试论沃尔玛的经营之道，本文主要内容关键词为：经营之道论文,沃尔玛论文,试论论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F713.3
文献标识码：A文章编号：1008－3928（2000）06－0009－02
全球零售大王美国沃尔玛（Wal—Mart）公司于2000年2月15日公布了又一次破记录的年度销售与利润情况，截止2000年1月31日， 其年度（会计年度）销售额高达1600亿美元，比前一年增长20%，利润的增长速度为26%，依据美国国家收益统计局的数字，美国1999年零售支出总额为3万亿美元，而沃尔玛一家的销售收入就有1380 亿美元（在国外的销售收入为220亿美元），也就是说， 沃尔玛的销售额几乎占美国零售支出总额的5%。冰冻三尺，非一日之寒。沃尔玛能够取得巨大成功，除其赢得顾客的低价位外，还有诸多方面的因素。
敏锐把握机遇，市场定位准确
1969年沃尔玛连锁店公司正式注册成立，公司共有18家沃尔玛连锁商店和15家本富兰克林商店（1945年沃尔玛创始人山姆·沃尔顿先生开设第一家沃尔顿·本富兰克林商店。）在沃尔玛创业之初，美国零售业市场已有了象凯玛特、吉布森等一批颇具规模的公司，但这些公司均把目标市场定位在大城市，如凯玛特公司不在5万人口以下的小镇设店，吉布森的开店标准也是在1万人口以上的地区。此时， 迅速崛起的一批小城镇居民的购买力旺盛却苦于无处可购。沃尔玛敏锐地把握这一机遇，把店开设在美国内陆各州5000人～25000人的小镇上， 为小镇居民提供各种需要的商品。正是沃尔玛这一准确的市场定位，避开了同其它大零售商的竞争，为自己的经营开创了一片新天地。沃尔玛公司的商店由镇开到县、由县开到州、由州开到全国，迅速形成星火燎原之势。到1972年，沃尔玛连锁店发展到276家，遍及美国11个州。80 年代沃尔玛又新增了1126家商店。90年代沃尔玛不仅兼并了凯玛特公司99家会员店，使沃尔玛公司规模越来越大，而且还将业务扩展到国际市场。1991年沃尔玛公司与墨西哥著名的Cifras·A合作建立起45家合资零售企业， 1994年，从Woolworth手中买下在加拿大的122家商店，并用沃尔玛名号重新开业。截止到2000年1月31日，沃尔玛公司在美国共有1801 家折扣商店，721家超级购物中心和463家山姆俱乐部，在世界范围内，沃尔玛的营业单位遍及阿根廷（13家）、巴西（14家）、加拿大（166家）、 中国（6家）、德国（95家）、韩国（5家）、墨西哥（462家）、 波多黎哥（15家）及英国（232家）。
“低价销售、保证满意”的经营宗旨
“低价销售”和“保证满意”是沃尔玛公司的经营宗旨。沃尔玛推出“天天平价”来赢得顾客。为了实现低价销售，沃尔玛千方百计降低成本：经营的大部分商品直接从工厂进货，采购人员为了使进价低几分钱与供应商进行很艰苦的谈判，公司发动员工为削减成本出谋划策。消费者在沃尔玛很少见到××.99元或×.95元等接近整数的标价，更多看到的是××.73元或×.42元的价格，顾客能强烈地意识到在这里所付的每一分钱都物有所值。沃尔玛不仅商品售价低，而且在服务方面也做得无可挑剔——出售优质商品，提供优势服务，顾客在沃尔玛购买任何商品如果觉得不满意，可以在一个月之内退还商店，并获得全部货款。沃尔玛的工作人员给顾客留下的是训练有素、热心助人的形象。他们履行公司的誓言：正视顾客，向10英尺范围内的顾客致意，走进沃尔玛，营业人员会满面笑容地出现在你面前，他们熟知所在部门的各类商品，并向顾客指明商品的具体位置，而不是我们在其他商店常遇到的那样，向着某列货架随手一指。他们还帮助顾客把较重物品送到车前，并对顾客的光临表示感谢。有位顾客被沃尔玛员工的服务深深感动：沃尔玛的员工用手语同聋哑人交流，那情景令人难以置信，看到此景的这位顾客的眼里噙满了泪水。沃尔玛的员工认为一切都应使顾客“保证满意”“只要顾客一开口，我们马上就去为他做任何事。”
高效的配送系统
