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神州数码数码商桥贯神州
开源节流
联想集团ＥＲＰ系统的成功实施不但带来了可观的经济效益，还成了最好的宣传题材，不但媒体乐于报道，而且络绎不绝的企业慕名前来参观学习。联想集团的分销业务在公司拆分后分到了神州数码，为了解神州数码如何ｅ化渠道，记者采访了神州数码电子商务推广部总经理刘润和副经理谢冲达。
刘润介绍说，麦肯锡在帮助神州数码做管理咨询时调查发现，透过电话沟通、传真下单、数据录入后台定单系统，整个过程平均需要１．５个小时，如果是网上下单，时间可以缩短到１５－３０分钟；传统的定单确认、出库、发货过程平均要２个小时，如果基于网络系统可以缩短到１个小时。按神州数码目前的业务量，把节省的时间换算成人工，意味着实施网上交易和网络化管理后，我们不用以人员膨胀的方式来带动业务的增长，现在神州数码的业务是１００多个亿，需要３０００多人来支撑，２００５年我们要做到３５亿美金，就是近３００个亿，我们不可能用１００００个人来支撑３００亿的业务，如果可以节省１０００个员工的耗费。１０００个员工一年的成本是多少？难怪神州数码集团为ＥＲＰ系统投了几千万眼都没眨一下。节省人力只是ＥＲＰ好处的一方面，在快鱼吃慢鱼的今天，提高效率才是企业生存的法宝，节省时间就是赢得更多客户，节省客户的时间就是赢得客户的信赖。
五年规划
神州数码有３０００多家经销商，为了透过互联网为经销商提供最新的产品、价格、市场信息，方便经销商在网上就可以下定单，神州数码从１９９９年８月开始策划商桥网站（ｗｗｗ．ｅ－ｂｒｉｄｇｅ．ｃｏｍ．ｃｎ），目标是把商桥建成一个全国ＩＴ分销商的网上社区，争取到２００３年一半的业务通过商桥完成，到２００５年神州数码的全部业务都在网上进行，并且年营业额做到３５亿美元。
刘润说，商桥的发展将分四个阶段：
第一阶段，不带ＥＲＰ功能，信息发布为主。这是因为神州数码的ＥＲＰ系统也是１９９９年开始实施，到２０００年１０月才投入使用。这期间商桥的任务是信息整合，为经销商提供有价值的信息服务。
第二阶段，实现交易功能，系统能够根据不同类型的产品，提供不同的交易模式。比如，笔记本电脑和服务器，两者的技术架构、性能指标前者简单后者复杂，购买者的决策过程相去甚远，商桥应该智能地协助经销商作出定货决策。
第三阶段，大力发展商桥社区。全国有５万家有门面的经销商，这是我们的目标用户群，我们要和他们发生联系，尽可能多的让他们和我们做生意，使社区成为我们进一步开拓业务的新增长点。
第四阶段，全部业务网上完成，商桥成为神州数码的业务门户。
多快好省
神州数码如何向经销商推广商桥的商业模式，经销商是否会接受网上交易呢？刘润说，其实你不用去教育、劝说经销商如何如何跟你上网做生意，如果网上交易做到了“多快好省”，经销商一定自觉自愿上网。
所谓“多快好省”，就是网上提供的信息和服务要比传统的电话、传真“多”，做交易的效率比传统方式“快”，能带来传统方式做不到的“好”处，或者比传统方式“省”钱。
比如商桥提供的拍卖和集体竞价功能，没有互联网是根本做不到的，而且给商家带来实实在在的利益，谁不愿意参与呢？
拍卖网站很多，大家已经熟悉各种竞价交易模式。不过，事实证明面向个人用户的拍卖网站很难赢利。商桥的用户都是企业，又有神州数码这个响当当的招牌撑腰，实在没有理由不能做成一个可以赢利的商业模式。
和光将渠道建立得更顺畅
从一个由十几人组成的民营企业发展到今天的上市公司，和光并没有盲目追求业务上的成长，而是更注重建设顺畅的分销渠道。
