精细化管理应避免的几个认识误区，本文主要内容关键词为：几个论文,误区论文,精细化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
没有制度为基础的人性化是放任自流，没有人性化为前提的制度化是一潭死水。制度是绝对必要的，但要定在关键环节上，而且一旦制定就要坚决执行。而在制度之外，要确保适当的自由度。
为了解决管理上的目标模糊、形式粗放、职责不清、执行不力、成效低下等问题，将精细化管理从企业引入学校，是挖掘办学潜力的有效途径。然而，学校与企业有质的区别，企业以赢利为目的，学校以育人为目的，这就决定了学校的精细化管理不能照搬企业的做法。现今一些学校对于精细化管理只是生吞活剥、望文生义，得其“形”而失其“魂”，出现南辕北辙的现象。本文拟对学校精细化管理需要注意避免的若干误区作些分析。
一、应避免对量化管理的误读
有些学校将精细化管理理解成量化管理，而又把量化管理的重点放在量化考评上。例如，以论文数量、家访次数、考试成绩、出勤情况、作业批改量等指标的组合，来衡量教师的师德表现与业务水平。然而，不难发现这些量化指标与师德表现、业务水平关联度极小。许多量化考核指标体系极不合理，甚至出现了在积分上普通教师要干65年才抵得上年轻教师当3年团干的荒唐事。用这样的指标来考评教师，只会加剧内耗，挫伤积极性，使学校内部不断上演以邻为壑的“零和游戏”。这怎么能增强员工归属感、促进经验共享、调动工作积极性呢?
其实，量化管理是以数字为基础，对关键的决策点及操作流程实行标准化操作的管理模式。把量化管理主要用于甄别员工优劣、决定员工待遇甚至去留的做法，明显偏离了量化管理的初衷。教师的工作对象是人不是物，很多因素是隐性的、难以量化的。在不宜量化之处强行量化，必然让教师急功近利地追求量化积分，而放弃充满灵性、智慧、关怀和创造性的劳动，从而剥夺了工作的意义、乐趣、激情和尊严。
海尔早在1999年就跳出了传统考评的框框，变“岗位工资”为“市场工资”。在日本，量化管理也主要用在提高工作效率上，对考评员工则非常谨慎。他们实行“终身雇佣制”“企业内工会制度”和“年功序列制”。以“年功序列制”为例，员工从受雇之日起，每隔若干年就会提升一级，待遇跟着水涨船高，资历越深，待遇越高。极个别的破格晋升须经严格把关、全体认可方能生效。这不仅使员工与企业同甘共苦，还有效避免了员工间的利益冲突，人们无须“窝里斗”，自然就能和谐相处、默契配合了。而我们一些学校却喜欢打着量化管理的旗号，以苛严繁复、明显不合理的指标来考评教职员工，并把员工硬性地分成三六九等，从而埋下了诸多隐患，实在不是明智之举。
量化管理需要数字，但要谨防陷入数字陷阱。18世纪英国天才杰德迪雅·布克斯顿第一次观看莎士比亚的《理查三世》后，精确地计算出了剧中的演员共跳了5202个舞步，讲了12445个词的台词，然而，他对于该剧的内涵几乎一无所知。类似的，在学校实行绩效考核不能为量化而量化，要避免手段与结果相背离。要将“定量”与“定性”相结合，着眼于发展性与公正性。可采用“关键事件法”来“定性”，列举出重要的工作表现，让事实说话，使“干多干少，干好干坏”一目了然。
