的琐事，忙于救火。长此以往，即使再有激情的职业经理们，他们的工作斗志也会消磨殆尽。长此以往，人力资源部还有没有专业可言？
“人力资源部门的人整天忙来忙去，谁晓得他们到底在于些什么？”
公司中必定很多人有此疑问，原因我认为有两个：一方面是大家对人力资源的认识存有偏差，HR部门的同事给人的典型印象就是整日坐在办公桌前对着电脑屏幕，很少有主动走到其它部门与大家接触，大家的感觉就是HR部门有别于其它部门，独来独往而且自成一派。另一方面，则是我们的人力资源工作者走入了管理的误区，费尽心思的忙于设计各种管理工具、表单、文件，然后又煞费苦心的忙着处理各种工具、表单带来的事务。
如果是前者，倒是比较正常的，毕竟人力资源是一个专业学科，隔行如隔山，还可以理解，充其量反映的是我们的HR专业人员对自身的工作宣传力度不够，如此而已。但很不幸的现实是，造成存有如上疑惑的，很多时候却是第二个方面。
困境溯源
走入了两个极端，人力资源部门工作要么“忙死”，要么“闲死”
一种极端是，现如今的HR人员，要么陷入那些“今天干完了明天照样还会有”的事务性工作当中，整天忙忙碌碌着琐碎事务，要么就是日复一日地忙着处理自己“精心”设计出来的各种各样“专业性很强”的表单文件，而对于这些表单文件的真正价值，他们心里也“发虚”，甚至自己内心里都很清楚是没有多大价值的。
另一种极端是HR的不作为，混日子。反正做完老板或上级交代的份内事就拉倒，只要老板没有交代的或是没有想到的，就不用太主动，否则是自找麻烦，更不去作太多的管理思考和研究。这种不作为下的人力资源工作量，基本上是体现在新员的补充和招聘方面，除此之外，的确没有多大工作量，大家干完份内活，就可以无所事事了。
陷入自我设计下的技术性怪圈
“术业有专攻”的人力资源工作已经走入歧途，我们的专业人士往往过于强调了管理技术，过于迷恋各种管理新名词、新思想，流行什么就搞什么，这些疯狂涌现的管理概念往往让我们的专业人士迷失了方向，失去了应有的判断能力。于是乎，就在这些管理理念、模式下，设计了大量表单，设计了许多操作流程，配套了一个个的制度。于是，人力资源部门的人员就整日忙于发放、收集、统计、分析、整理着自己辛苦搞出来的各种各样的人力资源表单文件。不能否认这些方案、表单、工具的技术性和科学性，但是，看上去很美，却无多大的实际价值，只是“为了技术而技术”。说的好听点是“精细化管理”，说难听点就是瞎折腾，劳“民”又伤“财”。
于是乎，中国的人力资源进入了管理死胡同，而且，这些年来，仍然未走出这种事务性和技术性的死循环。这种绕胡同的状态，早已经失去了人力资源管理的本质，更要命的是，不少人认为这就是人力资源管理的常态。
中国企业的人力资源管理的胡同出口在哪里？究竟要怎么样才能走出这种困境？是时候还原人力资源管理的本来面目，是时候正本清源了！
人力资源管理的再认识
人力资源虽经过多年的发展，但很多人仍然说不清楚人力资源的真本，笔者以为，为数不少的人对人力资源观念的认识还停留在较原始层面。
要还原人力资源管理的本来面目，首先就要清晰人力资源为什么而存在，即存在的目的与价值所在。如果对这个最简单同时也最重要的目标都没有搞清楚，必然会让人力资源工作偏离其应有的方向。
企业的终极目标是为了追求利润，企业就是一台利润机器，这是企业的根和本。很显然，企业其它方面的工作都应是服务于企业目标的，人力资源管理工作自然不例外。因而，人力资源管理应当也必须服务于企业发展战略，背离战略的人力资源管理容易产生内耗，是无益甚至是有害的。
基于人力资源管理定位角度，并根据其对组织的影响程度和对业务的价值，由低到高划分为操作层面的人力资源管理、管理层面的人力资源管理、战略层面的人力资源管理，其对应的特征是：
战略性的人力资源管理是人力资源管理中的最高层面，它不仅是人力资源的发展趋势，更重要的它是人力资源管理的本质所在。
困境突围的求生之道
处于困境中的人力资源管理应当如何突围？根据笔者多年的管理实践、研究和咨询经验，总结了以下几种帮助您走出当前困境的方法。
还原人力资源的本来角色
多年以来，人力资源的角色定位一直就很模糊和混乱，企业在HR的管理上面也是摸着石头过河。一会定位为服务部门，一会定位为管理部门，常常是与行政职能混为一谈，而不少企业也是行政、人事分分合合地来回折腾，不少人似乎早就忘了人力资源存在的初衷，因而造成了角色上的混淆也就在所难免。