和光人远离了几年前的浮躁。经过十年风雨路的和光，早已练就了一身神气内敛的企业风格。在追求完美的前提下，和光凡事不做张扬，只求以踏实、宁静的心态实现目标。
早些年和光仅靠一些简单的做法进行分销，并未主动的进行渠道的建设，人情味在早期和光的成长中发挥了重要的作用。但随着业务规模的不断扩大，人情味在和光实施ＥＲＰ系统时遭遇的挑战，至今让副总经理张华峰记忆犹新。和光建立的ＥＲＰ系统将分公司的业务进行管理和整合，在内部要求员工用“数字说话”，对渠道的财务、物流，产品线等进行细分。目前该系统主要提供数据，在风险控制方面起到强有利的管理作用。从厂商发货开始，数据就进入系统进行跟踪管理。产品流通的每一个细节都在公司的掌握之中，每个月相关部门会对库存状况做出实时的判断，以采取快速的处理措施。
分销规模上，和光按区域兴资建立了１２家分公司，分公司下辖重点城市的１６家办事处。办事处相当于分公司的触角，统帅各地分销商。和光对下游采用系统化管理，年初预算时用沙盘作业的方式进行模拟。把大致的费用、销售、回款等状况尽可能考虑周详，把每个人的利益都和他的业绩捆绑在一起。公司专门有一个经营管理部门，负责把从进货到回款的业务流程量化成数字，对下游部门及个人的行为进行实时追踪监控。
虽具有电子分销的基础，张华峰表示，和光的分销模式仍未用Ｂ２Ｂ等方式，考虑到成本和实际的效用，定单等依然在网下进行。物流方面，和光在全国建立了９个自备仓库的配送中心，集团对配送中心进行垂直管理。配送中心在完成公司配送任务的同时，也进行第三方外包服务等工作，朝专业化物流公司方向发展。
张总表示和光暂时不会盲目扩大业务规模，当务之急是将渠道建立得更顺畅、更有效。今年开始更注重下游渠道的细分，增值类的产品对和光的渠道建设是一个挑战。做渠道的增值，把渠道的能力、分析、规划在优化的过程中挖掘更多的潜力，将公司的整体能力在近年内做一个大的提升。笔记本、ＰＣ、小型机、软件、网络产品、增值产品等都将分类整合，按照各自的渠道的特征进行管理。新增的渠道管理部，就是针对重点需开发的渠道进行规划。渠道建设好比修水渠，不怕水多，只怕引导无方和引导不力。从产品出发的市场建设，发展到对渠道功能的规范。渠道管理部根据市场部反馈的信息制定渠道的规划方案，通过分析比较之后，不断优化渠道。国内的市场空间，对分销商而言尚有很多的事需要做。
晓通利润增长点的转移
在晓通成立至今的十年时间里，主要有两次变化，第一次是分销业务的拓展，即增值分销；第二次是现在的业务平台向互联网平台的转移，这两次转变都是为适应市场环境而做的变革。
晓通目前有包括美国和香港两地在内的１８家分公司，有６００多家系统集成商的核心客户。在国内按四个区域对渠道进行管理，总公司只起到决策的作用，区域起到执行的功能。时下，精通游戏规则玩法的供应商，均要求分销商透明其业务流程。在此背景下，晓通专门从贝尔实验室邀请到两位系统设计人员，针对公司业务进行系统的设计和开发。晓通建设电子商务平台分为三步，公司内部———分公司———客户。目前，头两步已经实现顺畅，分公司统一在总公司的平台上运作，但第三步的扩展尚需时日。对于分公司来说，通过这一平台来进行货物预订或其它业务活动，工作效率已大大提高，而且不再受时间和地域的局限。随着晓通电子商务的进一步规范化，将影响到下级经销商，使得他们也同样变为基于互联网的业务模式，这样对于晓通的综合竞争力将具有举足轻重的作用。
这两年厂商对分销的控制愈加严密，分销的利润越来越小，很多分销商已经看不见长远的利益。在此背景下，晓通产生了自己来做厂商的思路，由被动变为主动。作为利润增长点的转移，晓通决定开拓自己的“自有品牌”，作为新的业务。如公司研发的品牌易尚路由器———小型企业的网络接入中心，将通过研发、生产、销售的过程体现一个企业的真正价值，而“自有品牌”的附加值，也就成为晓通看得见，摸得着的发展目标。
