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一、SE的提出
1.战略管理的挑战。目前所有不同规模的企业在许多行业内都面临着Bettis和Hitt(1995)所刻画的“竞争新局面”的挑战。在此背景下，企业原先成功地通过渐进式变革所开拓的新行业和新市场，以及由此形成的竞争优势等，都会面临巨大的威胁。今日的竞争优势可能会成为明日的劣势。因此，企业必须不断地识别和发现新的竞争优势。由于企业的现有能力会产生一定的消极影响，因此企业会遇到核心僵化，无法对环境做出适当反应的问题。[1]Mosakowski(2002)也认为，过多的资源投入会产生企业核心僵化、试验减少、激励频度降低，以及战略透明度增加等问题。这就意味着随着企业的发展，企业核心资源和核心能力在形成和积累的同时也会导致阻碍企业发展的问题。如果这些问题得不到有效解决，则势必会影响企业进一步去发现和开发新的市场机会，重新打造新的竞争优势。
2.创业和创业活动困境。创业活动的本质在于机会导向、创新与变革、超前行动、创造性地整合资源和创造价值(张玉利，2005)。所以，富有创业精神的企业总是善于发现并利用竞争对手还没有看到或没有充分利用的机会。企业开展创业活动是为了通过创新、超前行动与风险承担来努力追求创业机会，在动荡复杂的环境中求得生存与发展。然而，在创业活动过程中，有些企业可能会过分追寻机会，把企业资源大量投入到机会的识别与开发上，从而“烧焦”企业的资源，没有足够的资源来支撑主要机会的开发和利用，以形成竞争优势。过分强调创新也会导致“创新陷阱”，因为过分强调探索或许可以提高组织持续创新的能力，但是也可能陷入无穷尽的“探索—失败—无回报变革”的恶性循环之中。[2]企业对探索活动投入过多的资源和时间，就可能过分重视短期变化，而不能从探索活动中获益。有时，未必是创业导向越强烈，创业项目就越成功。另外，创业企业如果过分追求成长，就会导致所谓的“失控性增长”，即在企业快速增长之后出现现金枯竭、重要员工离职以谋求更加稳定的工作等状况。这种情况会导致灾难性的后果。所以，企业要想在新的竞争格局下取得成功，就必须把创业与战略管理有机地结合起来。
3.创业与战略管理的融合——SE。事实上，在战略管理研究的创业研究领域，已经出现了两者交叉或融合的现象。[3]最先指出创业与战略管理之间存在交叉现象的学者是Stevenson和Jarillo(1990)与Day(1992)，他们用“创业管理”来指代两个领域的交叉。Sandberg(1992)指出，创业和战略管理两个领域交叉的核心是“公司创业”。Hitt和Ireland(2001)指出了两个领域相互交叉的六个方面。很多学者也都认为两个研究领域相互依存、不可分割，双方都从对方那里汲取了营养，并得到深化和完善。[4]
通过比较发现，创业相对强调创造、创新和寻求机会，而战略管理相对注重建立组织的竞争优势(组织绩效)。战略活动是企业开发和利用已有竞争优势的行动，而创业活动则是公司看到并追寻竞争对手没有注意到或是没有充分利用的机会的行动，是旨在构建公司未来竞争优势而探索机会的行动。所以，创业活动和战略行为是互补的，它们的结合有利于企业实现财富的最大化。基于此，Hitt、Ireland、Camp和Sexton(2001)就提出了“战略型创业”的概念，意指“对创业(即寻求机会)和战略(即寻求优势)两者进行整合，计划和实施战略设计活动以创造财富”。[5]它是一种以战略的观点从事的创业活动，也是一种富有创业心智的战略活动。
因此，企业只有积极从事SE，把有效寻求机会的行为(即创业)与有效谋求优势的行为(即战略管理)结合起来才能创造财富。SE不但对于那些在新的、充满不确定性的动态复杂环境中参与竞争的企业而言很有帮助，同时也有助于创业者更好地创办新企业或新事业，并不断创造财富。
二、SE的理论探索
SE是创业和战略管理相结合的产物，它既是战略活动又是创业活动，因此同时具有创业活动与战略活动的特征和要素。在战略和创业这两个领域交叉融合的研究过程中，SE的概念逐渐浮现并清晰起来，并且初步形成了一些独特的研究视角。
1.过程视角。Eisenhardt等(2000)从边缘竞争的角度，把SE看作是一种过程组合。他们基于混沌管理概念，提出了通过即兴创作、互相适应、市场匹配、再生、试验和实时调整六个重要过程，可以使创业变成一种标准战略实践的观点。[6]
