顺应世界工业发展大势创建上海大企业集团，本文主要内容关键词为：大势论文,上海论文,工业发展论文,企业集团论文,世界论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当今国际市场的竞争实质上是跨国公司分割世界市场的竞争
从实践来看，跨国公司是以本国为主体和基地，进行跨国经营的巨型企业集团，其基本特点是产业规模庞大、技术水平领先、具有超强的市场竞争能力。跨国公司是当代世界经济中的支柱力量，它的形成和发展是激烈的市场竞争的结果。
——当代的产业巨人。目前，全世界的跨国公司主要集中在欧美地区。这些公司占据了全世界1/3的产出，一些特大公司的年销售额甚至超过一个国家的国民收入。其中年销售额最低的也要达到近百亿美元，一般均在500～600亿美元，通用汽车公司超过1000亿美元，相当于我国国民生产总值的1/3。跨国公司有广泛的企业链和庞大的雇员队伍，子公司一般立足在本国，孙公司以下的各代公司则向全世界扩散。雇员的总人数少则6～10万，一般均在30～40万，通用汽车公司达76万。在子公司层次，雇员的人数都超过万人，梅塞得斯·奔驰超过20万人。
——日趋完善的欧美市场分割格局。欧美市场在过去的近百年里是跨国公司的争夺重点，经过一个世纪的强胜弱汰，这一市场的分割已进入相对稳定阶段。从我们考察的公司来看，他们对欧美市场的分割具有这样三个特点：(1)在本地市场处于强有力的垄断地位，市场占有率在50%以上。(2)把欧洲市场和北美市场作为第一位的国际市场，海外销售总额的56～80%发生在这一地区。(3)在南美已经形成广泛的生产和销售网络。
——新一轮的全球战略。跨国公司21世纪全球战略的重点是亚洲。近二十年来，经济持续快速增长的亚洲地区，是跨国公司之间新一轮实力较量的重要砝码，谁拥有亚洲市场，谁将赢得新一轮的竞争。特别是已经执行了改革开放政策15年、拥有11亿人口的巨大市场的中国，更是跨国公司普遍看好的热点。国际上跨国公司间的以争夺亚洲市场为主要内容的新一轮全球战略已基本形成，主要表现在：(1)在完成市场研究的基础上已经形成市场开拓方案，例如，市场容量和产品特点的确定，以及力量的组织。(2)着手广泛寻找亚洲合作伙伴，依靠当地力量打开当地市场。(3)对中国市场的战略有两手，一手是以中国市场为基地而后向周边地区扩散；一手是占领周围市场使中国市场就范。当然前者是跨国公司更为理想的选择。
——“强强”联合的新趋势。三十年代，一些西方经济学家预言，垄断寡头的竞争会走向对手和伙伴的合一。八十年代以来，跨国公司间出现了“强强”联手的趋势，主要形式有两种：一是办合资企业，例如，福特与大众合资，美国通用汽车与韩国大宇公司合资，奔驰与日本三菱合资；二是相互兼并参股。据欧共体调查统计，近10年来，全世界制造业大公司之间的合并与合资共有4200多起，其中92%发生在美国、日本和欧共体的大企业中。
扩大国际市场占有份额的战略管理
工业巨头们在强手林立的市场竞争中，无不将战略管理放在首位，且十分重视人才的自我培训，以及对决策与管理的科学分工：
第一，战略管理是第一位的管理。在跨国公司内部的企业管理中，战略管理处于首位。制定和实施发展战略是企业管理者的首要任务和业绩评定的依据，1993年，通用汽车公司进行了一场人事革命，撤换了原董事长，起用了貌似不谙熟汽车行业的公司总裁，重要的原因就在于两人战略管理能力的落差，跨国公司的领导结构与实现高水准的战略管理是相匹配的。董事长及董事会负责战略管理，总裁及其工作班子负责日常经营管理。为了进一步加强战略管理的力量，目前越来越注重发展外部董事，倾向于董事长和总裁互不兼任。
第二，大规模的科研投资。市场竞争的背后是科研水平的抗衡，跨国公司中，科研费用占年销售额的比重一般在10%，多的超过20%，绝对额在30～50亿美元之间。各公司都有自己高水准的科研基地和研究队伍。一般是母公司负责基础研究，子公司负责应用研究，把基础研究的成果应用到各生产环节中去。由于研究和应用紧密地结合起来，使得科研开发的大量投资转变成了极高的经济效益。