随着厂商销售政策的倾斜，分销企业如要维持客户的忠诚度，就必须增大除价格以外的服务力度。为此，晓通将过去的增值服务从业务中独立出来，下分三个机构：培训、技术支持和维修换件。现阶段除技术支持是为客户免费提供，以吸引客户之外，培训和维修换件的利润增长空间均很大。另外，公司将开展设备租赁的业务，以满足客户不同的需求。
此中不难看出，多数情况下，分销商在实际运作中和厂商并不是处在平等的地位。一些公司之所以至今还在做分销，大概是因为短时间分销这个行业还会继续存在。但最重要的是，渠道经过分销商多年的心血苦心营建，其价值难以用金钱衡量。这也是分销商当前翅膀不硬，仍需用分销维护渠道的重要原因。分销商真正不肯放弃的并不是某一家厂商，而是渠道和客户。渠道的发展前景和价值，才是分销行业的魅力所在。
晨拓“上天”或“入地”
几年前，晨拓还将渠道作为生存的根本。但随着生存空间的逐渐缩小，厂商已将没有价值的渠道弱化，向扁平的市场模式发展。伴随着厂商一些新的销售方式出现，传统中间商所扮演的角色越来越失去功能上的作用。晨拓面对这种新的发展趋势，不得不重新考虑自己的生存方式。好比晨拓几年前是联想北方区的三家分销商之一，然而，随着市场的变化，到后来却要成为３０家分销之一。
早些时候，“搬箱子”就可维持公司的各项开支，而如今做分销的利润是越来越本大利微。当前的分销企业有两条路：上天或是入地。所谓上天，就是将分销做到最大，像神州数码就是一例。而入地就是直接面对客户，做增值性产品的服务。所以晨拓量体裁衣，早在两年前就选择了第二条出路，开始了向系统集成服务商方面转型。晨拓的转型用了近两年的时间，几年来做分销积累下来的技术、服务的经验，为公司的成功转型奠定了基础。借助做分销时的广泛客户资源，晨拓按照企业的需求，提供各类软硬件的一揽子方案和服务，并已得到了包括Ｃｉｓｃｏ、ＩＢＭ等厂商的高度认可。受到过严格培训的业务人员，在售前、售中、售后的每一个阶段为企业级客户提供各种支持。
初看晨拓，似乎远离了分销行业。但实际上这只是晨拓的战略转移而已，业务内容的改变，依然是通过较以前更加紧密的销售手段进行。从有什么卖什么，到客户需要什么就卖什么，晨拓的销售方式也由直销和分销两部分组成：直销就是通过总公司的技术力量结合系统集成方案，直接服务于行业用户。分销则由二级代理及分公司管理的全国１００多家分销商构成。
在渠道建设上，晨拓一直在压缩规模，将火力集中到以软件开发、技术服务为核心的业务上。国际化的服务标准是晨拓赢得客户满意的重要手段，在成为ＡＣＳＬ和ＳＧＳ两个国际服务联盟的成员后，晨拓进一步与国际水平接轨，与国际知名公司，如波音、吉列等建立了密切地联系。在此基础上，晨拓成功获得Ｃｉｓｃｏ“银牌认证代理商”、华为“高级认证代理”及Ｉｎｔｅｌ“办公系统解决方案集成商”的资格授予。同时，晨拓从分销企业向技术企业的转变，首先解决员工在观念上的认识，进行了大量的培训等工作；其次，晨拓对原有机构进行改组，成立了以１６个客户部和由４个部门组成的技术研发部。最后，就是将驻外的１１家分公司缩小为目前的广州、上海、沈阳、美国４个，分公司的职能由分销的管理机构变成提供技术服务支持的部门。
晨拓董事长廖理纯认为，传统供应链上，决定产品通过供应链移动的是那些远离消费市场的制造商。在消费者的世纪，分销规则将被改写，竞争者的实力将通过用户的忠诚度得到加强。晨拓的一系列举措证明，将供应链的指挥者定义为消费者已是大事所趋。对最终用户的关注，正加快晨拓的转移步伐，并促使管理者重新审视企业在供应链中的角色。
