2015年人力资源管理十大新趋势，本文主要内容关键词为：十大论文,人力资源管理论文,新趋势论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
回望刚刚过去的2014年，充斥着如此多崭新的、激越的概念，诸如互联网思维、O2O、众筹、社群经济等，却依然无法指明一个清晰的通向未来的方向。中国经济进入了“新常态”，从高速发展模式切换到中高速挡位，在经济增速总体放缓的大盘下，内部则呈现出堪称剧烈的结构性调整。一方面，相当数量的传统企业感到生意不好做了，急于找到新的出路，例如向互联网转型；另一方面，京东、阿里、陌陌等公司的上市又演绎了新一轮的资本神话，展现了生机勃勃的无限可能，尽管其中许多企业还没有真正赚到钱。 不安与希望，两种情绪混杂着。也许这就是我们所处的时代。我称之为“流变时代”——流动、变化的时代。一般来说，“变化”指的是和过去不同，这个变化具有一定的延展性和方向感；但流变没有方向，变化也是流动的，是随着势走的，变化本身就加诸流动性之上，呈现出某种突变性和非连续性。在这种大背景下，企业想谋求突围，自然“兵无常形”，而破局之道还需要由人去找，人力资源管理更需具有创新性。 流变时代的三种力量 按照《辞海》的解释，“流变”指的是：在外力作用下，物体的流动与变形。以我之见，流变时代是在三种力量的共同作用下所形成的——新经济、新人类、新技术，三者相互影响、互为因果。 新经济 首届世界互联网大会在乌镇的召开，似乎预示着中国对大力发展互联网经济的信心。在一定程度上，由信息技术所催生的新兴产业、新生代企业代表着某种旺盛生长的、强大的民间力量。诸如京东、小米等下半场上场的新选手，风头正劲、风光无限，正在大规模替换上半场的老将们；而以前海微众银行、房多多为代表的互联网金融、互联网地产企业也将对行业的既有格局造成冲击。 在可预见的未来一段时期内，这个时代的主题仍将是：产业更迭和企业兴替，一代新人换旧人，创业、创新、创富依然是时代的最强音。一个年轻人如果抓住机会，弯道超车，几年之内所汇聚的财富就将超过父辈几十年积蓄的总和。这是时代赋予新人类的机遇。 新人类 从人的角度看，所谓“时代”，不是时间概念，而是代际概念。人的代际更迭，催生商业的新陈代谢、更新换代。生活方式的改变牵引着新人类工作方式、管理方式的转变。 其一，人们愈发热衷于寻找自我认同。就像英国社会学家安东尼·吉登斯（Anthony Giddens）在《现代性与自我认同》中所指出的：在全球化背景和互联网迅猛发展的今天，个人比以前有更多的机会改变自己的生活，构造自我认同，即“个体通过向内用力，通过内在参照系统形成自我反思，由此形成自我认同”。 我们在生活中也很容易找到这类现象。例如，粉丝经济、追求个性、参与感，以及在微信朋友圈的自拍（还要辅以“美图秀秀”）、晒幸福、晒心情，等待被“点赞”，等等。尽管这种寻找自我认同的人性需求，在任何时代都存在，但是在互联网时代，这种诉求变得更为迫切和合理。 其二，从前喻时代到后喻时代的转变。美国人类学家玛格丽特·米德（Margaret Mead）在《文化与承诺》一书中曾提出过富有预见性的看法：随着时代发展，人们要面对从“前喻文化”向“后喻文化”的转变。前喻文化是指晚辈向长辈学习，而后喻文化则是指长辈反过来向晚辈学习。 或许很多人都会对此深有体会。孩子们不再从父母那里问到“十万个为什么”的答案，而是逐渐习惯于求助网络；父母却要反过来向小家伙们请教：如何在手机上下载一个APP？这是互联网时代的“移民”和“原住民”的差别。 