企业联盟组合配置战略与组织创新的关系研究——基于我国汽车行业的多案例研究，本文主要内容关键词为：组合论文,汽车行业论文,案例论文,战略论文,关系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近十多年来，商业环境中企业联盟组合(corporate alliance portfolio)的兴起和扩张引发了学术界对这一现象的广泛兴趣。联盟组合是以焦点企业为中心的放射型联盟网络，换言之，它是焦点企业的自我中心型联盟网络(egocentric alliance network)。在资本密集型或技术密集型的制造产业中，企业同时拥有几个至几十个企业联盟的现象屡见不鲜。以美国的软件行业为例，1990年该行业只有32%的上市公司建立了联盟，平均每家企业拥有4个联盟，而到了2000年，行业中拥有联盟的上市企业已经高达95%，而且平均每家企业拥有的联盟数量跃升到32个，部分企业的联盟数量超过50多个[1]。著名学者Gulati早在20世纪90年代就做了预见性的分析：“企业组建联盟的频率正在加速，以康宁、摩托罗拉、IBM、HP等公司为例，它们同时拥有数百个联盟。如何管理联盟组合已成为一个新兴的研究领域”[2]。
自改革开放以来，我国企业的联盟组合在规模上有了快速的发展。很多行业的厚积薄发是在引进国外先进技术的基础上逐步发展起来的，企业在壮大的过程中特别注重与行业领先企业尤其是跨国企业建立联盟关系。然而，在联盟组合规模快速扩张的背后，鲜有理论探讨企业如何形成并管理高绩效的联盟组合。其中一个核心的问题是：为什么一些企业能够从联盟组合中产生更强的创新能力？它们的联盟组合战略如何影响企业创新绩效？由于案例研究更适合探讨“为什么”以及“如何”的问题[3]，本文采用多案例研究方法，以我国汽车产业为背景，在自主品牌汽车制造商与合资品牌制造商中各选择了两家企业，对比并研究它们各自的联盟组合战略，探讨联盟组合对组织创新的作用机制。接下来，本文首先在文献回顾的基础上提出本文的理论框架，然后基于理论框架的三个维度对四家目标企业的跨国联盟组合做深入的分析和对比，最后总结本文的研究结论以及启示。
1 文献综述
1.1 联盟组合的概念
企业的联盟组合是指以焦点企业(the focal firm)为中心，所有与其具有联盟关系的企业的集合，亦被称为焦点企业的自我中心联盟网络(egocentric alliance network)。由于目前在联盟研究领域出现了很多相似的术语，包括多边联盟、联盟网络和联盟组合等概念，图l做了区分和解释。
传统的战略联盟研究聚焦与两个企业之间的二元关系，鲜少把联盟组合作为一个分析对象[4]。事实上，随着国际化浪潮的推进以及企业间合作越来越频繁和密集，为了成功执行组织战略，企业不会仅依赖于某一个高效联盟，而是采取广泛的联盟组合战略来获取外部资源或降低运营风险。重要的不是某一个单一联盟的成功或失败，而是企业是否通过整个联盟群体实现其战略目标。已有研究发现，联盟组合对企业绩效有重要的正面影响。例如，George等人研究143家生物制药企业的联盟组合发现，联盟组合的属性特征显著影响了企业的创新绩效和财务绩效[4]。
1.2 联盟组合的维度划分