达因军惠教会代理商“钓鱼”
达因军惠还是过去声名显赫的达因集团吗？从传统分销的角度来看显然不是，但从知识经济时代的生态环境来说，达因军惠依旧在分销产品———知识产品。
达因集团经过去年的业务重组，新成立的达因军惠网络技术有限公司是一家专门面向医疗卫生行业，集软件开发、系统集成、培训服务于一体的软件企业；其主力产品“军惠医院信息系统”，已在全国２００多家医院实施。
公司通过业务重组，退出了以往纯粹商品分销的业务，专注于今天的医疗行业应用。但面对医疗行业庞大的市场，不可能仅靠军惠一家公司去做。而解决的办法有两个：一是企业自身规模巨大，建立自己的渠道去运作，但这肯定不符合军惠现在的实际状况。第二就是将公司的产品分销出去，借助于更多的合作伙伴开展本地业务。
军惠今天提出的观念，就是把集成、解决方案或服务进行分销，以此保证公司的发展，才能跟得上业务的发展。这样公司便可以快速提升市场的占有率，又能对客户的响应更加有效和快捷。分销企业正由前方走向后方，使自己成为一种资源。一般方案集成商不会有代理商的介入，然而，军惠到目前已发展了３０多家代理商。军惠以技能传递的方式，希望教会下游代理商怎样去钓鱼———做服务、做集成，以体现渠道的知识附加值。下游代理商一般缺乏技能知识的积累，尤其是针对行业的解决方案，更需要技术的含金量和行业本身的知识。渠道建设需要大量的资本消耗，军惠的模式对于代理商来说，是利润的增加，对厂商而言，是总费用的减少和转移。作为价值的转移，军惠将把大量的费用投入到产品核心技术的开发和完善上。将接下的定单，交给特许代理商提供本地化的技术和服务支持。但这种渠道模式的最大障碍，是最终用户能否接受代理商的存在，因为，随着技术的更新和长期维护，用户需要得到厂商长期的服务承诺，鉴于此，军惠的ＣＥＯ盛登峰表示，军惠的下游最后只会有四五家特许代理商存在。
由搬箱子到凝聚企业核心竞争力，军惠希望通过技能传递，让下游代理相应的也形成核心竞争力，使得渠道的建设朝良性发展。代理的企业可借助军惠的品牌优势，开拓当地的业务。目前，在没有见到明显利益的时候，已有三家企业自己主动花钱参加了军惠的培训和工程师认证。
把解决方案的分销渠道搭建好，是今天军惠的业务核心。在军惠成立９个月的时间里，公司规模膨胀了近一倍。军惠以产品市场部牵头，针对不同的产品有不同的销售渠道。在南京和广州设有代表处，其功能主要是将业务、服务等本地化，下一步会转变成一个纯的管理机构。军惠以产品部的销售人员为主导，依托本地化的代理商进行技术支持和维护。在这里，服务只是一个概念，把服务分销出去，就是将无形的东西变成有价值的内容，能被客户所感受；以满足客户的需要。
现代分销企业面临的问题差不多，关键是对问题能否形成共识。管理技巧相对于管理意识只是其次的因素，这当中管理者创新的思维能力将起到决定性作用。
华胜成为高效运作的整体
现代化的渠道管理必须用一个有利的网络平台作为支撑，华胜公司针对物流系统开发过一套进销存系统，在财务、销售等部门也有各自的操作软件。但随着业务量的不断增大和细化，已有系统根本无法满足公司发展的需要。为此，公司根据自身需求与国外公司合作，共同开发了ＥＲＰ系统。
华胜公司是ＳＵＮ的国内五家分销商之一，在全国设有直属的三个分公司和五个办事处，总公司对下游进行垂直化管理。另一种合作伙伴型的公司，在分销产品的价格愈加透明的今天，华胜对他们的支持更多体现在服务上。据公司实施ＥＲＰ的主管荆涛介绍，目前公司的ＥＲＰ和上游厂商已经可以进行信息交换，但由于分销方式和厂商是买断关系，故而库存属于商业机密，并未做到外界所言的“无限沟通”。而下游虽尚未具备接受定单条件，却在库存上已做到透明化。