精细化管理以量化管理为基础但又高于量化管理，特别关注隐藏在一系列数据背后的意义，并以此作为工作改进或流程优化的依据。例如，要整治作业泛滥现象，就要首先弄清楚以下问题：学生完成作业的平均时间是多少?各科作业用时分布如何?这样的时间比例是否合理?要分别减少多少份额?作业量与学业水平的关联度有多大?有了准确的数据支持，才能追根溯源、釜底抽薪。精细化管理水平，也可反映在是否读懂隐藏在分数背后的意义之上。假定某班有5位学生语、数、英三科考试总分相同，都是187分(百分制)，普通的教师只读出他们都处于中下水平的信息，而高明的教师则会进一步看出他们在学科上的差异。即使其中有2个学生数学都得70分，他照样能看出二者在基本概念、计算能力、综合运用等方面的差异。即使这些差异都不大，他还能从二者学习动机的差异上预测学习后劲。
二、避免对细节管理的误读
有些学校认为：精细化管理就是细节管理，要开展细节管理就要事必躬亲。于是，领导便率先垂范，对每项工作的每个细节都尽可能亲力亲为、到处插手，眉毛胡子一把抓。其结果是自己起早贪黑，群众怨声载道，工作漏洞百出，矛盾此起彼伏。问题就出在因小失大上：在没有分清该做什么和不该做什么的情况下，便一头扎进事务堆中，一面是忙中出错，另一面是越俎代庖，难免“捡了芝麻，丢了西瓜”。
其实，细节管理是精细化管理的重要内容，它既提醒人们“魔鬼存在于细节”，又要求在大局观指导下人人都从细节上做好自己该做的事，并在各层次、各程序上都做到无缝对接。对校长而言，这里的细节并不是所有工作的细节，而是学校关键性工作的细节，即事关全局性、方向性、敏感性、普遍性、机制性的工作细节。这就要求校长要用敏锐的目光，去发现问题的症结所在。例如，拖课常被忽视，却是严重扰乱教学秩序的关键性细节，校长就得常抓不懈，并从源头上加以根治。
可以说，学校管理的核心就是预测被动性变化并创造主动性变化，既能洞察时局，准确地预测并积极应对外部环境给学校和师生带来的被动性变化，又能清晰地知道学校和师生应具备什么特质，并通过精巧细致的安排达到预期的主动性变化。原中国科技大学校长朱清时就能抓住这个核心，他谦虚地说：“做校长10年，我为科大做的最大贡献，不是做了什么，而是没有做什么。”他顶住了“扩招风”，设法让教师安心地把科研、教学做精做细。这就是“无为而无不为”的大智慧，这就叫做“大处着眼，小处着手”。
可见，精细化管理要求处理好战略管理与细节管理的辩证关系。借用老话说，战略管理就是“做正确的事”，细节管理就是“正确地做事”。片面强调细节管理，无异于“只埋头拉车，不抬头看路”，必然陷入头痛医头、脚痛医脚的被动局面。学校管理要做到精细，就要在关于“学校是什么”“培养什么人”“如何培养人”“怎样保障运行”“如何营造‘无为而治’的文化”等大方向上表现出特有的主见、远见和创见，并在关键性细节上演绎精彩。许多关键性的细节无需多投入就能见奇效。例如，倡导轻松地微笑——露出8颗牙齿，这既能表达真诚和友善，软化人际关系，使学校温馨和谐；又能表示自信与自由，大家都充分发挥想象力和创造力，使学校朝气蓬勃。
细节管理要找准切入点才好逐步深入。福建省教育厅下发的《关于加强中小学校园精细化管理的意见》，就提供了很好的切入点。这使我联想到“5S”现场管理法。“5S”源自日本，指的是整理、整顿、清扫、清洁、素养5个项目。整理，就是区分要与不要的物品，现场只能保留必需的物品；整顿，就是对必需的物品做出明确标示并有序摆放；清扫，就是清除现场内的垃圾杂物；清洁，就是将上述做法制度化、规范化，以使清洁得以长期保持；素养，就是人人按章操作，养成良好的习惯。学校的精细化管理就不妨从“5S”出发。
三、避免对制度管理的误读