联盟组合内在属性分为三个维度：伙伴竞争性、资源冗余性和关系紧密性。首先，伙伴竞争性是指联盟伙伴之间相互竞争的程度。联盟组合内部既存在竞争又存在合作的关系[5]，联盟企业常常在合作之余，为取得竞争性资源优势(如稀缺的人力、物力、财力、声誉等)展开显性或者隐性的竞争。竞争的程度取决于联盟企业彼此所在的行业、目标资源的稀缺性以及企业议价能力的差异。例如，当焦点企业同时与同属于一个行业的几家企业合作时，这样的联盟组合被视为是“竞争性联盟组合”。竞争性联盟组合对焦点企业而言是有利的，因为联盟企业之间的多边竞争将加剧这些企业对焦点企业的业务、资源和注意力的争夺，从而提高焦点企业在联盟组合中的地位和控制力。但是这类的联盟组合也增加了技术隔离的风险，联盟伙伴企业会顾虑焦点企业有可能将商业秘密或重要技术数据泄漏给其他竞争对手，因此采取更严格的技术保密条款，甚至对焦点企业实行技术封锁。
其次，联盟组合的资源冗余性是指联盟伙伴之间资源的重叠程度。联盟组合的冗余程度越高，意味着资源的可利用范围越小，伙伴企业的资源与焦点企业的资源越难以互补，组合的价值创造潜力越低。这是因为联盟成员相同或相似的行业背景、知识体系、组织架构和合作方式等造成了这些企业对联盟组合的资源贡献(如信息、知识和技术等)是单一和趋同的。长期来看，焦点企业难以获取充足的异质性资源，并难以将这些资源通过整合和优化形成具有竞争优势的产品和服务，反而浪费了大量时间在同类资源的搜素和筛选过程中，降低了企业的创新能力。联盟组合的资源冗余性取决于联盟伙伴的同质性和联结的强度。现有研究指出，与多个同质的联盟伙伴组成的联盟组合存在资源冗余的问题，并会限制焦点企业的成长前景。社会网络理论也指出相对于弱联结，强联结蕴含了较高的冗余性，行为者难以通过强联结获取异质性的、新颖的信息和资源[6]。因此，联盟组合的伙伴同质性越高，联结强度越大，联盟组合的资源冗余程度越高，企业的价值创造效率也越低。
最后，联盟组合的关系紧密性反映了企业间联盟关系的合作强度。判断联结强弱有三个维度：关系的久度、合作的频率以及合作的强度[7]，也就是说，企业之间合作越久、合作频率越高、合作强度越大，那么它们的关系紧密程度越高，属于强联结的范畴。按照联结的强弱程度，企业间的合作关系被分为强联结关系和弱联结关系。强联结与弱联结各有其优势，例如，从技术扩散角度而言，强联结有利于复杂的、非解码的知识的转移，而弱联结则有利于简单的、已解码的知识的转移；从关系质量来看，强联结提高了信息的交换质量，促进了伙伴之间的沟通、信任、资源共享和联合问题解决[8]，而弱联结巩固了焦点企业的信息的交换数量，保障企业能够及时获得新颖、相关的信息，增加非冗余联结并扩大网络多样性，使焦点企业能够联接到难以接触到的知识领域从而加速创新。需要注意的是，当企业深度嵌入在以强联结为主的联盟组合中时，容易产生“过度嵌入”的问题[9]，即封闭的联盟组合有可能将企业锁定在无生产力的关系中，或者限制了企业与其他潜在企业建立合作关系，降低了企业的长期绩效。
2 联盟组合配置战略的分析框架
我们根据联盟组合的伙伴竞争程度、资源冗余程度和关系紧密程度三个维度，把企业的联盟组合战略划分为两大类(表1)：多元化联盟组合战略与聚焦式联盟组合战略。我们认为，这两种联盟组合战略对企业创新具有不同的作用，前者强调提升焦点企业对联盟组合的整合能力，通过聚集、整合和优化伙伴企业间的资源和能力创造更多的共同价值，从而把“饼”做大；而后者侧重于增强焦点企业对联盟组合的控制能力，利用强联结形成的信任、承诺和共享与重复联结产生的退出障碍，最大化对“饼”的剩余价值的索要权和支配权。