沃尔玛巨大的商品销售数量必然要有一个同样巨大和高效的商品配送系统与之相适应。在美国， 沃尔玛有遍布各地的配送中心。 截止到1999年底已有46座配送中心，沃尔玛全集团的8 万多类商品的大部分（85%）都由地区性配送中心按时按量送达（其余15%由各生产厂商直接送到各有关商店）。配送中心24小时昼夜不停工作，平均每座配送中心一天要配送20万个商品箱。每个配送中心负责的商店数量少则七、八十家，多则一百多家。全集团8万类商品中，有1万类高周转率的畅销品在各配送中心是常备库存商品，中心根据各商店每天发来的订货单订货，另7万类配送中心不设常备库存， 而是按照各商店的订货单再向各有关生产厂家订货和取货，并与常备库存的畅销品一起配送到各商店，配送中心从收到商店的订单到向生产厂家进货和送货，只需2天时间， 而凯玛特则需要5天，沃尔玛的物流费用率比凯玛特要低60%以上， 沃尔玛公司拥有汽车牵引车7570辆，拖车36000辆，司机8300名， 专门负责送货。所有牵引车都装有可与沃尔玛专用通信卫星相通的设备，运货时每隔20分钟向总部通报一次车辆所在的位置，如果遇上问题不能按预定时间到达商店，也要及时向商店通报，高效的配送系统保证了各商店货物的及时补充。
现代化的管理手段
沃尔玛积极采用高科技和电子技术为其高效的管理提供保障。在阿肯色州本特维拉市的沃尔玛总部有高速电脑与配送中心及商店相连。通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品，都会自动记入电脑。当某种商品数量降低到一定程度时，电脑就会发出信号，向总部要求进货。总部安排货源后，由离商店最近的配送中心安排送货。这一高效的自动化控制系统使公司能够全面掌握销售情况，合理安排进货结构、及时补充库存的不足，降低存货水平，减少资金成本和库存费用。 沃尔玛耗资4亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星实现了全球联网，在全球3000多家门店通过全球网络可以在一小时内对各种商品的库存、上架、销量全部盘点一遍。对于需要与各门店沟通的信息也可借助这一网络的视屏通话功能进行。沃尔玛较早采用EAS（Electronit Artice Surreillance ）电子防盗系统。EAS世界第一品牌先讯美资（Sen sormatic ）是沃尔玛EAS设备供应商，安装EAS，使沃尔玛商品失窃率降低50%。据沃尔玛防损总监布兰德·艾弗斯顿最新透露，沃尔玛已着手实行一种新的防损计划——源标签计划（在生产源即生产或包装过程为产品加贴EAS 防盗标签，这意味着防盗标签更难被人发现，也不容易被从商品上撕下来。）这一计划已开始在美国实施，在全球范围内推出源标签计划已在考虑之中。
“爱公司如家”的员工
沃尔玛公司规定对下属一律称“同事”而不称“雇员”，沃尔玛所做的一切也充分体现了对人的尊重，他们认为一切高技术设备如果离开了合适的管理人员，以及为整个系统尽心尽力的员工都是完全没有价值的。全球114万名（美国88.5万名，国外25.5 万名）沃尔玛员工从进入公司的第一天起就受到“爱公司如家”的思想熏陶。沃尔玛制定了与员工分享经营成果、分担经营责任的政策，使员工产生责任感和参与感，如利润分享、员工购股、低耗奖励等计划来调动员工积极性。凡具备一定资格的员工均可分享公司利润；员工还可用工资扣除的方式的以低于市值15%的价格购买公司股票（沃尔玛公司股票在纽约证交所、太平洋股票交易所、多伦多股标交易所上市）。公司对商品的损耗也规定了最低标准，低于损耗指标者，员工每人可得到一定的奖金。除物质奖励之外，公司还发起了“给总经理写信”的活动，员工在公司的鼓励下提出降低成本的建议、设计出别出心裁的商品陈列、发明出灵活多样的促销方式，比如有位员工提出沃尔玛花钱的送货上门服务可以由原本行驶在相同路线上的沃尔玛货车代替，这个建议每年为沃尔玛节省开支100 万美元。为激发员工的活力与激情，每周六举行一次别开生面的晨会，在活泼、愉快的气氛中表扬先进、发现问题、讨论解决问题的方案。公司还经常邀请社会名人、当红演员、NBA球星等来参加晨会， 激发与会者的兴趣。另外，沃尔玛还非常重视对员工的培养与教育，利用业余时间在总部和各级商店开设各类培训班，并专门设有沃尔顿学院，为沃尔玛培养高级管理人员。员工处处可感到沃尔玛是一个团结、平等、向上、愉快的大家庭。
除此之外，沃尔玛顺应时代发展，领导零售业新潮流，在世界各地鼓励和提倡持卡消费；重视网上购物，于1999年7 月同美国第三大书商Book—A—Million签订协议，由沃尔玛向网上顾客独家销售其书籍及相关产品；还利用沃尔玛的名气建立和发展自有品牌，并在创立自有品牌中同著名企业联姻，如1999年6月， 同通用电器公司达成独家使用通用电器小家电系列产品品牌的协议；在沃尔玛的商店内努力向消费者提供多元化的服务等。由此可见，沃尔玛的成功不单是靠的低价位。
收稿日期：2000－09－10