有的学校把精细化管理等同于制度管理，而把制度管理理解为全时空占有、全方位控制的刚性管理。于是在挖掘师生潜力名义下，使出许多绝招，如硬性坐班、检查教案、延长工时、强令教师在出勤机上打卡、统一规定课堂教学流程等，把教师从早到晚每个时段要做的事都作了死板的规定。他们眼中的精细化管理就是给师生层层加码。殊不知，这是极为伤身、伤神又伤心的事情。
一次，我应邀给某重点校教师作培训，开讲之前，我明显感到该校教师表情冷漠、目光呆滞，缺乏活力与朝气。私下了解才知道，这所学校对教师采取严密管制，实行了硬性坐班制，上下班都要按指模机，开会听报告也要一个个地按指模机。我深感担忧，因为学校最可怕的事莫过于心灵之窗的关闭。现在还有许多学校，每天从7：40早自习到21：40晚自习，一天读14个小时。周日只休息半天，下午14：30返校一直到晚上，学生都在教师监控下自习。不少“县中”的高中生，每个月只放一天的假。这无异于杀鸡取卵。
制度化管理是从人治走向法治的必然产物，为的是使组织更加规范、高效地运行，但要以公正、合理为前提。而我们很多学校恰恰忽视了这个重要前提。一个基本的教育原理是：玩耍、游戏是儿童的天性。柏拉图、福禄贝尔、皮亚杰、席勒等有识之士都认为，游戏是人的存在方式，更是儿童发展不可替代的活动。通过游戏，儿童接纳了他人，确认了自己，积累了经验，增长了才干，促进了身体的发育与心理的发展。强行剥夺学生自由支配的时间与空间，要么使学生变成有知识没能力，只会死读书的人；要么使学生变成在情感、态度、价值观方面有严重缺陷的“空心人”或“畸形人”；要么使孩子在脱离大人控制之后，就玩到疯狂失控的地步。全时空覆盖式的管理既不公正也不合理。从哲学上看，它扼杀了使人成其为人的基本属性——主体性、独立性、能动性、创造性；从现实上看，它剥夺了教师备课、进修、休息的时间，也剥夺了学生理解、消化、游戏的时间，是以牺牲师生健康和长远利益为代价的掠夺式、不可持续的管理。
其实，制度化并不排斥人性化。没有制度为基础的人性化是放任自流，没有人性化为前提的制度化是一潭死水。研究表明，目标的清晰度、职业的成长度、工作的宽松度，都与员工的敬业度有很强的正相关；而薪酬福利的改善、工作环境的优化会提高满意度，但未必提高敬业度。学校工作的复杂性和创造性，决定了严苛的管制对敬业度会造成极大伤害。所以，学校领导对师生的信任与肯定、鼓励与指导、宽容与期待都能培育敬业精神。制度是绝对必要的，但要定在关键环节上，而且一旦制订就要坚决执行。而在制度之外，要确保适当的自由度。要知道，比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯、陈寅恪、华罗庚等众多名家大腕都是制度外自由度的受益者。
通往优质学校有两条必由之路：一是合理划定师生自由支配的时空界限，使之变得神圣不可侵犯。这是学校精细化管理的一项“顶层设计”。二是在划定教学时间与自主时间的界限之后，力求在指定的教学时间内，实现简约、灵动、轻松、到位的教育教学。这是学校精细化管理的“重点部位”。曾经有这么一所学校，培养出了周恩来、温家宝、梅贻琦、吴大猷、老舍、曹禺等各界名家和数十位两院院士。早年，这所学校的学生6：00起床(全寄宿)，7：30早餐；上午上4节课，下午上2节课；下午3：30教室锁门，学生或去图书馆，或上操场，或进实验室，或唱歌跳舞……下午6点晚餐，7点到9点晚自习，9：30熄灯。每周上5天半课，其余时间自由支配。这就是张伯苓先生创办的南开。可见，学校精细化管理上水平的重要标志是：动静分明、刚柔相济、张弛有致。