具体而言，多元化联盟组合战略的重点是整合资源。为了突破企业本身规模偏小、技术薄弱和资源稀缺等限制性因素，多元化联盟组合战略强调与处于价值链不同位置的企业建立联盟，增加联盟组合的功能多样性。联盟组合包括技术管理联盟、产品开发管理联盟、供应链管理联盟和客户关系管理联盟。高度多样化的联盟组合降低了伙伴竞争程度，形成了更加丰富的资源获取渠道，增加价值创造和能力提升的机会。
聚焦式联盟组合战略的重点则是强化控制。采取这种战略的企业选择与联盟伙伴建立长期、稳定、紧密的合作关系，利用联盟伙伴之间的相互竞争以及自身的学习和赶超积累更多的议价优势。在这类联盟组合中，焦点企业的重心是如何加强对联盟伙伴的控制和协调，从而形成于己有利的价值分配模式。
需要指出的是，聚焦式联盟组合战略与多元化联盟组合战略并不是一成不变的。随着企业在组织层面上的战略变迁以及资源与能力配置的变化，联盟组合战略也会相应调整，从而导致联盟组合的不断演化与发展。
3 案例分析——企业联盟组合配置战略对组织创新的影响
尽管联盟组合是以焦点企业为中心的联盟网络，这并不意味着焦点企业就有能力有效利用和优化联盟组合的资源。每一个加入到焦点企业联盟组合中的伙伴企业都有其自身的意图和战略，当焦点企业缺乏全局意识或难以控制整个联盟组合时，联盟组合容易分崩离析甚至拖累企业绩效。另一方面，伙伴企业自身也组建了联盟组合，焦点企业正是其联盟组合的组成部分之一。从博弈的角度，伙伴企业可能利用与焦点企业的合作关系，控制了焦点企业的整个联盟组合，使之成为其附属。例如，实力雄厚的大集团利用自身的技术、市场和规模优势，将弱势的合作企业以及为它配套加工的上下游企业牢牢地锁定在低附加值、低技术含量的产业链上，把它们作为获取廉价生产要素的加工工厂。大量文献指出，在联盟组合中，伙伴企业之间议价能力的角逐将决定联盟组合资源的流向[10]。
汽车产业是企业联盟活动最频繁的产业之一。从20世纪80年代开始，我国汽车制造企业就开始与海外跨国集团合作生产汽车，时至今日，基本上所有的中国汽车制造企业都与多家甚至数十家海外企业建立合作关系。例如，一汽同时与大众、通用、丰田、马自达等多家跨国集团组建制造性联盟，上汽的海外合作伙伴包括了大众、通用、菲亚特、伟世通、123 systems公司等，自主品牌汽车制造商奇瑞很早就提出了“以我为主，融合世界先进资源”的理念，吉利更是把海外技术提供商和关键供应商放到了“命运共同体”的位置。企业联盟组合的兴起和壮大体现了我国企业正越来越紧密地嵌入在全球产业的价值网络中，反映了企业充分利用合作关系并积极参与国际市场竞争的良好态势。
基于与跨国企业合作模式的差异，中国轿车市场上汽车厂商主要分为两类：合资品牌①和自主品牌[11]。从资源储备上来看，合资品牌汽车制造厂商发展历史悠久，其前身分别是由中央、地方或军队投资建立的[12]，拥有不可比拟的规模和资本优势。从发展战略上来看，这些汽车集团绝大多数采用了合资模式，其联盟伙伴都是全球汽车行业中的领先企业，能够直接为本土汽车集团输入先进的技术和管理知识，提升本土汽车集团在全球制造网络中的声誉和地位。反观自主品牌制造商，大部分是20世纪90年代中后期出现的中小型汽车企业，在发展初期受限于政府实行严格的市场准入政策和审批制度，只能以迂回的方式进入市场②[13]。由于规模小、技术弱、目标市场过于细分等原因，鲜有国际品牌的大型汽车制造商与其合资(华晨除外)，主要依靠技术引进、技术合作和收购兼并逐步完成知识积累的过程。