互联网时代，每个平凡的生命都自有他的光芒，每个人都可以向别人学到东西，每个个体都需要得到有效的激发和释放。众筹、社群经济的兴起即是这种文化的一种体现。而在此背景下，管理更需顺势而为。 新技术 继蒸汽、电力技术革命之后，第三次科技革命的本质就是信息化变革。正是这一技术革命，极大地推动了人类社会经济、政治、文化领域的变革，而且也意义深远地影响了人类的生活方式和思维方式。 信息实际上是一种有意义的数据排列。以前我们对信息不是很重视，主要是因为我们处在一个模拟的世界，这一世界的要素之间是一种粗略的、因果关系的描述。而在数字技术出现以后，这种描述可以变得更精确。这样，信息的密度、精度、传播速度都有了几何级数的变化。例如，从模拟机床变为数控机床，可以将东西做得既精确又漂亮。 信息的流动又给我们带来一个“零成本社会”。互联网改变了信息流、资金流、物流的“价值创造”和“价值传递”过程，与这些环节相关的产业皆会受到影响。 信息最大的难题就是其价值的不确定性。例如，我告诉你一个信息，你没有利用它，那么它的价值就很小；如果你充分利用它并发明了一个专利，那么价值就呈几何级数上升。因此，信息化产业最大的特点就是其价值很难估量，具有很大的不确定性——许多互联网企业也没法按照常规办法估值——而这样的价值波动会对各方面产生深刻影响。 人力资源管理十大新趋势 在新技术、新经济、新人类，以及新需求的影响下，人力资源管理也亟须合乎大势的新理念和新方法，概括为十大新趋势。 趋势之一：从传统的“战略版图决定组织版图，组织版图决定人才版图”，到“愿景驱动人才，人才驱动战略”。 传统意义上，“战略决定结构，结构跟随战略”是当然的逻辑，但这种逻辑主要适用于稳态经济下大企业的战略选择，在当下突变的、非连续的环境下，机会窗口往往一闪而过，此时企业要想抢占先机，常常没有充分准备的时间，没法瞄准了再开枪，而只能估摸个方向，在运动战中调整姿态。 这时候，人力资源管理最需要的不是匹配思维，而是创发思维。因为战略是事先未知的，是突发涌现的，一切都在快速变化，而相对稳定的战略和组织根本无法及时做出反应。只有人，才有可能根据前线的炮声和战火，即时判断、快速反应。无论进攻还是防卫，人再次成为组织首要的依靠和指望。只有人，才能回应巨大的复杂性与不确定性。 因此，逻辑要反过来，尤其对那些致力于创新的企业，不是因岗配人，而是因人设事。业务跟随人才走，有什么人就发展什么业务，人才版图决定业务版图。如果企业家在业务版图、组织版图、人才版图中，只能三选一，那就选人才版图吧。 传统人力资源管理在流变时代愈发显现出其固有的局限性。因为这套逻辑最初是为了应对20世纪20年代的美国，为了雇佣和训练大量新劳工从事战时生产活动，而形成的一套以工作分析为起点、以“人职匹配”为核心、以“选育用留”为主要流程、以提升效率为目标的相对完整的管理体系。但是在当下，企业更需“愿景驱动人才，人才驱动战略”。 在互联网时代，一切回到人才、服务于人才，给人才以机会和平台，才是组织的前途所在、资本的收益所在、事业的生生不息所在。 视源科技的做法就是这样，这家广州企业的主营业务是液晶电视主板的研发、生产和销售，在这个领域做到全球第二。由于处在电子行业，变化很快，视源希望在医疗、教育、人工智能和企业信息化等四个方向有所创新。企业相信机会从员工中来，要让创业、创新、创富在组织内部发生。如果员工提出一个好点子，认为某个新产品会有市场，公司就会提供一个标准的调研报告，让他据此调研，允许员工调动公司资源来做此事；公司战略规划部如果认为调研结果合理，就会为员工提出的新项目成立一个事业部，确保产品有一年的销售；如果每个月的赢利都能保障，就会为新项目成立一个子公司，子公司的团队先持20%的股份；项目如果连续三年都保持赢利的话，团队将占60%股份，公司只占40%。