四、避免对简单管理的误读
在有些学校看来，似乎管理越烦琐就越精细，程序越复杂就越精细。而对简单管理(亦称简约化管理)则谈虎色变，似乎精细化管理的对立面就是简单管理，而简单管理就等于粗放管理。于是，有的学校不厌其烦地整出了二十几页的绩效考核方案，在年终考核上要过五关斩六将，就连写教案都要遵守十几条的细则规范。教学领域的烦琐更令人啼笑皆非!单单“教学目标”就要求写明知识目标、技能目标、方法目标、能力目标、情感目标、态度目标、价值观目标等；课文中很明白的一段话，也要设置三四个问题，发起“热烈”的师生对话，用上五六分钟时间，每节课又总是草草收场——时间不够用。似乎不这样教就不“精细化”。
试想，复杂得连看都看不懂的考核方案，靠谁来执行?怎么去考核?一节课能实现那么多目标吗?没有分清“核心目标”与“派生目标”的课会是好课吗?一段人人明白的文字有必要作五六分钟无病呻吟式的“对话”吗?烦琐化不仅浪费大量的有形、无形成本，更重要的是使本可激发创造热情的活动变成令人愚钝的苦役。要知道，学校生活的美妙就在于潜藏着创造激情背后的意义发现。为什么一些学校教师多倦怠、学生多厌学?用师生的话讲就是“太无聊了”，他们无法从中找到生命的意义。所以，校长要时时反思：是否被烦琐化捆住了手脚?
精细化管理之原发性的对立面是粗放化管理，继发性的对立面则是烦琐化管理。也就是说，为了克服粗放化，我们引入了精细化，而精细化的不当演绎，又可能走向另一极端——烦琐化。所以，精细化的前方必定会出现两条岔路，一是烦琐化，一是简约化。如何选择至关重要，千万别误入歧途。
简单管理，是对烦琐化管理的辩证否定。被誉为世界第一CEO的杰克·韦尔奇刚上任时，那个创办了一百多年、顶着爱迪生传奇的光环、有34万名员工、350个业务部门、43个战略事业单元的GE巨人，机构臃肿、等级森严，正穿着水泥鞋与别人赛跑，处于日薄西山的颓势。他大刀阔斧地砍掉了25％的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门……结果，GE公司转危为安，市值变成杰克·韦尔奇接手时的35倍!这种“把大公司做小”的简单管理很值得我们借鉴。杰克·韦尔奇反复强调：办事要敏捷，说明要简捷，管理要简单化。他首先推行“一张纸”制度：凡是给上级看的东西，只能是一张纸，要直截了当写明题目、问题、方案、风险、结论。
经济学上有个著名的“80/20效率法则”：80％的结果归功于20％的原因，主张把80％的精力专注在20％的事情上。简单管理正是一种抓住要害、力求使复杂管理变得简单、集约和高效的管理思想和模式，它倡导化繁为简、以简驭繁，既最大限度减少资源的浪费，又使工作简易化、清晰化、条理化，从而以最简洁、最直接、最有效的方式解决问题。
简单管理要经历“先复杂，再简单；先精细，再简化”的过程。这如同读书，把书由薄读到厚就相当于精细化过程；而把书由厚读到薄就相当于简约化的过程。学校的简单管理就“简单”在操作界面上，在此界面背后必有浩大而有序的基础工程，如文化建设、流程再造、组织重组、责任明晰、合理分配等。任何一项工程出问题，学校都可能“死机”。可见，简单管理是一种深入浅出的管理境界，正如我们所用的电脑，随着操作系统从DOS、WIN98到WINXP不断升级，其后台的程序代码越来越丰富、精细、有序，而其用户界面却越来越简单、便捷、友好，给人带来的是高效与乐趣。简约化管理与精细化管理并行不悖，都要抓住经营管理的关键环节及其主要控制点，并使二者相匹配。