物美的自我救赎，本文主要内容关键词为：物美论文,自我论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
新华百货六层办公区内，吴坚忠的办公室位于一个毫不起眼的拐角里，狭小、简陋，甚至连一扇窗户都没有。当然，这间办公室的利用率也不高，员工们偶尔能看到里面亮起灯。事实上，这位北京物美商业集团股份有限公司的董事长，即使偶尔光顾，也更喜欢到楼下百货区及地下的超市转转。
至少在过去的三年里，这位福建人的工作状态即止于此——为旗下700余间门店充当上游（供应商）及下游（消费者）的组织者及协调者，他会跑回福建老家去看看橘子怎么样，还会去山东看看蔬菜的情况；他还可能去物美的任意两家超市买两只釉子回家，让家人品尝，并于次日把结果反馈给采购经理。
事实上，吴的这种状态某种程度上也是出于无奈——三年前，当物美因创始人张文中的突然“落马”而陷入一场巨大危机时，作为继任者，尽管吴至今仍否认会有压力，但物美当时却叫停了对江苏时代超市的收购，还暂停了与花旗银行达成的总额近6.69亿港元的新股配售计划，融资原本计划投入到新收购和扩张项目中，就像高速行驶的汽车被人突然踩了一脚刹车，物美突然陷入停顿中（详情请于Gemag.com.cn查询《物美权力真空时》一文）。
此后，吴带领物美蛰伏三年的种种努力，终在今年得到回报。8月12日下午，物美在香港发布公告，宣布与TPG（美国德克萨斯州太平洋投资集团）、弘毅投资及联想控股达成协议，后三者认购物美2亿美元（约16.5亿港元）的新发行H股及内资股，占其总投资股本的10.9%。
对此，吴认为在时机上是一个“巧合”。彼时，物美正计划H股增发，一直关注物美的TPG合伙人马雪征不仅自己有意向入资，与其比较熟络的联想控股也正寻找投资对象，于是双方一拍即合，很快做出注资物美的决定。对于看好物美的原因，一向慎谈具体项目的马简短对本刊表示：“第一，团队很不错；第二，后台做得非常好。”马认为，能把北京这个市场做起来的企业，扩展到其他地方也不会太难。
尽管在对《环球企业家》回顾这一引资的过程时，吴尽量使之显得轻描淡写、水到渠成，但当听到记者转述马雪征对物美的简短评价时，他立刻又屏气凝神——实际上，他不可能不在意外界对物美的看法。
这并非简单地出于自我价值被认可。事实上，在中国零售业面临利润下滑困境，且其长期过度依赖短期负债的融资结构（包括各类供应商货款、消费卡预收款等营运负债）遭遇巨大挑战之时，能够赋予企业巨大投资价值，也是诸多零售企业不得不思考的问题；尤其对于物美，过去三年，改善“零供关系”也是其努力方向之一，他们甚至免除了促销员进场费。
另一层深意则在于行业整合。之前的物美，一直雄心勃勃地要做“中国的沃尔玛”，但吴接盘后，却让所有雄心都归于了理性，更乐意做那些“心中有数”的交易。引资之时，恰逢时代超市有意出售，在寻找买家。但面对“暗恋”三年之久的对象，物美最终没有“一掷千金”，再次任其与自己擦身而过——韩国乐天百货10月19日证实将收购江苏时代超市旗下香港上市公司时代零售(01832.HK)72.3%的股权，令物美的收购计划旁落。区别在于，2006年放弃并购乃无奈之举，这一次却是主动选择。“时代超市不是被抢走的，如果他开这个价格，没人抢也不会要。”吴表示，自己不会做“不理性的交易”。当然，这并不排除吴对行业整合的渴望。但过去三年，其主战场仍聚焦于北京，即使在异地有所动作，也少有大手笔。吴坦承，物美希望做大做强但瓶颈在于，“我们中国企业做事情，什么都是有限的，资金、资源、人才都有限，不可能想到哪儿开店就到哪儿开店。”
