GE企业文化及其对中国企业的启示，本文主要内容关键词为：中国企业论文,企业文化论文,启示论文,GE论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
通用电气公司是一家集技术、制造和服务业为一体的多元化公司，从爱迪生创办电灯公司开始，历经120多年一直保持长盛不衰。特别是杰克·韦尔奇掌管公司以来，GE 以每年10％以上的速度增长。韦尔奇1981年任职，在随后的20年中，他一天都没有停止变革，他不仅为GE的股东创造了巨大财富，使GE 成为全球第一大公司，还塑造了一种最优秀的企业文化。GE 的成功在很大程度上得益于其优秀的企业文化。考察GE 企业文化的塑造与运用，无疑对我国企业进行企业文化建设，从而真正建立具有中国特色的社会主义企业文化具有积极的启迪意义。
GE 的精神文化
1．追求完美。韦尔奇出掌通用时，GE 正是美国最强大的公司之一，运营一切正常，资产负债良性。然而，韦尔奇从市场变化中看到了挑战和隐患，意识到在经济全球化的形势下，二流的产品与服务将不能生存，只有那些坚持第一、低成本高品质以及在市场定位中拥有绝对优势的产品与服务，才能在竞争中获胜。为此，韦尔奇执意要修理这架“没有毛病的机器”，提出了“第一或第二”的经营战略。他果断淘汰了一些虽在赢利但已过时的业务，只保留那些在市场上占统治地位的业务，要求GE 所有的事业部都要变成市场中的第一或第二，否则就将其关闭或出售，从而实现使GE 成为全球最具竞争力公司的目标。
经过10年调整，到90年代中期，GE 的各主要事业部都已在全球市场上居于主导或接近主导的地位。
2．“精简、迅捷、自信”。“精简”意味着首先是内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员用书面形式回答他设定的5个策略性问题，问题涉及到自身的过去、现在和未来。扼要的问题使你明白真正该花时间去思考的是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰。其次是外部流程的明晰。韦尔奇要求为各项工作勾画出“流程图”，从而能清晰地揭示每一个细微步骤的次序与关系，使作业的速度与效率大大提高。韦尔奇坚称：只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因为世界的“脚步”在不断加快，我们必须先发制人来适应环境的变化。而“精简”的目的，正是为了更好地实现“迅捷”。对于自信，韦尔奇给予了极大的重视。他认为迅捷源于精简，精简的基础则是自信。而培养员工自信心的办法就是放权
与尊重。“掐着他们的脖子，你是无法将自信注入他们心
中的。你必须要松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。”
GE 的管理与制度文化
1．构造无界限组织。韦尔奇的“无界限组织”的提出是基于通用电气当时实际情况的。他感到通用的界限太多：管理层之间；工程人员和营销人员之间；正式工和钟点工之间；通用和整个外部社区之间。界限，是障碍的同义语。它们减缓了公司的发展速度，使一切变得复杂而低效。韦尔奇痛恨界限并想清除它们。于是，他彻底削减了通用所有的经营管理层，削减了有关监督、批准、管理等职务，以及不必要的写报告等无用的程序。同时还取消了前任琼斯设立的“区域”以及战略经营单位。原先从最高层到最低层要经过9层，现在只剩下4层。原先传达的渠道是从CEO 到区域，再到集团，最后到各业务部门。现在从CEO 直接到各业务部门，中间没有任何的阻隔。韦尔奇还尽可能地组织非正式的不定期交流。原先必须做书面准备的提议，现在变成越重要越是以口头进行汇报。这样使得通用成为一个开放的、自由的、不拘泥于陈规的公司。员工能迅速且容易地调换工作岗位，能尽可能快地、有效率地与外部接触，能共同分享，相互交流，通力合作，使组织不再成为公司追求价值的障碍。
2．“管得更少就是管得更好”。GE 对“管理”的理解是“越少越好”。他们对“管理者”重新进行了定义：过去的管理者是“经理”，表现为控制者、干预者、约束者和阻挡者；现在的管理者应该是“领导”，表现为解放者、协助者、激励者和教导者。GE 的“不去管理”，并非认为管理者可以自由放任不进行管理，而是强调不要陷入过度的管理之中。杰克·韦尔奇把管理行为界定为：清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发员工的努