人力资源管理它最终是为实现企业战略服务的，它必须服从于企业战略，一切人力资源工作的开展必须围绕着战略来开展，那些与战略无关的一切管理行为是多余的、浪费资源的。人力资源应当成为企业的战略伙伴，而不是无关紧要的配角。体现在组织结构中，人力资源应该是具有较高地位，战略性的人力资源管理是人力资源应有的本来角色，必须得到重视。
三层面典型特征
操作层面 主要为处理日常事务性的人力资源工作，如出
勤、人事、工资计算发放管理。
管理层面 主要为处理技术性的人力资源工作，如制度化建
设、模块体系化建设。
战略层面 基于公司经营的高度，系统、全局地思考人力资
源工作，如公司发展所需核心人才的能力发展、
人才配置满足战略要求、“知识型”员工发展。
建立体系化的人力资源管理
人力资源有八大模块，这是大家所普遍接受的观点，那就是人力资源规划、工作分析、能力素质模型、招聘、培训、绩效、薪酬和员工发展。各模块之间不是互相隔裂而是紧密关联的，比如，工作分析是其它模块工作的基础和前提，薪酬和绩效必须紧密挂钩，基于能力素质的员工招聘，根据绩效考核的结果设计针对性的员工培训等等。要使得人力资源管理工作卓有成效，过去那种头痛医头脚痛医脚、厚此轻彼的做法实不可取，而应当将它们作为一个有机整体来建设。咨询项目的实践也证明了这一点，只有系统的，才会是强大的。
正确地定位“管理+服务”的职能
“管理”与“服务”是人力资源的完整职能，单纯的“管理”定位，不仅会造成“衙门”现象，也不符合人力资源初衷，而单纯的“服务”定位，则无法发挥人力资源的应有作用。“两位”原本就是“一体”的，因而就不要人为地切割它们。
可能，大家会产生另一个疑问，那“管理”和“服务”的比例到底是多少比较好？“管理”到什么深度才合适？“服务”的范围到什么样程度才恰当？事实上，这并不需要什么统一的标准，同时这也是一个值得研究和探讨的课题。一言概之，对所处的行业不同、企业发展阶段不同、规模不同，其管控的模式也将不同，因而“管理”和“服务”职能的深度和广度也将不同。
快速提升HR经理人的综合能力
很多企业人力资源管理水平提升不上去，与其人力资源的经理人有直接关系。有不少企业的HR经理人非专业出身，本身没有经过人力资源专业化的教育培训，更多是凭经验，在管理上缺乏系统性。一个合格的HR经理人应当具备以下三大重要能力：
专业化能力。这是合格HR经理人的起码要求，必须要懂专业，有专业方面技能。
战略性的系统思维能力。这点是对专业经理人的更高要求，也只有如此，才能站在更高的高度和角度来系统思考HR工作开展，走出为HR而HR的尴尬境地。
理解和熟悉行业及公司业务。合格的HR经理人，对行业和公司务必要有一定的理解和熟悉，否则建立的管理体系会与实际需要脱离，成两张皮，只有隔靴搔痒的作用。
借助外脑
这个外脑通常是指专业管理咨询公司和管理专家。通过借助第三方力量，实现企业的变革和管理系统能力的提升，实践证明，这是最为直接有效和快捷的方式。咨询公司往往有比较成熟的管理体系方法论，借助咨询公司的力量，不仅能够快速为企业建立整套的人力资源体系，更重要的是通过第三方的力量，能够实现单靠企业自身力量所无法或难以推动的变革。
外脑的作用归结起来主要有三个方面。
“当局者迷，旁观者清”。对企业而言，外脑的身份是“旁观者”，顾问站在“旁观者”的角度更容易看到企业问题之所在。
“外来的和尚好念经”。外脑作为“第三方”，在企业内没有任何利益冲突，不需要考虑利益分配、人际关系等影响决策的种种阻碍因素，能够客观、中立地看待问题，提出合理的解决方案，而不偏向哪一方利益。
“专业的事情交给专业的人”。外脑通常是某一专业领域的专家，其专业能力能够解决企业自身能力不足的问题，帮助企业提出问题解决方案，并通过知识、能力的转移，帮助企业提升专业的能力。
促成转变老板的人力资源观
在企业经营管理活动中，最难改变的往往是老板的思维和观念，老板也不总是对的，否则他也就不需要引进各领域的人才了。同时，老板也是需要学习的、成长的，也是需要教育的。如果你是人力资源领域的专业人士，除了在工作中体现你的专业价值外，很重要一点，你要能逐渐提升老板非专业的人力资源管理观，培养其树立正确的专业思维观。否则外行的老板会来指导内行的你，那你将会很痛苦。因而，采取恰当的方式方法，促成老板观念的转变，不仅是HR专业人士的“份内事”，也是HR人士的一门必修课，而这一课做好了，你将发现人力资源工作开展起来会事半功倍。
事务性和技术性的人力资源管理终将是没有出路的，战略性的人力资源管理方是正道，而缺乏战略性思维指引的人力资源管理也注定是无效的，至少是走了弯路的。