在SE过程中，即兴创作(improvisation)是指管理者在已有框架的约束下进行弹性运作的能力。在多变的环境中，为了对动态竞争的市场做出反应，管理者必须利用机会进行创新。相互适应(co-adaptation)是指通过资源配置与共享来增进联盟、网络和企业内外部关系的协同配合。这个过程为企业持续成长所必需。市场匹配(patching)是指企业在充分认识和克服自身应对内外部变化的缺陷的基础上，积极采取行动来适应市场变化。再生(regeneration)是指企业要在持续变化的环境中，不断发现和利用新的机会以增强自己的竞争地位。试验(experimentation)是指企业尝试新观念和从失败中学习的愿望。实时调整(time pacing)则注重通过有规则的渐进式变革来确保组织活动的有序增值。可以看出，Eisenhardt等(2000)提出的整合战略管理的六个重要过程可为企业创立一种没有约束的结构。
2.范围视角。Ireland等基于创业和战略这两种创造价值的重要活动，从创业和战略管理交叉融合的视角提出了SE的六个范畴(参见图1)，即创新(创造和实施新想法)、网络化(提供资源通道)、国际化(快速适应和扩张)、组织学习(传播知识与开发资源)、成长(成功激励与变革)、高管团队及治理(确保有效制定和实施战略)。[4]Hitt等后来又对这些创业型战略的主要方面进行了修正。[5]
Hitt等(2001)认为，SE主要涉及四个方面：(1)外部网络，包括与客户、供应商、竞争对手等的相互关系。外部网络可为企业提供各种信息、资源、市场和技术，也可为参与者带来信任或合法性，是创业型企业识别潜在机会的信息来源(Cooper，2001)，并能为企业学习和培育新的能力提供机会(Hitt等，2000)。(2)资源与组织学习。继Penrose(1959)之后，很多战略管理学者，如Wernerfelt(1984)、Barney(1986，1991)、Rumelt(1991)等又强调了企业资源、能力和竞争力的重要性，认为是它们促进了企业可持续竞争优势的形成，其中企业的人力资源和知识资源的作用尤为明显(Grant，1996)。知识可通过组织学习来获得，组织学习对新企业绩效产生重要影响。已建企业和新企业都必须不断学习，才能建立动态能力和竞争力。[7](3)创新。创新是企业在国内外市场上进行有效竞争的重要战略手段，也是企业战略的最重要构成因素(Hamel，2000)。成功的创新可以为企业开拓产业演进方向。创新与创业紧密相关，创新是创业导向的重要维度(Lumpkin和Dess，1996)。(4)国际化。国际化已成为21世纪竞争的主要驱动力。随着跨国经济贸易的发展，国际化程度将不断提高。市场全球化在加剧了商业复杂性的同时，也增加了创业机会。国际创业可以改善企业绩效，不但适合大企业也适合小企业。[8]
图1通过创业与战略活动来创造财富[4]
SE的范畴视角研究明确了创业和战略交叉融合的趋势，并且指出无论是新企业还是已有企业，要实现持续成长与发展，都必须同时强调创业和战略的重要性。
3.要素视角。在企业资源基础、社会资本、组织学习和创造性认知等理论的基础上，Ireland、Hitt和Sirmon(2003)构建了一个SE概念模型(参见图2)，初步明确了SE的结构要素。
图2 SE概念模型[9]
这里，创业心智、创业型文化、创业型领导、资源的战略管理以及运用创造力和发展创新都是SE的重要维度，它们相互影响，并共同作用于机会寻求和优势寻求行为的结合与财富创造。首先，创业心智是“在不确定性中寻找机会的意识”(McGrath和Macmillan，2000)，也是个人或企业全体员工用企业家精神思考问题和行事的方式。这里，创业心智包括创业机会认知、创业警觉、实际决策和创业框架安排。其中，创业框架由许多活动构成，如设置目标、建立机会记录制度、决定发起和实施创业机会开发战略的时机。[9]其次，创业文化期待新想法和创造性，鼓励承担风险，容忍失败，促进学习，推崇产品、过程和管理创新，认为持续变革是机会的载体。创业文化与创业心智是相互交织在一起的。创业型领导是以强调寻求机会和优势为目的，影响他人战略性地管理资源的能力。[10]创业领导力的特征表现在六个方面：培育创业能力、保护威胁当前商业模式的创新、合理阐释机会、质疑主导逻辑、重新思考“简单假象问题”和把创业与战略管理结合起来。