如何选择和培训管理者参与评价中心技术？，本文主要内容关键词为：如何选择论文,管理者论文,评价论文,技术论文,中心论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
要想在企业中能够成功的运用评价中心，一个非常重要的条件是企业内部的领导层赞成并加入到评价中心之中。而其中最关键的因素是，参与评价中心过程的企业管理者需要经过挑选和培训，以保证其成为一个高质量的评价者。通用汽车公司（General Motors，GM）曾对企业管理者参与评价中心的效果进行过研究，他们发现，对参与的企业管理者培训的时间与他们做出高质量的预测之间具有显著的相关关系。具体来说，在这个研究中通用汽车选择了两组企业内部管理者作为评价者进行培训，其中一组参加的是一个两天的培训项目，而另一组参加的是一个四天的培训项目。结果发现，参加四天培训的那组企业管理者对参加评价中心的被评价者做出了更为准确和可靠的判断。
现在绝大多数的组织在运用评价中心时，都会从自身的管理层中临时挑选出来一些管理者作为评价中心的评价者。因此，对这些临时评价者的筛选和培训就显得尤为重要，因为这关系到整个评价中心是否能够取得成功。那么，企业管理者经过怎样的培训后才能有效的在评价中心中发挥作用呢？让我们从甄选开始谈起。
一、甄选过程
首先，应该考虑要从组织的什么层级中挑选潜在的评价者。这要依赖于实施评价中心的目的。例如，实施评价中心是为了挑选组织的潜在最高管理层成员，那么，最高管理层就应该包括在这个评价中心的评价者中。
其次，要选择那些真正对此感兴趣，而且能够有时间、精力投身到评价中心中的人员。当然，这部分人在企业中所居的地位越高，就会越有利于促进评价中心的实施。
第三，如果在企业中只是零星的运用到一些评价中心技术，那么，在这种企业里可以不使用由企业管理层担任的临时评价者。此时更好的选择是寻找一些外部专业队伍，由他们完成评价中心的整个过程。
第四，为了确保评价的准确性，评价者应该先从观察一个被评价者开始做起。在评价中心过程中包含了很多的小组讨论活动，小组活动往往是由4到6名被评价者进行讨论。此时，也应该安排4到6名评价者进行观察，做到评价者和被评价者之间一一对应。只有当评价者在练习中获得足够的经验后，才能逐渐增加在小组模拟活动中一次要观察的被评价者的人数。
二、培训过程
在挑选出合适的企业管理者后，下一步的工作就是对他们进行培训，让他们掌握评价中心的思想和过程，成为一名合格的评价者。培训最好在评价中心开始前的1到4周内实施。一般来讲，培训课程中应该包括以下几个部分。
1.介绍评价中心方法
这部分培训内容包括概括的介绍评价中心的背景、发展历史、核心思想，以及该评价中心的特定规范。其中，评价中心的规范包括实施评价中心的方式，实施评价中心所依据的条件，对评价者的要求，多少个评价者同时评价一个被评价者，以及形成最终结果报告的模版等。
2.工作分析
培训内容包括工作分析，其目的是让管理者了解怎样将工作转化为评价维度。“关键事件访谈”是工作分析中非常重要的一种方法，在工作与评价维度的转换中起到了重要作用。在各种岗位、各种领域的工作中都有可能发生关键事件，例如，关系到巨额贷款的信用评估（银行业），事故、灾难、抢劫（交通运输业，零售业，重工业，银行业），起飞和着陆（飞行员）。
3.评价中心的评价维度
在操作评价中心的过程中，作为评价者的管理者应该能够辨认出那些隐藏在行为背后的维度，并能够对这些维度进行评估。通常，需要在培训时让这些管理者熟知至少10种维度的典型行为表现。作为评价者的管理者需要能够准确的将行为与维度联系起来，并根据行为表现的情况进行该维度上的评价。在培训的后期，还需要多练习在实践情境中辨认行为，这样，这些作为评价者的管理者才能清楚哪些行为是由角色扮演者提供的刺激，哪些行为是需要他们进行观察评价的行为。