然而市场证明，我国自主品牌汽车制造商开发的汽车产品受到了消费者的青睐，产品的市场占有率快速上升。2009年中国轿车销售747.31万辆，自主品牌轿车销售221.73万辆，市场份额从2001年的14.8%稳步上升到29.7%，比2008年提高近4个百分点。截至2009年，已经有5家企业渡过了6年的生存期并且发展态势良好，分别是奇瑞、吉利、比亚迪、华晨和哈飞[11]。自主品牌制造商的创新优势主要体现在对汽车关键技术的掌握程度，例如发动机共轨、自动变速箱、整车制造和汽车电子等技术。早在2003年，奇瑞、吉利就先后开发了具有自主知识产权的汽车发动机，随后在车底盘、发动机、自动变速器和发动机管理系统(EMS)等领域取得了突破性的进展。例如2010年4月奇瑞自主研发的CVT无级变速器在顺利下线，结束了我国自动变速器长期依赖进口的历史。而合资品牌制造厂商始终局限于对车型的本土化改进，在核心技术的研发上成长缓慢。此外，在新能源汽车开发领域，自主品牌汽车生产商领先一步，率先调整战略，目前个别厂商已经自主开发了电池、电机、电控等一整套系统技术。而合资品牌汽车仍主要通过直接引进新车型或采购国外的关键零部件来制造整车，受合资外方的约束较大，依赖于外部的产品或技术输入。
针对自主品牌汽车制造商的创新优势，我们认为，联盟组合战略的灵活运用是自主品牌制造商能够在激烈的市场竞争中脱颖而出的关键因素。为了深入地分析问题，我们分别从自主品牌派系和合资品牌派系中各选取了两家企业——自主品牌派系为奇瑞与吉利，合资品牌派系为一汽与上汽，采用多案例的对比研究方法，探讨联盟组合国际化的战略选择对企业创新绩效的作用机制。图2刻画了4家汽车制造厂商各自的跨国联盟组合，我们将针对联盟组合战略的伙伴竞争性、资源冗余性和关系紧密性展开进一步的讨论。
3.1 联盟组合的伙伴竞争性：竞争性联盟vs互补性联盟
竞争性联盟是指互为竞争者之间建立的联盟，又称横向联盟，是一种常见的联盟模式。一汽与上汽组建的跨国联盟组合具有明显的内部竞争特征，体现在这两家企业的核心联盟伙伴都来自与竞争对手，如大众、通用、丰田、菲亚特、马自达这些耳熟能详的跨国汽车集团。
建立竞争性联盟的优势在于这类联盟同时蕴含着竞争与合作的双重关系，有利于促进联盟企业形成相互学习和赶超的正反馈循环，加速联盟内新知识和新技术的产生、扩散和应用，增强所有成员企业的创新效率。对于一汽和上汽而言，同时与多家跨国汽车集团建立联盟关系拓展了知识与技术获取的渠道，赢得了市场扩张的先机，提升了企业在本土市场中的行业地位。此外，同时与多家国际厂商合作也降低了受制于某一单个厂商的威胁。例如，当一汽和上汽发现某个联盟伙伴有侵犯公司利益的投机行为时，它可以减少或取消与该联盟伙伴的合作关系，转而将更多的精力投放在与其他联盟伙伴的合作生产上。而所有的联盟伙伴为了吸引或争夺焦点企业(这里指一汽和上汽)的资源和注意力，会更谨慎地执行和落实合作协议的内容，提高合作关系的效率和效益。因此，同时建立与多个竞争厂商的联盟关系不但为企业的资源累积提供了多重渠道，还增强了焦点企业对所有合作伙伴的控制能力。