[10]再者，战略性资源管理。研究表明，有效地构建资源库、整合资源和杠杆化利用资源有助于提高企业绩效(Sirmon和Hitt，2003)。当资源的配置和利用能同时促进机会和优势搜寻行为时，就实现了资源的战略管理。资源的战略管理可分为构建资源库、整合资源和优化配置资源三个阶段。[9]最后，运用创造力和发展创新。一般来说，创新包括破坏性创新和维持性创新。创新是企业在自由市场上为追求机会而采取行动或做出反应的过程。而创造力是创新的基础，它影响着破坏性创新和维持性创新的数量和质量，而且受战略性资源管理的支持。维持性创新和破坏性创新是创造财富的驱动力，它们之间的整合与平衡，是SE的重要特征之一。[9,11]
后来，Luke(2005)又进一步区分了SE的六个基本要素(即机会识别、创新、风险承担、柔性、愿景和成长)和六个支持要素(即战略、文化、品牌、卓越运作、成本效益和知识的传播与应用)。[11]这两大类要素相互联系和作用，共同促进SE。表1展示了六个支持要素与六个基本要素之间的关系。其中，不同的支持要素对不同的基本要素产生不同的支持作用。
表1 SE基本要素与支持要素之间的关系[11]
从单个看，这些要素能帮助任何规模的企业建立和维持竞争优势。从整体看，这些要素是SE的基本特征，既是SE未来研究的基础，也是比较鉴别企业采取战略性或创业性活动的标尺。
同时，Luke和Verreynne(2005)还指出，SE的本质就是这些基本要素共同围绕某个中心方向一起发挥作用，形成一个“SE环”(参见图3)。其中，每一个基本要素未必同样重要，而是即时、整体对SE产生作用。SE是由这些要素的合力共同创造和界定的。SE并不一定是环的中心，它可以是环内任何一点。环内任何一点都表示SE的不同侧面(如创新主导、增长主导等)，它可以是不同企业的表现，也可以是同一企业在不同时点的表现。
图3 SE环[11]
要素视角研究是对SE的内部结构及其机理的深入探讨，具有很大的启示意义和理论价值。它不但进一步指出了SE的组成要素，明确了创业机会和竞争优势的潜在来源，同时还说明SE要求在各种构成要素之间保持一种动态平衡，这样才可能建立和维持竞争优势。
4.活动视角。在Ireland等(2007)的基础上，Ireland等又从“持续创新流”的角度进一步指出，SE由两大主要活动构成，即探索活动(寻求机会)和开发活动(寻求优势)。[12]在SE中，企业不但努力开发今天的竞争优势，同时还努力进行探索性创新，为构建未来竞争优势打下基础。它是战略和创业两个领域交叉融合的一种价值创造活动，不仅能够做到探索活动与开发活动(March，1991)的有机结合，而且可以平衡企业资源在两种活动之间的配置，从而为企业发展形成持续的创新流(参见图4)。
图4 SE——在战略与创业交叉领域创造价值[12]
由SE产生的持续创新流来自于探索与开发活动的平衡。其中，探索意味着搜寻、发现、尝试、承担风险和创新等公司活动；开发意味着改进、执行、提高效率、生产和选择等公司活动。开发的本质是改进和提高已有能力、技术和范式，其回报是确定的，能较快实现并可预测。探索的本质是对新事物的尝试，其回报是不确定的，实现较慢并且经常呈负值。[13]
在SE中，企业就是要对探索导向属性与开发导向属性进行整合，通过不断开发由探索活动所创造的创新成果(如新产品、新流程、新组织形式等)来形成持续的创新流，力争在技术上持续领先于竞争对手。其中，探索活动得益于不同的投资活动，探索活动的成功有赖于企业获取新的不同知识并最终把它与现有知识整合在一起的能力；而开发活动得益于企业的聚焦活动。在环境相对稳定的情况下，企业往往致力于逐渐扩展自己的知识库，不断开发当前竞争优势，以应对新的市场需求。两者在运营活动、组织结构和组织文化方面存在明显的差异(参见表2)。因此，企业通常可以利用三种机制(运作、结构、文化)来实现探索与开发活动的平衡，从而取得实施SE的潜能。[12]
表2
SE探索与开发活动的区别
资料来源：根据本文参考文献[12]整理。
Ireland和Webb(2007)基于活动视角的研究，为SE从概念框架走向实证研究提出了一种新的思路。目前，有关探索与开发的研究也正方兴未艾，而且有关经验研究也处于不断丰富之中。如Jansen、Van den Bosch和Volberda(2005)以及He和Wong(2004)通过实证，检验了公司层次的二元性(探索性创新和开发性创新)与企业绩效之间的正相关性。[14]