目前视源科技这样孵化出来的子公司有十余个，还有一些正在孵化中。 此外，当早期员工陆续有了小孩以后，子女教育成了困扰员工的一件麻烦事儿，视源便下决心开始自己建立幼儿园，现已办了三家，都是广州最高端的幼儿园，公司希望用自办幼儿园让所有员工的小孩从最开始就接受一流的教育。视源的这一做法充分展现了企业对员工的关怀，也令这个行业的“金头脑”更乐意留在视源。 再如，人才投资、人才经纪正在兴起，投资决策的依据从投资于项目转向越来越重视人的因素。2014年11月，奇才网推出了名为“千万奇才”的高端人才投资选拔赛，选拔有能力实现企业高速成长的人才，然后将此人才连同资金一同放到投资的企业中去，以此来保障投资安全和收益。奇才网把高端人才推荐到合适的企业，并与企业、人才签订对赌协议，约定人才入职后三年应为企业创造的价值和达成的目标，由奇才网作为担保方，辅助人才去实现目标。如目标达成，企业将直接奖励人才与奇才网企业2%～10%的股份；如目标未达成，奇才网将赔偿企业聘请人才薪资总支出的两倍。 趋势之二：从“人力资源管理”到“人才管理”，从“效率式量变”到“效果式质变”，关键人才的重要性进一步凸显，往往是千军易得一将难求。 人力资源管理这门学科，历经人事管理、人力资源管理、战略HRM，逐渐发展到人才管理阶段。这或许是因为对于蓝领工人和知识型员工的管理截然不同。知识经济是天然的范围经济，互联网极大提升了交易的范围，降低了交易的成本，放大了个人的能力。优秀人才可以通过互联网产品或应用，影响到千家万户，这是此前的时代难以想象的。例如，张小龙带队推出的微信，显然大幅抬高了整个腾讯公司的战略格局。 在此背景下，人才管理（Talent Management）的理念得到越来越多企业家的认可。不再是提高效率的问题，优秀人才的效能不是提高了多少百分比，而是翻几倍，有和无的问题。就像做出了《纸牌屋》的Netflix公司所认为的，HR最重要的工作就是满世界去找人，一个优秀人才顶两三个人，甚至顶十个人用。Netflix公司最重要的文化就是“自由与责任”，这种文化已被硅谷普遍接受。 进入人才管理时代，员工和企业的关系也在发生着转变：从雇佣关系到合作关系，不再只是老板炒掉员工，也有呈上升比例的员工炒掉老板；从企业忠诚度、组织承诺，到专业忠诚度、行业忠诚度、多重承诺。许多互联网、高科技企业的员工离职率居高不下，但这批人并没有离开圈子，而是跳来跳去，或是离职创业。 在这种情况下，企业一方面要加强雇主品牌建设，明确人才价值主张，把好入门关，真正找到符合企业业务属性的优质人才，例如，腾讯提出，“寻找有梦想、爱学习的实力派”，其实跟互联网行业讲求“快速迭代”的气质是吻合的；另一方面加强文化建设，以某种民主协商氛围把好员工留下来，人员管理去行政化，给人才松绑，让他们有条件开拓创新，例如，以Zappos为代表的众多硅谷企业正推行“合弄制”（Holacracy），在合弄制下，公司组织架构“去中心化”，员工自由组合成一个一个的小组。在小组当中，每人选择自己的职务和自己的目标。 趋势之三：企业是有组织的人类生活的2.0版本，乡村、部落、氏族是1.0版本，“自由人的自由联合”是3.0版本，现在则要求兼顾，一方面从“人才为我所有”到“人才为我所用”，另一方面则要建立亲情原乡。 似乎没有任何证据能够证实企业组织会是一种长期稳定的组织形态，它只是最近几个世纪的产物。就像以前我们习惯问：“你是哪个村的？”