然而，针对一汽和上汽的具体情况，多重竞争者联盟真的能够发挥预期的效果吗？事实上，对于仍处于发展期的一汽与上汽，过早地与多个超级竞争对手同时建立联盟关系并不是一个最优选择。这主要是由以下三方面的原因造成的：首先，在双方实力不对称的竞争性联盟中，技术领先、资源充裕的一方能够牢牢控制在住合作对手，在合作谈判以及联盟运营过程中占据主导的地位。当一方从联盟中获取知识的速度显著低于另一方，或者一方有意识的保守秘密、阻止技术扩散时，竞争性联盟产生的经济租金将下降甚至消失[14]。与大众、通用、丰田等国际领先的汽车制造商相比，一汽和上汽在技术研发、生产流程设计、品牌运营、知识管理等价值链环节都存在明显的差距，在国际舞台上属于追赶者而不是领先者。因此，本土企业难以在合作过程中占据优势地位，反而在议价和谈判环节被跨国汽车集团抢得先机。其次，尽管同时与多个竞争对手建立联盟关系能够提升焦点企业对所有伙伴的控制能力，但是副作用也很明显，那就是降低了单个联盟伙伴与焦点企业进行知识交换和输出的意愿。试想一下，一旦开展技术合作，联盟伙伴会担心焦点企业将新技术或新产品泄露给竞争者，造成它在市场竞争中的被动局面。为了降低其他竞争者通过关系渠道获取新型技术和产品设计的信息，联盟伙伴将拒绝与焦点企业展开高端、深度的技术合作，而只是让本土企业参与基本型车款的本土化设计与汽车制造环节。最后，从跨国汽车集团自身的战略意图和全球布局来看，一汽和上汽从本质上而言是中国市场的竞争者，它无意培育和壮大具有强大研发能力的未来竞争者，而是更倾向于利用丰厚的市场回报，消弭这些潜在竞争者的创新意识，将本土厂商锁定在“打工”的位置，而不是“合作”的位置。因此，这些跨国汽车集团在中国市场上也选择与多家企业建立合作联盟(例如大众、通用同时与一汽和上汽建立了合资企业)，增加了本土企业的转换成本，削弱了本土企业的议价优势。
与之相反，奇瑞与吉利的跨国联盟组合以互补性联盟为主，把整合价值链资源放在重点，强调与联盟伙伴在技术与新能源开发、零部件与配饰供应、资本运作等领域建立广泛的联盟。互补性联盟一般是由来自不同产业的企业共同建立的联盟。双方通过资源的交换和合作提升各自在制造网络中的地位和中心度，从而使每个企业都能够充分发挥其拥有的相关资产和能力的潜能。例如，奇瑞为了掌握发动机的核心技术，与专业的发动机制造商AVL公司展开合作，派了20多名工程师到奥地利跟着设计、计算与实验，形成了完备的发动机自主开发体系。时至今日，奇瑞生产的发动机共有汽油机、柴油机、燃气机三大类，有20多款机型，搭载在生产的所有车型上，打破了发动机技术长期被跨国厂商垄断的局面。而AVL公司凭借着与奇瑞的合作进一步扩大了在华市场的知名度和信誉度，2003年它在上海成立了李斯特技术中心有限公司，随后在重庆、武汉、芜湖、济南等城市设立了分支机构。由于互补性联盟的合作双方在利益上不存在本质的冲突，合作的目标十分明确和清晰，因此焦点企业的联盟组合扩张战略不仅不会引起合作伙伴的反感，反而会得到合作伙伴的支持和配合。吉利的供应商网络系统就是一个很好的例子。在2009与2010年，吉利与本土供应商浙江利民公司共同与韩国大义集团、法国佛吉亚集团组建三方投资的合资公司。这种模式结合了海外供应商的成熟零部件与本土供应商的平台，有利于实现与吉利产品的快速对接，加速供应链的配货速度，既提升了吉利的核心竞争力，又加强了吉利对整个供应链的控制。
3.2 联盟组合的资源冗余性：冗余性资源vs非冗余性资源
