可口可乐与太阳神的营销模式比较，本文主要内容关键词为：太阳神论文,可口可乐论文,营销模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
可口可乐，世界软饮料的老大，曾经辉煌，现在依旧辉煌；太阳神，开创中国保健品市场的先驱者，然而在迅速崛起达到顶峰的同时又很快跃入谷底。造成它们兴衰的原因有很多，但分析它们的营销模式，或许会给我们很多的启示。
在这里，我们不得不先提一下太阳神的话题。上半世纪80年代末，在中国大陆企业界里对"CI"(Corporate Identity)这个专业术语还是十分陌生的，但是太阳神集团的决策者们决定给企业注入"CI"。于是对企业的命名、标徽的设计，企业文化的定位，企业精神的展示，均做了周密的构思。选择了在中国有美好传说的太阳，以“太阳神”作为商标，产品和企业的命名实行了“三合为一”，以崭新的面貌出现在我国的企业界。它的迅速成功，使中国大陆第一次领悟到了CI的奇效，成为中国大陆企业导入CI的典范。
营销策划的比较
无论是可口可乐还是太阳神，都十分重视营销手段的运用，它们推出一流的营销策略已成为市场营销的经典案例。
1988年，太阳神所面临的是中国保健品市场的一片空白。在中国的传统思维中，保健品无非不过是一些人参、燕窝等之类的补品，并且绝大多数中国人的思维都是宁可拿钱买药而不愿意花钱买健康。所以在外人看来，空白的市场是很容易长驱直入，占领它并且取得高额利润的。但在中国特定的环境下，这个市场是很难开发的，它所要面临的困难是如何去改变消费者消费观念的问题。于是，太阳神首先是把自己的广告分为三大类：(1)产品功能广告。(2)商业诱惑广告。(3)企业形象广告。这三类广告也是针对消费者购物心理过程的三个阶段，即认识阶段（包括认识阶段和知识阶段）、情绪过程阶段（包括评定阶段和信任阶段）、意志阶段（包括行动阶段和经验阶段），同时也充分将消费者由潜在、隐性的变成明显的、积极的消费者。其次，就是注意广告播出的频度和方式。对此它们选择了以电视、电台、报刊为主，其他方式为辅的多方位、多角度、多层次的全面轰炸。曾几何时，一句“当太阳升起的时候，我们的爱天长地久”在大江南北传诵，同时“太阳神”这个企业文化也在消费者心中深深扎了根，企业在极短的时间内取得了巨大的成功。
可口可乐是一个世界品牌，但在发展初期，公司曾一度为开拓海外市场一筹莫展。但是后来通过借助体育、借助战争，可口可乐迅速占领了海外的市场。
借助体育。第九届奥林匹克运动会，应被载入营销史册的。在开幕式上，当打着U.S.A旗帜的美国队入场时，人们还不知道他们外套印着"CocaCola"是什么意思时，可当口渴的人们散场后却发现，他们周围的商店、报纸、电台到处都是"CocaCola"。
借助战争。整个二战期间，可口可乐免费赠送许多套设备给海外，使前线官兵无论在何地，都可以消费到“可口可乐”。除了战争，可口可乐成了士兵们的惟一精神享受，并且影响着当地的居民。于是当战争结束时，可口可乐也深深地扎根海外，世界头号软饮料的地位也确定下来了。
在美国国内的市场，面对百事可乐的步步紧逼，可口可乐丝毫不敢大意。80年代，百事公司的销售量直超可口可乐，这是一个很危险的信号，可口可乐要反击了。于是它们决定研制一种新的可乐，在历时3年，对近20万名消费者进行测试的结果表明：绝大多数的消费者倾向于新可乐的“口味”，于是决定新可乐正式投放市场，并停止生产老可乐。消息一传开，可口可乐的总部每天接到上千个电话，抗议信件纷纷飞来，可口可乐的忠实拥护者觉得他们被抛弃了，质问公司为什么这样做。其中有一封信上说：“改变宪法我同意，改变圣经我也同意，但惟一不同意的是改变可口可乐的配方。”
可口可乐总部立即做出了反应，召开了盛大的记者招待会，宣布决定重新请回老可乐，并坦率地承认了新可乐的失败。当老可乐再度出山时，人们以极大的热情来迎接，它也不负众望重现辉煌，销售量再次荣登软饮料榜首，把百事又一次远远地甩在后面了。这样精巧的营销策略不得不让人叹为观止。
产品定价方面的比较
一般来说，产品投入市场定价策略有三种：(1)取脂定价法，指产品一投入市场以高于预期的价格销售，迅速赚取利润收回投资的方法。(2)渗透定价策略，即产品一投入市场就以低于预期的价格销售，争取获得最高的销售量和最大的市场占有率。(3)居于前两种方法之间的满意定价策略，是指产品一投入市场就以适中的、买卖双方均感到合理的价格销售。太阳神集团和可口可乐公司针对各自不同的环境，采取了不同的定价策略。
太阳神集团采取了取脂定价法，因为当时中国国内的保健品市场一片空白，去开发它需要大量的资金，而取脂定价法的优点是能迅速收回投资，可用以新产品的再开发。且当时太阳神系列产品具有相当的品质保证，因此在质优价高的市场环境下，很快确定了自己的品牌地位。
而可口可乐就不可能采取与太阳神相同的策略。因为百事可乐一直在虎视眈眈地注视着可口可乐的市场份额，所以可口可乐采用了渗透定价法，即“在一定的时期内维持较低的浓缩液价格，这样可以使罐装商最大限度地进入市场，到销售扩张完成时，浓缩液的价格将逐步增长”。这一策略使可口可乐在拉丁美洲创造了巨大的利润。
新产品开发方面的比较
任何一个产品都有它的市场周期，都要经历导入期、成长期、成熟期和衰退期，因此任何一个厂家要想保持自己的品牌长盛不衰，就必须解决好品牌延伸问题。企业要实行多产品策略，即当一种品牌处于成熟期的时候，就必须进行相关产品的开发，但这同时也是一个十分矛盾的问题。因为如果企业实行产品多元化，必然承受更多的风险，消费者常常会因为品牌中某一个产品的瑕疵，而去否认整个品牌中的其他的产品，从而出现“多米诺骨牌”现象。
太阳神集团在新产品的开发问题上是不成功的，这也是太阳神迅速衰败下去的原因之一。因为太阳神的产品是以取脂定价法进入保健品市场的，在高额利润的驱使下，众多厂商纷纷进入保健品市场，于是我国的保健品市场发展相当迅速，各种各样的保健品如雨后春笋般冒了出来，且鱼目混珠，消费者难辨真假。此时的太阳神集团要想生存下去，取得发展，获得利润，必须细分目标市场，针对不同层次的消费者开发不同的产品，但是太阳神集团却忽略了这一点。单一的品种、不明确的消费群体，使太阳神的产品销量骤降。一位销售保健品多年的销售员曾说：“太阳神猴头菇口服液是惟一在这里卖了七八年的产品。”话语中透露出更多的是对太阳神无新产品进入市场的无奈。
相反，可口可乐公司却相当注意自己品牌的延伸。在推出新产品的同时并没有否定旧的产品。于是在生活中，我们突然发现可口可乐旁边又多了雪碧、芬达等相同品牌下的不同产品。原来它们已悄悄融入了我们的生活。
无论是可口可乐，还是太阳神集团，都还要在市场上扮演各自不同的角色，还会有许多的营销模式值得我们借鉴。