现在则变成：“你在哪个企业上班？” 为什么像阿里巴巴这样的公司总是提“互联网精神”、“新商业文明”？以我之见，我们或许正在经历一场文明的迁徙，正在经历一场人类社会组织形态的极速演变——乡村、部落、氏族（1.0版本）→公司（2.0版本）→自由人的自由联合（3.0版本）——我们现在也许处在2.5的状态。互联网带来了大范围、跨组织、跨区域协作的可能性；许多年轻人都是SOHO一族，但是照样工作，连接世界；人们也早已习惯了通过社交类软件建群、建立关系，同事的意义正在悄然发生改变。 企业的劳动合同只是确立合作关系的一种方式，显然并非唯一方式，尤其是在互联网时代。同时，脑力工作给管理者带来的一个麻烦是，劳动过程是难以监控的。企业只能购买员工的“劳动时间”，真正需要的却是“劳动努力”，但员工的投入程度是由他自己决定的。所以，重要的是企业要建立与员工的情感联系，形成心理契约。 现在越来越多的企业推行平台型战略、生态型组织，企业家需要同时兼顾两种思维：一种是基于全社会范围的大人才观，预见3.0版本的组织样貌，从注重“为我所有”转向“为我所用”，建立开放的人才生态圈，就像小米公司所倡导的“粉丝即员工”；另一种则是退回1.0版本，建立亲情原乡，真的要有一点“亲”的感觉。 阿里巴巴就是这样的公司。一方面，每年的员工集体婚礼是公司的盛大节日，由公司高管为新人斟酒证婚，极大地增强了员工与公司的情感联系。阿里巴巴有一本文化小册子就叫作《阿里土话》，员工也喜欢自称“阿里人”。也就是说，员工不仅是打工者，他们更组成了一个社群。另一方面，阿里整个体系的员工事实上远不止几万人，而是对几百万网商群体也进行了管理输出、文化输出。如果某个淘宝卖家想要转身加入淘宝，成为阿里巴巴的正式员工，某种程度上是可以实现无缝对接的。因此，企业要想从“封闭系统”转向“开放系统”，必须要考虑基于人才的开放系统，才能形成富有生命力的动态均衡。 趋势之四：HR部门模式转型提速，从“选育用留”模式，到“三支柱”模式，即业务伙伴（HR-BP）、共享中心（HR-SSC）、专家中心（HR-COE）。 HR-BP（Human Resource Business Partner）是戴维·尤里奇（Dave Ulrich）教授1997年就提出过的概念，放在今天显然已经不新了。不过理论照进现实，总需要走更长的路。“三支柱”模式真正在中国企业被接受、尝试应用，应该说还是在2014年。同时，根据实际调研，中国企业HR-BP的职能设置也有不同的类型： 第一种是偏业务型。以联想公司为代表，HR-BP跟业务团队一起工作，只不过团队中有人分管销售，有人分管采购，而HR-BP分管组织和人。这种定位跟IBM、惠普等外资企业的做法很像，即HR-BP既不是最终决策者，也不是HR职能模块的专家，但要准确把握业务端的需求，同时整合HR职能模块的专家、项目来支持业务，HR-BP做的是“翻译工作”，同时又是一个资源整合者，因此既要熟悉业务，也要懂人力资源。 第二种是偏文化型。以阿里巴巴为代表，把HR-BP称为“政委”，顾名思义，帮着带好队伍，做好思想建设，“支部建在连上”。与业务型BP不同的是，政委体系这条线也是为了弥补随着快速扩张、人员膨胀，价值观必然被稀释的问题，强化价值观考核，同时提升干部管人的意愿和能力。政委在日常工作中，大量的时间是要参与业绩评价，看团队主管怎么管理和辅导下属，看业务总监怎么反馈个人和团队的问题，哪里需要改进，哪里需要帮助，政委要通过谈话的方式进入这些重要的场景，观察、跟进和反馈。最后，政委还要选择相应的员工谈话，他们要找出员工中的TOP5，还必须让一些人离开组织。 