联盟组合在设计和规划上需要重点考虑的一个问题是如何降低组合的资源冗余程度。资源冗余是指企业之间的资源是重叠、重复的，难以产生优势互补和协同效应。联盟组合的冗余程度越高，意味着资源的可利用范围越小，组合的价值创造潜力越低。降低联盟组合资源冗余程度的有效方法是建立开放式的联盟组合。开放式联盟组合打破了企业延续重复性合作的惯例，增加企业与其他类型、其他行业的伙伴合作的可能性。随着开放程度的增强，联盟组合的多样化程度相应提高，焦点企业集聚的网络资源异质性也越强，产生新知识和新技能的可能性就越高。
从图2中可以看出，奇瑞与吉利建立的跨国联盟组合有较强的开放式特征，与联盟伙伴在研发、制造、供应和融资等各个领域展开了富有成效的合作关系。不仅如此，这两家企业把组织战略融合进联盟组合的结构设计中，使联盟组合成为企业战略转型的竞争优势源泉。奇瑞近期把联盟重心集中在新能源开发领域，从2008年开始先后与美国复合结构工业公司、英国Ricardo公司、美国Better Place公司签订技术合作协议，2009年与德国英飞凌联合成立了奇瑞—英飞凌创新中心(联合实验室)。正是有了这些合作关系的积累，奇瑞在2010年建成并运行汽车节能环保国家工程实验室和奇瑞汽车试验技术中心，累计有5款自主研发的新能源车型入选工信部《新能源汽车推荐目录》，具备了批量生产新能源汽车的能力。吉利的跨国联盟组合则更富有挑战性，它的资本运作联盟为吉利迈向国际化铺平了道路。2003年吉利在香港上市，利用香港的国际融资平台与高盛、汇丰、洛希尔集团等全球性投资银行接轨，2009年吉利收购澳大利亚自动变速器DSI公司，随后又从福特的手中以18亿美元价格收购瑞典沃尔沃公司100%股权，为国际化战略转型奠定稳固的基础。
长久以来，上汽与一汽倾向于将主要精力投入在对诸多竞争性联盟的控制和协调，对联盟组合的拓展和多元化延伸持谨慎态度。上汽在2009年加快了拓展非竞争性联盟，当年与美国123 System公司合资成立上海捷新动力电池系统有限公司，2010年与意大利马涅蒂马瑞利公司合资成立上汽马瑞利动力总成有限公司，加强了对供应链的掌控权。与之相比，一汽的联盟组合相对更加保守和封闭。自1991年以来，一汽先后与大众、丰田、马自达③、大发和通用成立合资企业，这些联盟都属于汽车制造范畴。作为最先与海外跨国企业建立合资企业的汽车集团之一，一汽的国际化联盟组合一直延续着以制造为主的经营理念，在技术领域的合作局限于本土化设计改进。这种情况自2008年终于开始有了改善，当年一汽与丰田成立了一汽丰田技术研发中心，负责换型车辆开发、零部件国产化、新能源车型开发等方面的共同研发，2010年上汽又与通用在原有的合作基础上签署了联合开发新一代环保节能动力总成技术合作协议，将合作关系从制造升级到研发层次。
3.3 联盟组合的合作紧密性：强联结vs弱联结
联盟伙伴之间的合作关系可以分为强联结(例如共同建立合资企业与交叉持股等)和弱联结(例如研发合作、许可协定、联合营销等)。弱联结推动了企业的资源搜寻，强联结促进了复杂知识和缄默知识的交换。企业间联结关系越强，信息的交换就越频繁和深入，学到的知识、获取的资源也越多[15]。然而，当联盟组合以强联结为主要构成成份时，企业也会面临“过度嵌入(over-embedded)”的问题，即企业被现有的合作关系束缚，难以与其他潜在伙伴建立合作关系。从长期来看，强联结与创新呈倒U型的关系，即在初期促进联盟关系中知识的交换，但在后期会限制知识的转移和扩散。另一方面，弱联结也有其显著的优势，体现为它所蕴含的大量新鲜、非冗余的信息与资源，在扩大网络多样性的同时帮助焦点企业联接到难以接触到的知识领域，促进并加速了创新。