三、SE的研究框架构建
虽然Hitt等(2001)把创业与战略结合在了一起，构建了SE的概念模型，提出了有益于企业持续发展的思想；Ireland等(2003)初步描述了SE的结构维度，证明了与这些维度相联系的活动的复杂性；其他学者也对SE进行了不同视角的研究，试图更加深入地阐明SE，并得出了一些有益的结论，但是，他们所提出的模型毕竟是一些概念模型，没有具体说明其各部分之间的联系。在财富创造过程中，它们在不同时间段内的作用也尚不清楚，相关问题(如创业型领导如何战略性地管理资源以创造竞争优势；管理者如何以最佳方式构建资源库，把资源整合成能力；等等)有待深入研究。迄今为止，SE的机理尚未澄清，仍然缺乏统一、系统的分析框架。另外，他们没能把相关影响因素都纳入自己的模型，“寻求机会—建立优势—创造财富”的过程还有许多问题需要研究解决。
因此，本文在Hitt等[5]和Ireland等[9,12]研究的基础上，提出了一个以SE为核心的研究框架，用于创业理论和实证研究，从而揭示企业通过SE来创造财富的机理(参见图5)。我们把影响SE的主要因素引入了该研究框架。既然SE整合了创业和战略管理两方面的内容，那么影响创业活动和战略管理的因素无疑也影响着SE过程。由文献梳理可知，影响SE的因素主要有：(1)环境因素。环境是与创业活动和战略管理活动密切相关的重要因素之一。环境的不确定性在给SE活动造成威胁的同时，也会产生大量机会。所以，如果从战略的视角开展创业活动，把握好环境不确定性，则对发现和利用机会大有益处。(2)资源因素。企业资源基础论认为，资源是战略的基础，也是导致企业创造财富绩效差异的根本原因。有价值、稀缺、不易模仿和不可替代的异质性资源(Barney，1991)是通常所说的建立和保持竞争优势的根本来源。创业虽然是不局限于当前资源条件而追求机会的行为(Stenvenson和Jarillo，1990)，但是，如果没有足够的资源，也就无法从事创业活动。(3)创业者及其团队。创业者异质性实质上就是创业者资源禀赋差异的外化，创业者资源禀赋是贯穿整个创业过程的关键要素，甚至在很大程度上决定着新创企业的资源属性(Morris，1998)。所以，创业也是基于创业者资源禀赋演变的机会驱动型行为过程。创业者及高管团队是创业活动的组织者和执行者，创业者的意志力或者意图，是推进创业活动的催化剂(Bygrave和Hofer，1991)。在SE过程中，他们为创业提供战略愿景和创业心智模式，营造创业文化，实施创业领导，把创业与战略管理有机地结合起来，从而使战略活动更富有创业精神，使创业活动更加方向明确。创业者及其团队的素质决定着SE的水平和效果。(4)企业生命周期的影响。Holt(1992)从企业生命周期出发，认为创业过程要经历创业前、创业、早期成长及晚期成长四个阶段，并指出了各阶段不同的活动内容与重点。[15]在创业前阶段，创业者应做好创业计划及前期工作，包括筹集资金与创建企业；在创业阶段，创业者必须确定企业的市场定位，并为确保新企业存活而进行适当的调整；在早期成长阶段，创业者须应对市场、资金与资源使用方面的变化；在晚期成长阶段，创业者应构建专业化管理体系，以提高新企业的经营效果与效率。总之，根据不同的创业活动周期阶段，SE就可以更加明确创业的目的和方向，并解决在何时如何开展创业活动和选择开发哪些机会形成新的竞争优势等问题。
注：在创造财富的实践中，有些企业通过开发机会建立了竞争优势，而有些企业却没有做到这一点，所以竞争优势边界用虚线表示。
图5 SE研究框架
构建这样一个研究框架的目的是，从更深层次、更全面的视角考察各类企业(新企业和既有企业)通过SE活动不断创造财富实现持续成长的机理。对于新企业来说，它们很难一下子做到战略性地管理资源以建立和保持竞争优势。它们可能更具有弹性和创业性，但拥有较少的必要资源和能力去建立竞争优势。同样地，对于具有竞争优势的既有企业来说，它们很难继续寻求和开发创业机会。有些机会可能会限制企业当前商品或服务的价值。然而，通过SE寻求新的机会，同时又破坏行业中现存竞争格局或创造新的市场空间(寻求优势)的过程是受多种因素影响的，因此，SE是一个系统的综合概念，必须考虑各相关因素。