第三种是偏咨询型。以农夫山泉为代表，把HR-BP团队建成公司HR职能的别动队，每年做几个大项目，推动组织发展。如果做一个薪酬项目，薪酬经理就会做该项目组的项目经理，负责出思路；HR-BP加入进来，介绍业务情况，提出具体需求；其他HR职能模块的同事帮着做业务串接、专业支持。如果项目很大，涉及到很多基层的问题，就会抽调大区和工厂的优秀HR经理上来参加项目的主要环节，而方案一旦实施结束，又会调整相应的制度、流程，把项目成果固化下来。这样做的效果也很好。 凡此种种，人力资源管理职能的下沉，让HR戴上业务的眼镜，让直线经理戴上“人”的眼镜，双方增进理解，也让HR工作更加务实，这符合中国企业快速发展的需要，同时也能解决干部队伍年轻化、带团队经验不足的问题，甚至有些企业把BP岗位设置为直线经理晋升的必经通道。但随着三支柱模式的日趋完善，传统HR专员将面临淘洗，其职能或被直线经理吸收掉，或被信息技术替代掉。传统HR或者转业务，或者走专家路线。 趋势之五：数据化人力资源管理是大势所趋，基于算法的精确匹配已全面波及招聘、培训、绩效、薪酬、福利等各个领域，以后会日趋深化。 随着人们对大数据资源与算法的日益重视，数据文化或许会成为互联网时代的一种隐形宗教。这种文化尊重事实、强调精确和推崇理性，也必将会影响到企业管理的理念和方法，现在可能才刚刚开始，而人力资源领域也概莫能外地成为又一批聪明人的新战场。据我观察，这种变化最先出现在招聘、培训领域，但现在已波及到人力资源管理的各个模块。虽然不成熟，却是未来的发展方向。 以拉勾网为例，这家网站专注于做互联网领域的垂直招聘，即“最专业的互联网招聘平台”，从传统三大招聘网站那里虎口夺食，切出了一块细分蛋糕。这本身并不稀奇，但它成长速度很快：从2013年7月上线，一年后已估值1.5亿美元；到2015年1月初，已汇聚了3.8万个互联网公司使用该网站，提供34万多个职位，几乎成为互联网人择业的首选平台。但更关键的是，由于坚持做细分行业，创始人又都是互联网行业出身，它可以把职位划分、职位描述做到足够细致，继而对求职者和用工方的需求做基于算法的精确匹配，从而实现去人工化、去中介化，能为求职者提供定向职位推送，也能实现“24小时极速入职”。可以想见，其他行业也会出现这类垂直招聘网站，只是又最先被互联网人玩起来了。 运用人力资源管理软件记录和积累员工个性数据，依据数据对员工进行个性化管理，将是未来的发展趋势。 谷歌的人力资源部叫作People Operations，简称POPS。该部门就像一个严格的科学实验室，已在公司内部建立了多个数据收集平台，借此观察员工的工作习惯、日常行为等，据此实施人力资源管理举措。对员工的考核、薪酬、福利和培训，都依据数据给予个性化对待。例如，POPS研究发现，由于经济衰退和竞争加剧，员工们对基础工资的看重超过任何奖励，于是最终决定给所有员工涨薪10%，这使员工非常满意。他们的研究也会深入到微小的细节，比如，员工就餐时，理想的排队时间应该是三到四分钟，这样既不会浪费时间，又可以使他们与新人相遇；桌子应该足够长，让那些彼此不熟悉的员工坐在一起交谈；在12英寸的盘子旁边放上8英寸的盘子，可以鼓励人们控制饮食量，养成更健康的就餐习惯。POPS还对公司内部的卓越领导者特征进行了测量，最终确定了八项素质，从而帮助管理人员认清自己。同时，谷歌也已经意识到了，再数据化的人力资源管理也不能替代人的直觉判断，但它可以提供基于科学分析的决策参考。 趋势之六：从企业办大学到企业变大学，从经营产品的企业转变为经营知识的企业，新一轮企业大学的发展趋势是群众教育群众、视频化、APP化、自主开发案例。 