用户的需求是千变万化的，华胜公司根据用户要求对产品进行重新配制，ＥＲＰ系统能够正确反映产品配制的变化，这在传统的方式中是很难控制的，通过对物品的序列号和批号的监控，可精确定位物料的走向和售后服务，将机箱内肉眼看不到的配制通过数据反映出来，对产品销售的分部状况、使用状况做出精确的记录。使用这套系统之后，便能在出现问题之前做出相应的反映，这在以前是难以想象的，一般是问题出现以后才去解决。在此，身兼财务经理的荆涛还特别谈到财务方面的变革：营销账款是分销企业的生命线，分销企业如果营销账款管理不当，最终就会竹篮打水一场空。例如，以往财务和销售部门间通过手工单据传递业务信息，到月底财务再将单据录入系统进行结账。而华胜的ＥＲＰ系统将财务信息和业务信息进行整合，为考察代理商的信用度提供了考核依据，使过去处在公司后台运作的财务部门也走到前端。
使用了ＥＲＰ系统后，所有公司的信息都是实时地在业务部门间传递，保证了华胜在任何时间都是一个整合的实体在运作，对于采购、库存、生产、成本及变异的监控奠定了坚实高效的基础。如ＥＲＰ系统的采购计划，为公司下单提供了详细依据，避免了盲目的采购风险等，好处枚不胜举。目前，总公司每天更新以上各种数据，但出于安全方面的考虑，ＥＲＰ系统只在北京运行。
从华胜实施ＥＲＰ系统的前后变化，可见企业如果缺乏高效率的内部资源整合，将无法快速对市场做出反应。而如果企业能在很好规划运作内部资源的同时，整合其所具有的外部资源，如供应商、代理、承运商等，提高其生产、采购以及交货计划的准确性，从而在快速应对市场的同时，也提高了对客户销售及服务承诺的准确性，使企业在强大的竞争环境中，由于提高客户的满意度而保证了市场优势。
雷射速度就是力量
此次对分销企业的采访中，远离中关村，坐落于安华桥的雷射公司，并非跳出三界外，不在五行中。随着厂商销售规模的扩展，以往雷射独家代理某产品的地位受到严重冲击，分销利润的逐渐变薄，令公司不得不在内部管理等多方面进行调整。
１９８２年在香港成立的雷射公司，其分销产品主要针对电脑外设批发商、系统集成商和电脑制造商，被业内美称为“电脑外设专家”。１９９１年雷射首先在北京建立分公司，到目前已在国内重点城市投资建立了７个分公司和８个办事处。雷射早几年做总代理，只要找几家大的下游代理商就可以了。一般不做小单，但由于利润的变化，加之把一篮子鸡蛋放在一两个筐中的风险太大，所以，公司在销售的渠道方面采取多层交叉的方式。华北区首席代表刘如认为，下游的代理商如果只是几家，那雷射对厂商的价值等于没有，因为，厂商能很容易地自己来控制分销环节。所以，对渠道的控制，是目前分销企业生存的根本条件和价值所在。
面对各类产品层出不穷，以市场占有率为主导的分销企业，不能不在产品铺量方面承受来自厂商的压力。由此，雷射分销产品的利润从一开始的１５％下滑到如今的３％左右。在这样的情况下，分销企业如不能有效控制库存，那结局一定是以失败而告终。再就是产品的更新速度非常快，分销企业对市场的反应能力和赢利能力，其实就直接表现在产品的库存管理上，而这相应也对库存管理提出了更高的要求。
据了解，雷射公司三年前在库存上的管理并不理想，缺乏计划的库存管理常常导致产品几个月甚至半年卖不出去，以至出现坏帐。今天的市场太不规范，在这样的环境中打仗，总令企业防不胜防。竞争对手的举措，常是出乎意料，故此，雷射总是想方设法对市场做出恰当的判断，由业务员、业务经理、总经理层层把关，制定稳妥的销售计划。为了避免库存风险，现在公司采取短、频、快的手段进货，以防止库存风险，由相关产品的销售人员做出预测，辅之以网络化的管理，公司三年来没有出现过坏账的情况，现在库存量只占原来的１／３，而总销售量却增长了两倍。从中不难看出，雷射的分销过程中，特别强调快速变化，以速度获得力量。