这一研究框架有助于考察SE在各种关键因素影响下如何促进企业创造财富以实现持续成长。其中，环境要素、创业者及其团队特征、关键资源以及创业阶段特征等构成了SE的预测变量，而SE则构成了企业创造财富/持续成长的主要预测变量。当然，还可以根据我国企业的创业实践进一步修正SE的主要影响因素和构成要素。只有通过不断实证检验和修正该模型，才能揭示更贴近实际的SE机理。
四、未来研究展望
SE是创业研究和战略管理研究领域出现的新概念，它的出现有着深刻的时代背景和理论基础，是很有前途和价值的研究课题。但是，SE毕竟刚刚提出，仍处于概念框架探讨阶段。相关理论研究还很不成熟，而且缺乏实证检验。SE研究的难点在于我们还没有清楚地认识SE的核心要素和关键活动。不同的研究者因研究目的不同而会有不同的侧重。因此，通过对相关文献的梳理，笔者认为未来应该从以下几方面来推进SE研究。
首先，深入剖析和归纳SE的核心要素和关键活动，以及它们之间的相互关系。正如Gartner(2001)所指出的那样，一些重要的理论贡献并不是通过界定概念做出的，它们是通过识别关键要素和问题，来指明未来应该如何并在哪些方面进行深入研究的。此前，也有学者试图识别SE的构成要素[9,11]或关键活动，但由于观点分歧，没有达成共识。
其次，系统识别SE的主要影响因素，并分析它们在SE创造财富的过程中的作用机理。以前的研究主要探讨了SE的概念和内涵，有的忽略了对影响因素的考察，有的则把一些因素纳入研究作为内生变量来考察。因此，这里涉及正确认识SE的内部关键要素和支持要素以及外部影响因素之间的相互关系的问题，因此，今后有必要深入考察它们之间的相互影响。
再者，进一步认识和提炼SE的本质活动和核心维度，以方便相关实证研究。目前由于对SE的本质活动和核心维度没有形成统一的认识，所以SE研究还仍停留在概念和框架的感性认识阶段，仍然缺乏成熟的研究设计和统计分析技术。Luke(2005)和Ireland等(2007)的研究成果可供今后的实证研究借鉴。[11,12]只有识别最能代表和体现SE本质的活动或要素，才能推进SE的实证研究。SE研究的深化和成熟需要基于大规模问卷调查的实证分析和检验。
最后，鼓励采用多种案例研究方法。在目前所见到的研究中，只有Luke(2005)进行了案例研究，并通过案例研究来识别SE的基本要素和支持要素，考察它们之间的相互关系。[11]然而，任何理论体系的构建，单靠某一种研究方法的做法都是难以奏效的。多种案例研究方法的采用可以对大规模问卷实证研究产生相互补充和印证的作用，从而使得SE研究具有更深刻的洞察力和理论解释力。
五、研究意义
SE研究虽然在理论上还处于探讨和完善阶段，但已充分表明它具有较高的理论和实践意义。从理论发展方面看，SE融合了创业与战略管理两方面的知识，是对这两个领域研究的进一步深化。而且，SE研究已逐渐引起越来越多学者的关注。特别是美国战略管理协会(ASMS)从2007年开始推出专刊——《战略型创业杂志》(Strategic Entrepreneurship Journal)，为战略管理和创业研究更好地相互借鉴、融合和SE研究创造了发表和交流成果的平台。
从实践层面看，SE的目的是要解决“成长悖论”问题，如机会与威胁、弹性与效率、差异化与低成本、短期赢利与长期发展等。它既强调“寻求机会”又重视“寻求优势”。企业要想在新的竞争格局下取得成功，就必须把创业与战略管理有机地结合起来，通过有效的SE形成持续创新流，才能实现持续成长和发展。然而，持续创新流来自于探索与开发活动的平衡。这种平衡使企业可以更好地利用现有优势和未来机会。所以，对于企业的CEO来说，开展SE是不断超越竞争对手的重要步骤或必要条件，但不是充分条件。只有实现了探索与开发之间的平衡，企业才能获得SE的潜能。实践证明，创新及其成果的开发利用是持续竞争优势的重要来源，也是对环境不断变化的有效反应。研究也表明，企业销售额和利润的30％～50％来自于企业前五年的产品商业化(Griffin，1997；Hauser、Tellis和Griffin，2005)。那些最成功的企业，如GE、3M、Microsoft等，都能有效平衡对明天机会的探索和对今天竞争优势的开发，从而不断实现持续发展。随着竞争的加剧和变化的加速，企业在面对开发现有能力和探索新能力这对矛盾时必须保持柔性和效率，因此，实施SE显得尤为重要和必要。
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