我调研过淘宝大学、万达学院、京东大学等企业大学的做法，它们的共同特点是都已下定决心做知识沉淀，让培训变得更加“有用”，让培训变得更“轻”，视频化、APP化，提倡微学习、微培训、微分享。在操作方法上，也不再只是自上而下做能力模型、课程体系、师资开发，那不符合互联网时代“人人都是老师，人人又都是学生”的精神气质，而是要“从群众中来，到群众中去”，用“群众教育群众”的方式提升企业的组织能力。 万达目前已有约10万名员工，6000名干部，这些干部每年都要在万达学院进行封闭培训。但在培训之前，每位学员必须提交两份案例：一份是关于业务的，要求写出实际工作中一个成功或失败的故事，写出心得或教训，另一份是关于职业生涯发展的，要求写出职场中的困惑或成长经验，这样就有了12000份材料。在培训期间，学院将干部分成小组，进行组内PK，选出优秀案例，予以奖励，然后再把优胜者组成小组，再进行PK。最优秀的案例将被拍成视频，放到网上供员工随时随地学习，而其余的大量案例也不会浪费，纳入网上的案例信息库，可提供关键词模糊检索和社区互动。通过这样的方式，优秀案例被万达员工逐渐搜索、筛选出来，而在此过程中，员工个体的经验、知识得以在组织中分享，并得到内部人的认可和尊重；同时，学院再把筛选出来的案例提炼成知识手册，永远沉淀下来，使企业逐渐摆脱对个人的依赖。 此外，许多企业大学的定位已不局限于企业内部，而是像当年的摩托罗拉大学一样，要影响到产业链，因为平台级企业的竞争往往是“链条对链条”、“生态圈对生态圈”的竞争。在这条路上，阿里巴巴的淘宝大学似乎在理念、方法层面都走得最快，已经走完了“店家培养店家”、线上线下课程、联合职业学校办学（如与义乌工商学院、潮汕职业技术学院的合作）、自主开发网商教材、促进“淘宝村”发展、体验式教学、通过大数据精确配置课程的阶段，最新的发展方向是创办创业者大学，传承企业家精神。 在某种程度上，一些企业大学的想法已不再只是为了赢利，同样也参与社会改造，从企业办大学到企业变大学。美国社会曾走过这样的路。作为主要的用工主体，企业敏感地意识到学校能够提供的教育是有局限性的，IBM、宝洁等公司参与推动美国教育改革，召开全国教育峰会。所不同的是，我们还赶上了互联网时代，这种变革既迫切又深远。 趋势之七：新生代员工真实到来，90后大批步入职场，受到时代、家庭财富积累、“421”家庭结构的影响，这是一批不差钱的员工，带来了新的挑战。 尽管“新生代员工”的概念提了很多年，从80后步入职场就开始了，但80后仍然是跟他们的父辈较像的一代人。相当数量的80后是小时候在街边玩耍长大的，在成年之后才踏进互联网时代，又通常是在2006年之后才买的房，赶上了房价暴涨。刚工作、结婚不久就成为了房奴、车奴一族，在种种限制之下，他们难以展现更多的个性和生命主张。 但90后不同。以2014年为节点，92、93年出生的孩子已大学毕业，大批步入职场，而更早的90后已有几年工作经验，加薪、晋升、跳槽等职场现象开始显现。所不同的是，大多数90后的父母是60后，他们赶上了改革开放的春天，相比50后有更好的财富积累；加之首婚年龄推后，等到90后结婚的时候，他们中的许多人已不再那么担心房子和车子的问题。所以，职场中出现了因为可以“啃老”所以能够“裸辞”的怪现象。 我们正在迎来一批不差钱的员工，他们的牵绊更少，诉求更纯粹，更难管了，因为管理抓手更少了，这就要求企业做出相应调整：其一，去威权化，真正尊重人才，尤其是互联网时代大幅缩短了人们心理上的权力距离；其二，更加强调工作本身的意义和营造好玩的组织氛围，让员工觉得有意义、有意思，做好“即时反馈”；其三，树立职业荣誉感，把组织建成平台，为员工搭台，让员工唱戏，以系统优势留人。 