4.评价者应具备的一些技巧
评价者在培训中应该注重学习和练习以下技巧：
* 观察：注意所有的被评价者都说了什么、做了什么，被评价者和角色扮演者之间的互动如何，被评价者之间的互动如何。
* 记录：把被评价者所有说过的话和做过的事情都记录下来。在培训时，很多评价者容易在记录时加上自己的主观判断，而不是将行为发展的真实过程记录下来。例如，一个被评价者回答问题时习惯两手交叉抱胸，评价者在记录时会写下“他回答问题时很傲慢。”而准确的记录应该是“他回答问题时两手交叉抱胸。”此外，记录时容易犯的错误是没有细致的行为，只有一些概括的话语，这对下一步的归类会造成很大困难。
* 归类：把不同类型的行为归到不同的维度之中。这是评价中心培训流程中最难的一种评价技巧，也是培训的一个重点内容。评价者需要将观察到的行为与行为背后的维度进行一一对应。这不仅需要对维度有准确深入的把握，同时，还必须能对被评价者所表现的关键行为进行很好的区分。在培训过程中，应该用较长的时间反复练习归类的技巧。
* 量化：给每个维度打一个分数。评分最关键的就是要把归类的内容真实的转化为量化的结果。而给出的分数必须有具体行为的支持。如果评价者的观察记录不够细致，最后的结果往往和其他评价者不一致，他所给出的分数通常也不能被接受。
* 综合评估：根据各个维度的分数给出一个总分。当不同评价者的综合评分有较大分歧时，需要将所有评价者集中在一起进行讨论。每一位评价者都可以运用观察的行为依据支持他们的评分结论，同时，也需要评价者进行协商，适当调整自己的评分结果，最终得到一个所有评价者都认可的分数。
* 报告：将报告呈现给被评价者，或者在取得被评价者同意的情况下，把报告呈现给组织评价中心的企业。
5.评价中心涉及的模拟情境
在培训过程中，让所有评价者亲自体验各种情境是如何建构的，以及情境是如何运转的，这一点非常重要。重要的情境设置包括文件筐，小组讨论，演讲等等，如果想要评价者能够熟悉这些情境，最好的方法莫过于在培训过程中让所有评价者都充当一次被评价者，让他们依次体验各种模拟情境的发展过程。
6.情境中的维度
在这个部分，培训时主要关注与维度相联系的行为最可能在模拟情境的什么时刻被观察到，或者被角色扮演者所激发。如果对此给予足够的关注，下一步的归类将会变得非常容易。因为评价者已经知道在某项模拟情境中什么时刻，或者在哪些模拟情境中能够观察到特定的维度，归类时只需要将这些相关记录进行归纳就可以了。同时，熟悉情境中的维度，也让评价者在观察时有更大的空间，当他们知道什么时候该观察什么内容时，注意的资源就可以更多的分配到被评价者身上。
7.角色扮演技术
角色扮演者的任务通常是激发被评价者朝着特定的方向做反应。他们一般按照预先设计好的模式引导被评价者尽量多的表现出各种相关行为，以利于评价者更好的观察和记录。例如，在一个情境中包括被评价者与角色扮演者对话的内容。如果角色扮演者说：“这么多年来我一直努力工作着。”这实际上是要引发被评价者表现出体现敏感性的行为。被评价者是关注还是忽略了角色扮演者，他的反应也就会相应的被评价为积极的敏感性行为或消极的敏感性行为。
8.组织和实施一个评价中心
让作为评价者的管理者直观的认识到评价中心是如何组织和实施的，例如，评价中心包括的内容，以及它的实施流程，还有如何将评价中心作为人事管理的一项工具，这些对管理者今后更加深入的理解和运用评价中心是非常重要的。而且，在了解了评价中心流程的组织和实施安排之后，评价者就能对自己的职责进行准确而恰当的定位，也更有利于整个评价中心的顺利实施。