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1 OEM——亚洲计算机产业的特征
近年来，亚洲地区已发展成为全球信息技术产业的生产重镇，无论是在个人电脑、外部设备，或者半导体、关键零部件等的研究开发和生产制造上，亚洲地区都扮演着越来越重要的角色，其中又以韩国和台湾（日本除外）的表现最为突出。韩国的半导体、液晶显示器(LCD)和其它关键零部件的实力已逼近日本和美国，Samsung电子公司收购了曾为全球第三大PC制造商的美国AST公司，发展势头强劲。台湾的计算机硬件制造从1980年至1993年平均年增长率高达45%，1995年仅次于美、日而成为世界第三大硬件生产地区。1996年台湾已有12项信息硬件产品的市场占有率全球第一，包括显视器、主机板、电源、图形卡、键盘、鼠标、掌上型扫描仪、视频卡、笔记本电脑、台式扫描仪、音效卡和调制解调器等。
亚洲计算机产业的崛起在很大程度上依赖于OEM业务(Original eq-uipment manufacturing)的推动。台湾资策会（Ⅲ）市场情报中心(MIc)所作的调查表明，亚洲地区（包括日本、中国大陆、印尼、韩国、新加坡、菲律宾、马来西亚、香港和台湾）主要计算机厂商从事OEM/ODM(original design manufacturing)业务的比例非常之高。在1995年，36%的受调查厂商其OEM/ODM业务占了其全部生产活动的一半以上，39%的厂商把扩大OEM/ODM业务作为提高竞争力的首选途径。调查结果如图1所示。
OEM经营方式本身并非计算机产业独有。但是在计算机产业里，不但部件OEM(component OEM)方式盛行，而且系统OEM(system OEM)方式也十分突出。在部件OEM方面，前述台湾厂商占全球市场最高份额的信息硬件产品的业务当然主要是以OEM方式进行的。就系统OEM而言，1995年台湾生产的716万台PC中，自有品牌仅占35.6%，宏基公司号称全球最大的OEM PC厂商。此外，台湾的神通、大同，韩国的三宝、太一等公司都承接大量的OEM业务，而世界名牌厂商如美国的IBM、Compaq、Apple、HP、TI、Dell，日本的NEC、Toshiba、Fujitsu、Epson、Sharp，德国的Siemens Nixdorf，英国的ICL，法国的Groupe Bull以及意大利的Olivetti等都热衷于外购策略，缩减或限制自己的生产投资（特别是终端产品），使OEM经营方式欲罢不能。
2 全球计算机产业的分工整合模式
OEM模式的盛行首先源于产业环境的发展变化。从全球范围看，计算机产业逐步从大型机主宰的时代过渡到个人电脑普及的时代，产业结构从一统模式(integrationmode)转变为分工整合模式(disintegra-tion mode)，开放的产业环境把更多的国家、更多的企业吸引进来，在全球计算机产业的链条上寻找自己的位置。
1981年，IBM公司首先推出开放式体系结构的个人计算机IBM PC，之后桌面计算机迅速成为产业主流。1982年，Columbia数据产品公司和Compaq公司率先推出了IBM PC 兼容机，从而在美国掀起了制造和销售PC的热潮，并很快波及世界各地。由于IBM开放了个人电脑的产业标准，其进入壁垒与大型机和小型机相比已大为降低，因而全世界生产IBM兼容计算机的厂商迅速增多，而且在1986年之前，整个PC产业几乎全部是系统公司。1986年之后，主机板专业厂商开始兴起。1988年前后，美国Packard Bell和Dell公司崛起，联手导演了一场撼动全球电脑市场的产销革命。两公司在美国推行“直接商业模式”(direct business model)，按订单生产(build to order)，打破了原来层层转售的行销方式，对众多PC厂商造成重大打击，形成所谓“双尔效应”。“双尔效应”在1989年以后逐渐显现，从1990年到1993年，亏损、关闭的公司不计其数，著名的王安公司、Philips、Olivetti、Groupe Bull统统出现赤字，IBM在1992年损失则高达80亿美元。
Packard Bell与Dell公司的产销革命严重地冲击了世界各国的主要电脑厂商，却也扶植了一大批新兴企业，它们有的与这两家公司合作，专做OEM业务，为其提供大量的主机板和零部件，有的专做世界各国大PC-clone厂商的生意，薄利多销，扩大市场份额。如此一来，以台湾为代表的主机板厂商与全球各地的组件进口商相互配合，一种兼容电脑的组装“联盟”逐渐形成了，PC制造业从一统模式走向了分工模式。