趋势之八：划小核算单元和推行管理会计，渐成绩效管理中的常规动作，赋责任于人，责权利高度统一，对知识型员工的管理要“放权、让利、给名、施爱”。 组织行为学有一个术语叫“社会性情化”（social loafing），指的是在一个群体中，随着参与人数的增加，每个人付出的努力不是增加了，而是减少了。其实在企业中，这类现象是常见的：推诿、扯皮、磨洋工、人浮于事。中国的寓言故事也得出过一个朴素的道理：三个和尚没水吃。 该如何解决呢？解铃还须系铃人——在组织中个人的努力程度重新暴露个人的努力程度，划小组织单元，让每个人对一个完整的事件负责到底，让彼此之间相互看得到。尤其知识型员工是天然的复合型员工，他们渴望通过个人可控的工作业绩来证明自己。 韩都衣舍的小组制是典型一例。这家以做韩版女装起家的互联网品牌服装企业，在2014年“双11”这一天，销售额1.98亿元，领先服装类第二名优衣库9000万元，包揽了女装品牌（韩都衣舍）、男装品牌（子品牌AMH）第一名。这一成绩的取得与小组制密切相关。 韩都衣舍曾经以部门为单位进行管理，但是发现设计部和市场部的员工都不能对销售额负全责，因此也没有十足的动力去分析市场、设计产品、推陈出新，进而强化公司快时尚的战略定位。后来，创始人赵迎光想出了小组制的办法，小组由设计师、页面制作专员、货品管理专员构成，标准配置是3人，将产品的设计权、销售权完全下放，小组对每件新品承担全责，同时按照销售任务的完成度获得业绩提成。这种责权利高度统一的方式，充分调动了员工积极性。所有非标准化都由小组来做，所有标准化都由企业来做（例如客服、物流）。发展到今天，韩都衣舍品牌每年推出2万款新品，全集团推出3万款新品，差不多每天100款。赵迎光认为，“小组制是公司的发动机”。 实际上，小组制绝非孤案。2014年，许多企业家都在谈论类似的逻辑。例如，海尔的张瑞敏在年初提出“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，年末继续强调，让中层也去创业，将企业拆成2000个小微企业。张瑞敏认为，“人人都是CEO”，“要跟上用户点击鼠标的速度”。再如澳洋顺昌，一家做金属物流配送的传统企业，也在倡导“内部公司制”，划小核算单元和推行管理会计，清晰界定责权利，收效显著。 管理学大师德鲁克曾经建议，想让管理真正有效，就必须令员工富有成就，为此要让员工承担起工作上的责任：（1）工作本身能够取得成果；（2）能够获得信息反馈；（3）能够持续学习。看来，是时候重新审视德鲁克的建议了！ 趋势之九：人力资本进入股权化时代，从资本雇佣人才到人才雇佣资本是知本主义下的新常态，对人的管理重新面对体制检验。 经济和社会发展到今天，人们开始对一些既有的旧假设提出新疑问：到底是资本雇佣人才？还是人才雇佣资本？ 投入产出过程的诸种生产要素中，人们曾格外重视“土地”，历史上发生过圈地运动，之后是资本的重要性被提前，而现在逐渐转向人。这种价值排序的变化折射出历史的进步，也预示着“知本主义”的真实到来。 京东、阿里巴巴等公司的上市也让人们意识到，尽管许多互联网公司都是外资持股，甚至控股，但企业的掌控权还是在中国合伙人的身上。人们开始越来越认可：关键人力资本比财务资本更为重要，需要优先投资，令其享有剩余价值索取权。 郁亮在万科2014年人力资源条线大会上提出升级版新理念：人才是万科的唯一资本。