连邦软件分销的灵魂在于创新
连邦每年在网上分销方面投入了大概３００万左右，公司在数据库中有一万多种产品，库房中就有四千种产品。因此，连邦早些年就建立了自己的经销存管理系统。连邦的经营模式应介乎于分销和零售之间，以连锁超市的形式运作。下属专卖店和总公司之间，可以在线获得对方的各种产品及销售信息。网上订单，较以往的作业方式更为便利。公司可直接在网上进行配货，减少了很多不必要的工作量。各地专卖店会按时将库存状况及时反馈到公司。而由于软件产品的直接生产成本较低、使用的周期较长等因素，对库存的要求相对于ＩＴ硬件等产品不是太高，同时，软件生产厂商也会考虑软件的升级状况等情况给予调换。目前连邦网上Ｂ２Ｃ的业务按２０％的速度增长，有８０％的产品通过Ｂ２Ｂ的模式对专卖店进行销售。
连邦的分销途径，主要靠特许专卖店，在１７０多个城市，建有３００多家专卖店，这实际上是一个网络连锁的销售方式，而不是分销，连邦的分销主要是针对非连邦专卖的软件零售店。在经营上，连邦已由卖单个的产品，向为企业提供小型解决方案发展，目前，已占到业务总量的３０％。这些产品经连邦进行打包处理后，向中小型企业提供。为此，连邦在大中城市设有大客户部，采用非店面营销的形式进行技术支持和维护。连邦经营的产品向解决方案方面发展，是一个趋势。不仅卖单个的产品，而是有技术和服务等附加价值。地方业务人员定期接受培训，以应对不断升级的技术发展和市场变化。
物流方面，对专卖店的配送，连邦主要以中铁快运为主，对个人的Ｂ２Ｃ配送，一般使用ＳＥＭ等城市快运。在北京地区，专门为连邦进行配送的快递公司有三家。在对下游的经营模式上，连邦采取特许经营的模式。专卖店统一使用连邦的标志、价格、进货、核算、店面等。连锁经营的核心，加盟者将总部成熟的商业模式复制到本地专卖店进行运作。运用总部的优势降低运营成本和风险，广告等投入也由总部承担，经营管理方面接受统一的培训。但由于国内特定的商业环境和盗版软件的冲击，连邦允许特许专卖店经营近２０％的非连邦产品。根据城市规模的不同，加盟店的会员费从１０万到５千元不等。
连邦网络连锁店的发展不可谓不快，但和盗版软件的猖獗相比，简直就是一场龟兔赛跑的游戏。ＩＴ产品的更新换代，比起盗版软件对连邦的压力，可说是相形见绌。相对于公司不断增长的投入费用和盗版软件恶性竞争带来的薄利。连邦总裁李儒雄表示，对于专卖店的规模，连邦近年来已逐渐放慢了发展速度，目前也不会增加已有的数量。
对于连锁经营来说，开发新的商业模式则是获胜之道。连邦专门有部门进行产业发展方向的研究，而不拘泥于具体的经营实物或特定市场。从纯的店面经营向大客户部发展、从单一软件向解决方案的发展，这就是连邦总部由面至点，在实践中不断摸索、创新商业模式的结果。
英迈实用为先
作为全球最大的ＩＴ分销企业，英迈虽然１９９９年才在中国全面开展业务，但两年内取得了迅速发展，首要原因当然是雄厚的运作资金、先进的管理技术以及全球一体化运作模式带来的客户资源和规模效应，另一个不容忽视的因素就是英迈中国的业务从一开始就是建立在英迈已经成功运作了１０多年的全球化ＥＲＰ系统之上。英迈的ＥＲＰ系统从１９８０年开始开发（当时还不叫ＥＲＰ，叫ＭＲＰ，英迈人称之为ＩＭＰｕｌｓｅ），１９８４年投入使用，这套基于ＩＢＭ／３９０的业务管理系统一直用到现在，英迈全球的业务数据都集中到这个主机进行处理。