力。用他自己的话说，就是“传达思想，分配资源，然后让开通路”。激发热情的方式，是允许员工们有更大的自由和更多的责任。在GE ，有两种人必须离开：一是违反道德原则；二是控制欲强、保守、暴虐和压制别人，并且不愿改变。这种“不去管理”的理念，造就了一大批优秀、充满活力的管理人才。
GE 的学习文化
1．构建学习型组织。好学是GE 人思维方式变革不可或缺的一部分，也是GE 很重要的一个经营理念。对外，GE采纳了克莱斯勒公司和佳能公司的新产品介绍技术；采用了通用汽车和丰田的高效原料供应技术；学习了摩托罗拉的六个西格玛管理方法。对内，GE 的各事业部之间在技术、设计、人员奖赏和评价系统、生产等诸多方面实行共享。为把公司办成一个学习型的组织，GE 每年斥资8亿美元用于培训，不经过总部的克顿维尔学院培训的人不得提升。
为了使“学习”融入通用员工的血液，成为他们自觉的行为，就需要在营造好学习氛围，确立学习精神后，将之稳定化、系统化，树立公司的学习文化，并用这种文化将通用电气改组成一个“学习型组织”。从通用的实践看，建立学习型文化，首先要取消界限，因为学习型文化在一个充满层级与等级的组织中很难生根。二是不要惩罚错误或者失败，关键之处在于将教训融入整个组织。三是期望人们持续不断地学习。四是对促进学习型文化的行为进行奖励，以此督促管理者将奖励与企业所预期的结果相联系。
2．群策群力，集思广益。这是一种松散的、非正式的并且常常是热闹的聚会形式，目的是集中公司内外、上下各方面智慧，培植收集并实施最好的主意。其方法是提出问题、倾听、讨论、建议，然后付诸行动。“群策群力”的意义在于：对经理人员来说，倾听雇员的声音是一件必不可少的工作；对雇员来说，提出自己解决问题的想法是一种权利和责任。让每一个人都参与竞争，发动全体职工动脑筋、想办法，提出合理化建议以改进工作效率，让各个部门各层级人员都能直接参与确定公司目标、决策及成果。所有人的潜力和热情都能调动起来。
GE 的经营与战略文化
1．六西格玛战略。“视客户为赢家”是GE 的经营之道。公司要确保客户永远是其第一受益者。为此，GE 视产品与服务的品质为生命，而且在六个西格玛管理中找到了提高质量的有效途径。六个西格玛是一种测量每百万次谨慎操作中所犯错误的计量单位，它表明错误的次数越少质量越高。一个西格玛表示68％的产品合格率。三个西格玛表示99．7％的合格率，一般情况下，这已经达到了优质标准。然而在GE 看来这还不够，世界性的顶级公司要达到六个西格玛水平，即99．99966％的合格率，每百万次操作中只能有3．4个失误。这是一个很高的几乎达到极限的标准，但GE 人都表现出异乎寻常的热情和挑战精神。
他们转变管理模式，从修改和检测产品转为修改生产过程，确保产品一经生产出来就完美无瑕，从而实现GE 向市场提供绝对无缺陷产品与服务的目标。为实现这一极限目标，GE 把六个西格玛标准落实到全球各公司，所有员工必须接受相关培训。六西格玛管理不仅在GE 的企业文化中深深扎下根来，而且到1999年末已给GE 带来超过20亿美元的巨大收益。
2．掌握变局，适应环境。“得以生存的不是最强大或最聪明的物种，而是最善应变的物种”，达尔文这段话给了GE 很大的启发。GE 人意识到，公司不能靠大，而要靠变。面对激烈的市场竞争，“只有变革不会改变，而我们能改变”。成功企业的领导者，应该是“掌握变局的赢家”。
尽管我国企业与GE 所处市场体系的完善程度不同，文化背景、历史背景存在着很大差异，但GE 管理的成功经验对我国企业特别是国有大型企业有很多重要的启示。在我国企业文化建设中，以下几点值得我们认真思考和借鉴：
（1）培育企业的精神和价值观，明确企业目标与使命，形成员工的共同价值观，以增强企业内部的凝聚力与整合力。
（2）以人为本，关心人，尊重人，把人作为企业管理的根本出发点。企业文化应营造一个适合于员工发展的氛围，平等地对待每一位员工，充分挖掘、发挥、调动人的积极因素。
（3）确立创新观念，发挥全员的创新性，鼓励冒险与革新，以求新求变作为企业生存之本。
（4）构造无边界组织，克服官僚主义，以提高管理效率。加强经营决策的民主化，实行全员参与。学会授权，给员工以更大的自由和更多的责任，以激发员工的工作热情和创新精神。
（5）创建学习型组织，努力营造全员学习的氛围。建立日常沟通渠道，群策群力，集思广益，提高员工工作的积极性、主动性。
（6）强化信誉意识和奉献意识。规范员工道德，讲究诚信，提高产品与服务的质量，以塑造良好的企业形象。企业不能仅仅追求利润，还要服务于社会，承担起更大的社会责任。
（7）企业文化建设的重点是实施。企业文化的贯彻和实施，要有相应的管理制度作为保障，要把工作做细、做实，才能使企业文化真正深入人心。