IBM PC产业标准的开放还导致PC系统制造业从高附加值转变成低附加值的行业，使得PC产业的附加值曲线演变为两端高（上游关键零部件的研发制造和下游的品牌行销）、中间低（中游的系统组合装配）的形态，如图2所示。在图2中，横轴从左至右分别是PC产业的上中下游，上游零组件是全球性竞争，胜败取决于技术、制造和规模，下游行销是地区性竞争，胜败取决于品牌、渠道和运筹能力。
1991年，美国Harvard Business Review发表了一篇评论世界计算机产业发展前景的文章，声称“到2000年时，最成功的计算机公司将是那些买计算机而非造计算机的公司，未来属于无工厂的计算机公司和无工厂的半导体公司。”与这种观点相对应，美国计算机企业倾向于削减制造组装工作，越来越多地将其外包给亚洲地区的厂商。随着日本计算机市场的开放，NEC PC－98体系结构受到"Wintel"标准的挑战，日本企业也更多地把OEM订单抛向国外。还有，随着PC与家电相互融合渗透，以及计算机与通讯一体化加剧，计算机硬件制造的需求迅速扩大，这些都使得产业的分工整合形态得以加强，计算机企业的OEM经营愈演愈烈。
3 亚洲计算机产业OEM厂商竞争优势的建立
在全球计算机产业趋于分工整合形态的情况下，为什么亚洲企业多倾向于采用OEM经营模式？采用OEM模式的企业如何经由OEM而逐步建立自己的竞争优势？相对于欧洲和日本这类发达国家的企业，以及作为产业发源地和心脏的美国的企业，亚洲发展中国家和地区的计算机企业所拥有的资源基础决定了它们在产业链条上的基本位置和发展的方向，客观地进行资源评价是企业经营的起点。
3.1 资源评价(evaluating resources) 进入计算机产业的公司，是首先定位于产业的上游、中游、还是下游，或者兼而有之、齐头并进，取决于它现有资源的多寡和优劣。企业应当针对产业结构中的每一个环节、区间，按照稀缺性、模仿性、交易性、持续性、替代性、互补性等评价指标，客观地评价现有资源的竞争力和增殖潜力，选择最适宜的切入环节，以构筑稳固的立足点。就计算机产业而言，可以说美日欧企业在所有环节都处于明显优势。在70年代末80年代初，台湾各界关于是优先发展上游IC等关键零组件还是先发展中游加工制造的问题产生了激烈的争论，后来是中游占了上风。因为当时的台湾不但资金不足，也缺少市场把握能力，而且设计与工艺技术条件不够成熟，如若冒然大举进入上游关键零部件，则极可能力不从心，失败的风险极大。反观中游加工的进入障碍较低，变化弹性大，适合落后地区企业的资源条件，可以先行进入，而且中游的附加值在当时还是较高的。冷静的资源评估和正确的产业定位使宏基、神通等台湾企业奠定了迅速成长的基础。实际上，企业应当经常地评估自己的资源存量，对企业的资源状况了如指掌，明确哪些是常规资源，哪些是核心资源，现有资源能否满足需要，增殖潜力如何，还希望获得何种资源等等，从而确定努力的方向。
3.2 资源积累(accumulating resources) 既然中游环节的进入障碍较低，那么必然会出现激烈的竞争，导致OEM的买方市场。在这种情形下，OEM厂商首先必须具有优秀的加工制造技能才能争取到大量的OEM订单，形成生产规模，降低制造成本，实现OEM经营的良性循环，从而在低利润率的OEM行业站稳脚跟，不断壮大，这是一个资源积累的过程。除了引用先进的经营手段、方法和制度，如JIT、柔性制造、MRP－Ⅱ和EDI等外，积累中游资源的重要途径就是从OEM业务中积累经验，向OEM伙伴学习，成为一个学习型组织(learning organization)。一般来说，一旦成为名牌公司的OEM供应商，企业在持续获得采购订单的同时，还会得到名牌公司在新产品开发、设计、生产组织和质量管理等方面的指导和帮助，为该企业迅速提高产品质量、增加产量、开拓新市场创造了有利条件。每个企业都可以在经营过程中积累经验，但有的企业会比其它企业更善于从经验中汲取知识。因此，随着时间的延续，决定企业优劣的，与其说是企业经验宝库的存量，不如说是它从中吸取营养的能力。台湾的许多OEM厂商努力在OEM经营中学习和提高，制造技能精进，规模迅速壮大，实力不断增强，走上了良性循环的道路。