有很多伙伴跟英迈说，你们的ＩＭＰｕｌｓｅ真是不错，能不能也给我们装一套？当知道上这样一套系统极为复杂，有的伙伴又提出，能不能租用ＩＭＰｕｌｓｅ呢———也就是象英迈的一个子公司一样开辟出空间让一家分销伙伴使用？
直接租用ＩＭＰｕｌｓｅ也不可能，不光技术上复杂，而且牵涉多方面的法律业务问题。但是，针对分销伙伴的这种需求，英迈开始讨论，内部出现了两种意见：一种是给伙伴一个网站，让他们在网站上管理自己的业务，同时和英迈的系统进行后台数据交换；另一种是给伙伴一个软件，让他们用软件管理自己的业务，同时通过网络和英迈的系统交换数据。
当然，两种方案各有优点。考虑到客户对网站速度慢和不能离线浏览的抱怨，英迈最终选择了给软件的方案。张维说，是邮件软件和邮件网站的比较启发了英迈。虽然通过网站访问邮件有很多优点，但大多数人还是喜欢用软件收发邮件，正是因为软件方式的速度优势和离线浏览特点。
英迈从２００１年２月开始着手ＩＭｅｘｐｌｏｒｅｒ（英迈生意通）软件的开发，两个月后交付使用。这个操作界面与Ｗｉｎｄｏｗｓ的资源管理器很象、通信功能与一个邮件客户端类似的小软件正在改变英迈和分销商们做生意的方式：
分销商可以定义自己的产品目录，指定自己的产品代码、名称、价格，并通过联网从ＩＭＰｕｌｓｅ提取对应产品的最新报价、库存信息、促销信息：
下定单就象写一封电子邮件，可以离线完成，上线时再发送。预定义的定单格式只须简单选择产品名称、数量、收货地址等信息即可生成一个定单，操作界面与网站定单相似。
定单状态的跟踪就象上网收邮件一样，每次联网将刷新每个未完成定单的状态，如扣款、发货、到货或拒绝等。
对已完成的定单可以按周、按月进行统计汇总、生成报表，便于会计做帐，并预留了与其他软件的数据接口，便于导出汇总数据到第三方财务软件。
对于已经安装使用了英迈生意通的客户，英迈的销售人员不用再花大把的时间和他讨论定单的细节和进展，而用这些时间来和客户讨论更有价值的问题，或者，就让客户去享受他的快乐时光吧！
目前，英迈的１６０多家大的分销伙伴已经用上了英迈生意通，一部分伙伴的定单已经全部通过生意通进行处理。英迈的目标是到年底英迈生意通用户达到５００家，透过英迈生意通完成的定单占到总额的相当比例。
怡华鱼和水的关系
怡华从最初的渠道经营，发展到今天以销售为核心，以ＩＴ增值服务为发展方向的技术型公司。目前已有近６００家经销商，并建有上海、济南、沈阳、西安四个分公司，但受厂商的制约主要集中在北方地区。而随着怡华业务的不断更新，公司准备除显示器之外在南方市场开拓自己的产品销售渠道。
怡华虽是飞利浦显示器北方区的总代理商，连续获得１９９６———２０００年飞利浦显示器在中国的销量第一（销售量占到全国份额的４９．３％）。但随着三星、ＬＧ、美格等显示器厂商陆续在国内建厂，产品价格的竞争日益激烈，利润也随之降低。公司副总经理赵敬东认为，现在每台显示器的纯利润大约只有２０－３０元，如只依靠单一的品牌，分销商将不足以维持已有的渠道，那就更谈不上市场的开拓。
一个品牌的建立，跟渠道就好比是鱼和水的关系一样。这就像麦当劳或肯德鸡的品牌，是用千万家见之有物的店面树立起来一样，分销渠道扁平化本身并不能取消渠道，只是在缩短渠道的基础上，提供更有效的销售方式。怡华表示，无论怎样扁平也将极力维护下游渠道，增大下游代理商的培训，改变代理商只局限于分销就是价格竞争的观念，从技术层面开始，使下游代理商的综合素质得到提升。而针对当前来自厂商的压力，就必须要增加分销渠道的内容，以获得利润增长，再就是一定要提高渠道建设的技术含量。此两者是分销企业提高渠道凝聚力的必由之路。