这与吴的行事风格极为吻合。作为掌门人，吴善于精打细算——他把过去三年的努力概括为“加强精细管理”，经常逛门店的他，在卖场看到掉到地上的水果也会赶紧捡起。而物美的高管团队，其引以为豪的“博士高管”、“海归背景”，创业十余年来，没人主动离开。吴本人也是中国科学院自动化研究所系统工程博士，后在美国密歇根大学进行博士后研究工作。在访谈中，吴屡次提及自己是“学IT的做零售”，并在“如何应用ERP系统”及“老百姓爱吃什么菜”这样的纯技术与纯民生的问题间自由切换。
有所为
尽管接盘之初，吴暂停了意在扩张的种种举动，但张文中及其高管团队早年制定的区域发展策略却被始终如一地贯彻下来。
所谓区域发展策略，即在一个区域内尽量密集开店，从而使规模效应获得最大程度发挥。从当时情况来看，物美在北京地区的门店数量、布局已初具规模，但仔细梳理，就会发现一些前后台流程衔接上的痼疾，而在早期快速扩大规模时，此类问题往往会被搁置。“原来管理不够精细。”吴回忆说，2006年的变局，反倒使物美有机会重新审视这一切。
尽管1994年张文中等人在北京开出第一家超市时，即为了使其研发的信息系统有用武之地，但在2006年之前，物美的前台（卖场）与后台（配送）却是较为常见的两套系统。北京百子湾配送中心的一位老员工回忆，那时盘点库存，门店和库房要各自盘点，两者再叠加才是总量。此外，在供货商送货入库时，旧系统会分为统计与复核两个界面，实际是两道流程，由两名工作人员分别执行。由此，吴决定借助“外脑”重新梳理完善自己的信息流。
这不能不说是冒险之举。在零售业，更换信息系统必然影响到门店的日常销售，员工学习接受新系统并熟练运用也需要假以时日，而此时的物美正需要业绩来提振市场信心。在物美集团副总裁于剑波看来，新系统还是非常有必要的，“最核心的是要解决物流的商业模式和作业模式问题。”他对《环球企业家》表示。
不过，新系统上线后，员工迅速感觉到了一些改变：在后台，库存信息不再呈现门店与配送中心分割的状况，盘点时门店库存与配送中心可以统一起来；入库统计不再需要复核界面，减少了人力；系统呈现的库存信息更为详细，甚至可以看到托盘上每件货物的保质期、收货详情等明细信息及关联信息。百子湾配送中心经理吴笃清告诉记者，新系统实际是解决了各个流程之间如何更有效衔接的问题，且令整个配送中心的转运效率大为提高。“库存周转天数”也由2007年的13天左右，变为2009年1月至5月的8.6天。目前，配送中心的人均月处理货量为90万箱以上，“这在业界也算是个比较高的水平。”吴笃清表示。
新系统亦带给门店一些变化。在进行有奖促销时，其他超市需要顾客结账后再到服务台领取奖品，但物美却可以在财务上一步到位，顾客在收银台就能直接领取。后台处理货物频率的加快，还让门店的配货补货更为及时，断货情况越来越少。如今，物美门店的“店铺订货满足率”已从2007年的88.6%提升至2009年1到5月的96.2%。
事实上，门店是否货源充足，很大程度上亦取决于零售商的物流水平。相对于家乐福的供应商直供门店为主的配送模式，物美的配送体系实质是以密集开店的核心城市为中心的区域配送体系，其配送链条多了“配送中心”这一环节，除去配送中心的运转效率，以及城市交通体系的通畅情况等制约因素，其“供应商订单满足率”的高低很大程度上也取决于零供关系。