3.3 资源平衡(balancing resources) 计算机产业是一种典型的高科技产业，要想在这一产业内发展壮大并成为有影响的企业，只拥有加工制造优势是远远不够的，必须致力于上游资源和下游资源的获取而加以平衡。实际上，产业的附加价值曲线显示，上游和下游环节具有很高的附中值，因而上游和下游的关键资源在企业之间竞争合作的相互关系中将产生较大的影响力(bargaining power)，那些名牌公司往往正是因为中游资源的次重要性而采取外包策略的。就上游而言，高科技产业中的竞争归根到底是技术创新实力的竞争，强大的R&D能力、对关键零组件的控制可说是竞争力的根源，它们不但是企业创立和维持自有品牌的必要条件，而且堪当吸引OEM订单的有力筹码。拿下游来说，从事OEM的企业最终需要自创品牌，只做OEM充其量是产业竞争和发展过程中的配角，作用极为有限。特别是象计算机这种关系到一个国家未来的支柱产业，没有自己的著名品牌是不可思议的。然而，创立品牌并走向国际市场需要庞大的分配、促销和服务支持网络，同样的技术、同样的产品可能因下游资源的不同而受到市场相反的判决。从OEM起家的台湾计算机产业在积累了优势的中游资源后，从1992年开始实施“发展关键零部件及产品方案”，加速上下游资源的获取。宏基公司长期通过大量的OEM业务来保证R&D投入，努力提高关键部件的开发能力，并不断加强品牌和营销资源，1997年1月购并了TI公司的笔记本电脑事业部，获得了急需的开发、行销、品牌和技术支持资源，综合实力进一步增强。
3.4 资源升级(upgrading resources) 随着产业的发展，产业环境可能会发生重大变化，原来极有价值的关键资源可能突然变得不值几分，高科技产业中“已成昨日黄花”的技术、产品司空见惯，新竞争者可能凭借强大的新式武器动摇现有企业的市场地位。具体到计算机产业，从IBM到Microsoft和Intel，再到Netscape、Oracle和Cisco，一轮又一轮的冲击波震撼着业界先前的领导者。今天的计算机企业不但面临网络化、通讯化的挑战，而且遭受到消费电子行业的侵袭。随着Internet/Intranet在全球的扩展、Java技术的流行，一种全球的计算方案正在形成，许多企业都已经认识到网络给计算机产业带来的变化以及未来竞争的激烈程度。另一方面，PC工业与消费性电子工业日益融合，全球著名家电厂商如Sony、Panasonic、Thomson、Zenith、Philips等纷纷大举进入计算机领域，这些大公司所拥有的驰名商标、对消费者的深刻了解以及卓越的制造技术对传统电脑厂商构成巨大威胁。新的竞争环境需要新的核心资源，企业必须进行资源升级，这意味着要超越原有的资源基础，获得新资源，实现资源替代。面对计算机产业的分化重组，发达国家的企业早已厉兵秣马，全力应战，“标准”之争正如火如茶。亚洲发展中国家和地区的计算机厂商当然在审时度势，积极准备，努力调整，它们明白自己仍然无力站在新的产业浪潮的浪尖上搏击，便明智地选择了广泛的策略联盟(strategic alliances)。中国大陆的联想、长城、方正，台湾的宏基、神通、大众，韩国的三星、太一，新加坡的Creative、IPC等知名企业无不怀着急切的心情通过各种方式努力为自己编织一层层抵抗新浪潮冲击的保护网，并寻找自己在"3C"时代、网络时代的信息技术产业中的立足点。
4 结论
对于亚洲地区的计算机企业来说，切入加工制造环节通常是其经营的重点，OEM经营方式成为一种常见的形态。为了提高与西方大公司讨价还价的能力和自身的综合实力，并最终能够参与全球竞争，OEM厂商应当考虑以下几个方面的措施：
(1)在OEM经营过程中努力发展上游和下游资源，为提升综合实力、创建自有品牌奠定基础，反过来强化OEM能力；
(2)在发展系统OEM业务的同时重视部件（特别是关键部件）OEM业务；
(3)追求规模经济(go big or go home)，亚洲计算机企业小而分散的状况限制了竞争优势；
(4)尽早创立自有品牌，把OEM业务作为保护品牌生存的一种手段；
(5)利用服务竞争的区域性，通过提供本地区服务获得更多的附加价值；
(6)重视软件、系统集成业务，尽量不做单一的硬件制造企业。
亚洲地区在过去的十多年中大力发展出口导向的硬件产业，成为全球主要的信息产品供应地。展望21世纪，信息工业将成为全球最大的产业，以一个国家或地区为主体的产业形态将转变成更高层次的国际分工合作的形态。与此同时，随着全球IT市场竞争环境的变化，亚洲计算机企业原来的主要优势可能会受到削弱。世界贸易组织达成的信息技术协议(ITA)要求在2000年前把信息技术产品的关税降为零，亚洲计算机企业将因此受到美日欧企业的更大冲击。因此，亚洲企业应尽快升级其关键资源，改善亚洲计算机产业结构，争取在21世纪全球信息产业体系中占据更有利的地位。