电子分销对市场的反应更加及时，每天和上下游实时的数据交换，使怡华公司运作规范化的同时，将更多宝贵的精力投入到技术研发方面。中关村的地价虽寸土寸金，但怡华公司却在公司总部，用近３００个平方做了一个网络解决方案的演示中心。在演示中心，向客户展示各种解决方案的模拟环境。由单一产品向自有品牌转型，怡华新近推出移动存储的自有品牌，希望最终由自己来控制渠道的分销。可在自有品牌方面，企业同样面临重重困难。品牌市场的预估、定位、策划等一系列环节，一旦稍有偏差就会导致亏一篑。
为达到与国外上游厂商在运作上匹配，怡华早在１９９８年就实行网络化管理。实施过程中遇到了来自各方面的阻力，特别是实际操作人员，对电话、传真等销售手段的习以为常，迫使公司强制性在内部推行网络化。现在，厂商根据怡华网上的定单和分销业绩制定销售计划，使库存风险降到最低。赵敬东认为，国内分销市场的透明度越来越高，封闭型的企业必将受到市场的排斥。
分销商遍地开花的结果只会导致恶性竞争，而分销渠道单一，又会使厂商受制于渠道的狭窄。网络化的作用并不是谁监督谁，谁防谁，而是知已知彼，面对其他品牌的猛烈冲击，电子分销就是将厂商、分销商、零售商之间形成有机、高效的合作整体。而有些公司不愿库存透明，更多是自身运作不规范的结果。但在入世以后，企业对自己的问题不可能永远包起来，电子分销对企业的贡献将从改变人的观念开始。
翰林汇变革从库存开始
只要是在国内做笔记本电脑的分销商，没有人不知道翰林汇。１９９３年，翰林汇成立之初就将业务定位在笔记本分销上，分销规模从几十家变成几百家，是国内最早较大规模的笔记本电脑分销企业，为国内笔记本电脑市场的发展起到了重要的作用。
和以往不同，现在笔记本电脑的价格是按天算，经营风险很大。加之厂商压货，要作到产品流通的短频快，分销企业之间的竞争就是比谁的速度更快。而这些随时变动的信息，如用传统人工手段根本无法管理。因此，１９９８年翰林汇就根据自身状况开发了一套ＥＲＰ系统，按照要用什么，开发什么的原则，在实践中一个模块一个模块的增加功能。目前，公司在全国６个区设立平台，进行数据的汇总，可以管理全国４００多家代理商的每个销售环节，只要给出一个产品的机器号就能查出它目前所处的状态。考虑到数据的安全性，这一套系统相对封闭，只在每天的两个时间段，分公司才将数据打包后传送到总公司。翰林汇直属的分公司并没有利润，只是平台制的管理机构。另外，一些加盟翰林汇的分公司，定单则可在网上进行，厂商再按分货单直接将货送到这些分公司。
目前公司所有的业务都围绕着这套系统进行，每个员工均可按照自己的权限和业务范围处理数据。凡不符合规定的信息，预警系统都将跳出对话框进行提示。网络化管理最明显的变化是在库存上，降低了库存产品的积压风险，而以前公司只有到年底才能得到全国的库存结果，再进行降价拍卖活动。而现在每年拍卖活动顶多只有３到４台机器，这块损失的弥补无形增加了公司的利润。以前应收款的状况都是打电话询问，代理商怎么说你就怎么信，好比分公司将５００台机器，放在代理商那儿，业务人员出于疏忽或其他原因就会缺乏跟进，而问题一旦暴发，就不可收拾。但现在只要库存两三天没有变化，公司就会有专人负责查询，从管理的角度，库存管理的业务流程比以前清晰和易于控制。
网络化的分销管理使公司能清楚地掌握各地区的库存情况，进行货物调配等工作。电脑事业部总经理杨连起认为，销售渠道长的结果，就是无形增加了成本的投入。公司将根据分销市场的状况和需求进行改造，向分销专业化发展，但万变不离其宗，主要还是加强渠道的管
理，渠道建设只有共同成长获得双赢，才是长远之计。
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