而自金融危机以来，如何修复零供关系已成为业界热门话题。普华永道近日针对中国零售行业的一份研究报告指出，在以应付账款为主的高流动负债背景下，从2008年下半年起，中国零售行业“增速放缓”导致的资金来源紧张，加剧了与供应商之间在资金周转上的矛盾。报告显示，目前中国零售企业的资产负债率均超过60%，超市、百货及专业店这三大业态中，专业店的资产负债率最高，一度高达70%。负债结构中，基本以流动负债为主。截至2008年年底，中国零售企业的流动负债中，应付账款占45%，预收账款占17%，短期银行借款及融资债券占比为19%，其他占19%。众所周知的是，连锁零售商获利的一个重要途径，就是延长供应商的账期，但如今这一做法也面临越来越大的压力。因为这意味着，越是积极“供货”的供应商，其自身资金压力就会越大。金融危机使供货商同样面临资金紧张的问题，过长的账期让他们无法忍受。此时，擅于维护供应商关系的零售商将更受青睐。
为此，吴采取了一系列措施以改善零供关系，除取消派驻促销员的费用外，物美还挑选了10家供应商作为“观察员”，以监督物美采购员工的工作是否有不合规范之处。信息系统的升级改造亦为此做出贡献。供货出现问题，有时是具体执行人而非企业的原因，而供应商因为信息不对称并不知晓问题出在哪里，物美可以通过分析半年甚至一年的历史数据，使供货双方彼此消除误会。
更重要的是，这种信息的协调共享，使物美不再被动接受供应商的供货，系统还赋予了物美在供应链采购上的主动权。随着系统的完善，越来越多的供应商可以通过系统知晓自己哪些商品畅销或滞销，这一信息不仅是进补货的依据，也是物美评估供应商甚至供应商改进自身产品和服务的依据。
2008年，当连锁巨头沃尔玛因推行绿色供应链而被指对中国本土中小供应商进行“洗牌”时，物美其实早已先行一步，其供应商数量从2007年的2000多家下降至1200多家，“我们会进行分析，淘汰掉一些质量不好、能力不强的供应商。”吴说。而留下的供应商则会获得更多的订单，从而形成上下游共同获利的局面。
有所不为
在完善信息系统、强化物流建设之时，看重“规模效应”的吴并未轻举妄动。
过去三年，通过并购美廉美超市，物美加强了对北京市场的掌控力——继前期出资3.7亿元收购美廉美75%的股权后，2009年9月，物美再以7.99亿元人民币收购美廉美两位小股东（朱幼农和曹建民）持有的25%股权，实现了100%控股。不过，其势力范围仍集中于北京、天津、浙江等地，其中，北京市场是其“根据地”。
事实上，在物美埋头练内功的这几年，恰是中国零售业市场风云变幻的时期。外资零售企业在中国开始了新一轮圈地运动，沃尔玛等零售巨头加快在二三线城市的布点。此时，一直坚持区域市场策略的物美更倾向于有重点的选择布局。“要知道自己该做什么。”吴表示。
某种程度上，比较一下中外连锁零售企业的布局战略，即可发现，选择区域战略还是全国战略似乎已成为中外零售连锁巨头的一个明显差别。例如沃尔玛、家乐福都在走全国连锁道路，而本土零售企业多是区域诸侯，目前无人有能力进行全国范围的整合。其制约因素在于物流。即使是走全国连锁道路的家乐福，其物流配送本质仍是区域物流配送体系，并有赖于当地供应商自建物流向门店送货的能力；而在美国本土以统一高效的物流体系著称的沃尔玛，也在中国失去了其高速运转的基础——中国的高速公路落后美国多年，城市与城市之间的干线运输不很流畅。此外，一线城市的交通拥堵状况又使得同城配送的效率成为难题。这种全国物流体系分割的现状，是以物美为代表的本土零售企业坚持区域战略的大背景。
