从家族式管理到经理人管理，本文主要内容关键词为：经理人论文,家族式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
对于那些已经取得了初步成功的中小家族企业来说，我认为在未来５年里，最重要的一项工作，就是建立职业经理人体系和制度。那么５年的时间，对于家族企业和经理人来说该做些什么呢？
避免结构性“硬伤”。中型家族企业如果要聘请职业经理人，首先要解决在组织设计中效率与稳定的关系，想好如果有一天职业经理人要离职，他会带走什么？尽量避免职业经理人权力过大，或没有监督而导致的人为过错，否则就可能出现由于组织设计不合理而导致的结构性“硬伤”。一个企业的组织设计原则必须兼顾效率与稳定，比如设置一个统管市场和销售的营销总监。这个人通常是“一人之下，万人之上”，是仅次于总裁的岗位。
把好经理人考评关。很多家族企业在招聘高级经理人时，存在着感情用事的习惯，结果因为事先准备工作不到位，所以两者合作之后才发现彼此有很多无法相容的“毛病”，但为时已晚。跨国公司在招聘高级经理人时，通常会在三个层面上展开调查，调查时，一个企业至少需要６个人，即选择两位过去的同事，两位过去的下级员工，两位过去的上级领导。然后请他们就候选人的优缺点进行分析，对候选人工作、技能、性格的长短、最无法接受的习惯等问题进行回答。当职业经理人初步考评通过了，就要进入岗位责任书和年度评估阶段，即在经理人加入公司之前，对其明确主要岗位职责是什么？将如何被评估？评估参数是哪几项？评估标准是什么？几次阶段性评估的时间安排等内容。
找到德才兼备的经理人。对于在跨国公司工作过的职业经理人来讲，德才兼备是基本要求，而“德”是前提条件，一旦犯了道德过错，就永远失去了做职业经理人的资格。然而很多家族企业都喜欢找能人，即擅长经营，能拿到订单的人，而忽视“德”的考察，结果可想而知。还有很多企业家都喜欢从业内“挖人”，特别是从竞争对手那里“挖人”，因为这种人有行业经验，上手快。但是这些企业家不明白，其实对于职业经理人来说，往往技能比经验或知识更重要。
家族成员修炼自身素质。大多数民营企业在引进职业经理人的时候，更多的是看重其经营能力，而不是管理能力，所以供求双方很容易发生冲突。因为经营与管理是相辅相成的，管理问题不解决，很多经营问题也难以彻底解决。
对于目前还不具备职业经理人素质的企业家和家族成员来说，今后有两条路可选：一是走老路，一切自己做，用自己以往的管理经验来管理企业。二是自己退居二线，聘请职业经理人负责公司的日常运营和管理，企业家只扮演投资者的角色，在董事会里发挥作用，对企业发展的方向、目标，以及经营战略和监控机制负责。
逐步健全管理体系。一个企业的管理涉及五个层面的工作，即方向、目标、战略、战术、监控。目前绝大多数家族企业面临的问题是战略设计问题。战略就是基于市场数据和外部环境的客观分析制定的合理的经营目标，以及达成目标的时间表、阶段目标，明确每项战略任务的责任人、评估标准、评估时间、评估人等。
在管理体系中，还要建立监督约束机制。企业要实现有效的监控，很重要的前提条件，就是建立预算管理制度，即董事会审查各职能部门的预算计划，一旦预算通过，职业经理人就按照预算去实施，只要是预算内、计划内、权限内的事情，均由职业经理人掌握终审权，避免多头审查与签字。没有预算制度，就不可能真正地授权，就可能出现一抓就死，一放就乱的局面。
赢得经理人的忠诚。企业家和家族成员都希望外来的高级经理人能对企业忠诚，除了用“金手铐”来达到这个目的外，还有很多方法可以让他们逐渐对企业建立感情，有了感情就比较容易对企业忠诚。除此之外，经常性的沟通也是导致员工忠诚的重要环节。