在本文的四个案例中，一汽和上汽构建的跨国联盟组合以强联结(例如双方共同出资组建合资企业)为主，其中以一汽最为典型，它所组建的跨国联盟均为股权合资企业。而自主品牌制造商奇瑞和吉利的联盟组合涵盖了强联结与弱联结两种联结模式，合作方式既包括技术或产品引进和技术合作协议等松散型联盟，也包括成立联合实验室、股权投资以及合资企业这类合作紧密的一体化联盟。从联盟组合的整体结构来看，奇瑞与吉利更好地发挥了强联结与弱联结的双重优势，既保障了复杂知识在组合内部的生成与扩散，又有利于保持企业对新鲜信息和非冗余资源的搜索和利用。
4 结论
本文以焦点企业的自我中心联盟网络为研究对象，结合对我国四家汽车制造企业的跨国联盟组合研究，从伙伴竞争性、资源冗余性与关系紧密性三个维度探讨企业如何设计和构造联盟组合，从而支持其长期战略目标的实现。
基于联盟组合配置战略的框架与案例分析，我们认为奇瑞与吉利、一汽与上汽分别采取了不同的联盟组合战略。奇瑞和吉利的多元化联盟组合战略强调形成多元、开放的联盟组合，通过结合强联结与弱联结的多样化联盟模式，将整合供应链、开发新兴技术与拓宽融资渠道作为联盟组合的重要管理内容，有效集聚了企业发展的战略资源，加快资源整合和产品开发，最终提升了自身在联盟网络中的行业地位。上汽和一汽的联盟组合则体现了聚焦式联盟组合战略的特色，这就决定了这两家企业长期以来的联盟组合管理都是侧重于平衡多个联盟伙伴之间的关系，并最大化在各个联盟中的收益分配，而不是利用联盟组合创造更多的新产品和新模式。因此，从创新绩效来看，上汽与一汽在自主品牌产品的开发速度和频率上反而落后于后来居上的奇瑞与吉利。当然，随着宏观环境的变化以及企业发展的需求，企业会适时调整联盟组合战略。
综上所述，本研究基于汽车产业的多案例对比分析，提出了企业联盟组合配置战略的分类框架，探析了不同的联盟组合配置战略对创新绩效的作用机制，补充了现有联盟组合的研究范畴。我们认为，对于焦点企业而言，重点不仅在于单个联盟的管理，更是应该站在全局的角度，基于企业自身的发展需要，优化联盟组合的整体配置，实现最大化共同价值创造与私有价值占有的双重目的。此外，尽管拥有稀缺资源、地位斐然的跨国大型企业往往被视为理想的潜在合作伙伴，但是跨国企业有其自身的战略意图和布局考量，它们的在华策略往往直接决定了规模较小、议价权较弱的本土企业从合作关系中所占的价值分配比例，因此我国企业在与之建立联盟之前必须审慎评估合作的利弊，并且在合作过程中应有效利用联盟组合配置战略达到战略合作的目的。
注释：
①大多数中外合资汽车制造商亦有本厂的自主品牌轿车，如一汽集团的红旗牌轿车，以及上汽集团和东风集团分别于2006年、2009年推出了自己的自主品牌——荣威和风神。然而鉴于合资汽车制造商的主导产品仍是合资品牌，并且自主品牌轿车仅占集团销售量的较小份额，因此本文将一汽、上汽、东风划分为合资品牌汽车制造商。
②例如，奇瑞为了拿到国家生产轿车目录许可，曾经通过加入上汽集团(当时更名为上汽集团奇瑞汽车有限公司)获得轿车生产资格。
③一汽与马自达成立的合资企业只负责销售，不负责生产。马6轿车为日本马自达公司研发，技术转让与中国一汽生产，由一汽马自达汽车销售有限公司负责销售。