吴很清楚这一点。“如果到其他省市物流不能共享，就要一块一块地做。”在物美现有的布局中，目前北京的配送工作仍要由三个不同的配送中心协作完成，天津地区另有独立配送中心。吴坚忠希望，2009年底物美新建规模为7万平方米的现代化物流中心投入使用后，可以覆盖到天津市场。但是对于杭州以及周边的江浙市场，仍要在物流配送上另起炉灶。短期内，物美还不能将其在全国的分散布局连成一片，所以更大的规模效应亦无从谈起，这也是物美对于并购扩张较为谨慎的原因。
消费者争夺战
进入2009年，吴坚忠突然发现，自己屡屡被请去参加带“农”字头的研讨会，这让自认为不是农业专家的他有点儿“受宠若惊”。
在外资加速在华零售业布局的背景下，以物美为代表的本土零售企业面对的不仅是外资企业在布局上的挑战，更有市场消费需求变化的挑战。金融危机以来，生鲜食品在商超渠道的“地位”越来越高，其原因在于：经济危机使人们的消费行为更趋理性，更多地把钱用在吃穿住行等基本需求的消费上，为此，沃尔玛、家乐福等外资巨头也纷纷提高了生鲜果蔬产品在超市的占比。
物美对此也早有准备。吴坚忠介绍说，物美早在2007年就开始筹备采购人员到田间地头进行直采，以加大果蔬产品的主动选择。即使在金融危机的2008年，当其他的产品增长率为10%的时候，果蔬产品的同期增长是80%，物美北京的超市以前每天只能提供果蔬70吨到80吨，现在则涨到150吨／天，这亦带动了门店销量的大幅增长，在门店销售总体增长25%之际，果蔬的增长为100%。
事实上，外资超市在生鲜果蔬产品上亦下足了功夫，家乐福等巨头也参加了中国国家部委组织的“农超对接项目”，这一带有惠农色彩的政策鼓励零售商们更多地与具有法人资格的农业合作社签订长期采购合同，以解决菜农果农产品的销路问题。在一些地方，比如著名的蔬菜基地山东寿光，甚至出现了多家商超争夺菜源的状况。
但挑战在于，在超市销售中占比越来越大的果蔬产品在采购和运输方面的难度更大。物美还是先行了一步。之前，若要把山东寿光的蔬菜运到北京，至少要经过两级农贸批发市场才能到达门店，吴希望能够去掉中间商环节，缩短供应链的长度，从而提高效率，降低成本。为了保证直采的新鲜果蔬不因物流配送缺失而白白损失，物美较早建立了自己的果菜配送中心，按照生鲜食品的要求进行物流配送。直至最近，沃尔玛中国区总裁陈耀昌才宣布，为了配合农超对接，沃尔玛将考虑建立自己的果蔬配送中心；而家乐福在果蔬配送上仍旧依赖第三方物流的运输与储存。
吴认为，这实际也是对供应链管理水平的考验，即零售商把自己作为供应链的组织者，不再被动接受供应商塞来的货物，而是根据市场需求主动选择，“这是零售企业迈出的历史性一步。”吴说。
此外，当物美意识到市民对果蔬产品的巨大需求后，即在销售终端通过调整业态来满足这种需求。在一些大型门店，物美扩展了果蔬产品的区域；而对一些小型社区店，则干脆将其定位调整为“生活超市”，果蔬产品占比由以前的30%扩大了一倍。吴认为，面积小的社区店的产品类别与大店应该有所区别，社区店更应紧扣社区需求。这种思路一度让其尝到甜头，2008年北京奥运会前后，由于交通管制，一些社区的买菜难问题再次浮现，物美“生活超市”的出现恰逢其时，依靠果蔬产品的及时供应，极大地拉动了销售增长。
表面上，这是对产品的争夺，背后却是对顾客的争夺，尽管在发展战略上，物美面对外资企业的咄咄逼人之势仍以低调示人，但在对本土顾客的争夺上，物美却自有心得。吴坚忠表示，这是基于零售业要进一步本土化、贴近民生的考量，“对于外资的竞争，中国零售业一是区域发展要扎堆，第二个还要和社区的需求结合。”
吴乐意提及的是，在投资物美之前，TPG对物美上下进行了一场为时一个月的严格“体检”，包括对公司中高层的调研访谈，及广泛考察门店，听取供应商意见。最终的投资决定，在他看来，正是体检健康的表现。