这个升级版其实只加了两个字——“唯一”——但是分量感大大不同了。 众所周知，老牌名企万科在去年旗帜鲜明地试图用“事业合伙人”改造“职业经理人”文化，堪称万科30年来最具挑战性的变革方案。面对房地产行业景气度下滑，“从黄金时代到了白银时代”，“越来越不知道客户究竟在哪里”等困境，郁亮认为，“我相信混乱会产生秩序，而稳定则带来死亡”。像很多互联网人一样，郁亮的最新“圣经”是《失控》，他的认知跟张瑞敏类似，即“没有伟大的企业，只有时代的企业”。 郁亮的办法主要是两条：股票跟投和项目跟投。股票跟投指的是，事业合伙人减少销售奖、年度利润奖计提比例，引入EP奖金（经济利润）作为考核指标的经济利润奖金制度，形成固定薪酬、销售奖、年度利润奖和EP奖金相结合的薪酬结构体系，EP奖金委托给事业合伙人集体企业（盈安财务顾问）的一般合伙人进行投资管理。项目跟投指的是，万科今后所有新项目，项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟公司一起投资，董事、监事、高级管理人员以外的其他员工可自愿参与投资。项目所在一线公司跟投人员可以在支付市场基准贷款利率后，选择受让不超过项目资金峰值5%的份额。 信号很明显。这两种办法，一是把个人发展和公司前途绑定在一起，利于形成股东心态、合伙心态；二是把项目收益和个人得失绑定在一起，自己给自己打工，也利于内部协作。郁亮认为，“职业经理人可以共创、共享，但没有共担”，一旦遭遇巨大的行业风险，职业经理人难以依靠，而持股制则要把员工和股东画上等号。 回顾2014年，创业、创新依旧激荡人心，“合伙人”成为热门词语，越来越多的人希望以“股权”赢得心理上的“主权”。可以预见，混合所有制下的员工持股方案、上市公司股权激励新突破等重要问题，在2015年仍将被热议。尽管股权激励本身始终是一把双刃剑，但在未来几年内，它将持续流行，因为这种趋势一旦建立就难以逆转。 趋势之十：时代呼唤企业家精神，但要从“企业家的企业”转变为“企业的企业家”，以组织能力获得“可持续竞争优势”。 似乎只有在流变时代，才会冒出这么多的新思维、新词汇，去抚慰人们焦虑的心灵，即便这些新词汇的丰富性远远多过真正需要研究的问题。在这个时代，或许值得重温一下胡适先生在100多年前的告诫：“多研究些问题，少谈些主义。” 许多人说，企业管理要“去中心化”，我不认同，或者说起码要有明确适用的边界和范围。以我之见，在迷茫、混乱的经营与管理环境中，企业更需要强有力的企业家为众人指明方向，树立信心，从而坚定地走下去，最终成就一个伟大的组织。 值得欣幸的是，我们还有像华为这样的公司，几十年如一日，向管理要效益，越来越显示出长跑型选手的优势。就像任正非所说的，“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，才摸得到时代的脚。我放弃做专家，而是做组织者”。毫无疑问，我们需要更多这样的企业家。 值得欣幸的是，我们还有像湖南卫视这样的电视台，在过去长达17年的历程中，经历数任台长，但总是能做出现象级的节目，具有一种“可持续竞争优势”，这是最难能可贵的。毫无疑问，我们需要更多这样长青的组织。 新的一年已经到来。当我们的经济发展已经进入了“新常态”，做企业就要付出更多的管理努力，管好人和组织。既要顺势而为，也要在躁动下保持冷静。 祝福中国的企业家们！标签：人力资源管理论文; 组织发展论文; 人力资源成本论文; 人力资源配置论文; 人力资源战略论文; 工作管理论文; 移动互联网论文; hr管理论文; hr软件论文; hr论文;