第三，从政府与企业的角度看，政府对企业的管理只体现为法的管理。然而，从企业集团内部来说，在一定程度上是相当集权的，但是这种集权不是集日常经营权，而是集决策权、监督权和重要的管理权。主要做法是：(1)确立母公司的决策功能和协调功能。具体包括：核准子公司的发展规划，统一管理子公司的盈利和亏损，任免主要负责人和统一雇员的录用标准。(2)从实际出发确定子公司的独立法人或非独立法人地位，有一半的跨国公司选择了子公司为非独立法人的形式。(3)进行目标管理，特别是财务目标管理。在此前提下，子公司无论是独立法人还是非独立法人，都实行自主经营。跨国公司内部为何要有适当的集权，普遍的理论依据是，这样做能最大程度地减少内耗，在母公司和子公司之间形成最大的市场开拓合力。
第四，白领职工比例较蓝领多。传统理论认为，企业效益与职工规模是负相关的。而实际上庞大的职工队伍能产出高效益，关键在于职工队伍的高层次化。跨国公司已经形成了白领职工高比重的队伍结构，有的已经是白领职工多于蓝领职工，集中表现在管理人员、销售人员、科研人员占了职工队伍的主要比重。例如，爱立信公司的销售人员比重为30%，科研人员的比重为20%。推动高白领职工比重结构形成的一个重要因素，是强有力的职工培训。这一点在德国公司尤为突出。德国公司都有自己完整的培训体系，有计划、高要求地培训自己所需要的各类人才。
第五，积极争取政府的支持。大公司通常在一国经济中发挥重要作用，同时跨国公司争取政府的支持能减少自身发展的障碍。政府对各跨国公司的支持主要是经济政策的支持和提供经济信息服务。在经济政策支持方面通常采用出口信贷和优惠贷款方式。在提供经济信息服务方面主要是明确驻海外的外事机构和有关的政府部门有责任和义务提供海外市场信息。
加快发展上海跨国公司型企业集团的思考和设想
去年年初，市委、市政府提出以组建大集团为重点进行企业组织制度创新，使之成为推动上海经济发展的主要生长点。
应当把跨国公司作为上海工业大企业集团发展的一个重要方向。怎样组建上海的工业大企业集团，目前有三种思路：一种是以国内市场为主要目标的内向型企业集团；另一种是以部分或大部分产品出口的外向型企业集团；还有一种是以国内和国际市场为共同目标，并且进行跨国经营的跨国公司型企业集团。国际经验表明，大工业企业集团的生命源于高市场占有率，跨国公司能把国内市场和国际市场联为一体，能最有效地吸收和开发先进技术、降低生产成本、扫除市场壁垒。因而，世界上著名的工业大企业集团普遍采用了跨国公司形式。上海要建成国际经济、金融、贸易中心之一，必须建立一批具有国际市场竞争力的工业大企业集团。内向型企业集团形式和仅以产品出口为主要特点的外向型企业集团形式都对最大程度地提高企业的市场占有率有一定局限性，因此，上海工业大企业集团的发展，有条件的应该以跨国公司为发展方向。
发展上海的跨国公司必须紧抓机遇。本世纪末的最后6年是上海发展跨国公司型工业大企业集团的难得的历史机遇，八十年代以来，国际上的跨国公司先后开始了以亚洲市场为重点的新一轮全球战略。从历史经验来看，一个新的市场开拓战略的实施一般在5至7年可初步见效。因而，在这段时间里，如果我们能抓住机遇，积极参与国际市场格局的调整，就能崛起一批新型企业，从国内市场走向亚洲市场进而走向整个国际市场。为此，要抓紧时机，在本世纪末初步形成上海跨国公司的基本框架。这一目标可以分三步加以实施：第一步，结合建立现代企业制度和产业结构调整，用一、二年的时间，形成上海跨国公司型工业大企业集团的企业结构形态。第二步，通过强化科技投资和产品开发，占领国内市场的主要份额，形成若干国内巨型企业集团。第三步，成为亚洲地区的著名大型企业集团，并逐步提高在世界序列中的排位。尽快制定全市统一的组建跨国公司型工业大企业集团的发展规划，在700多个大中型国有企业中找准产品、找准企业、找准市场开拓方向，逐步走上有序发展的轨道。
走“强强”合资的道路，实现合资各方的优势互补。当前，国际上跨国公司的发展出现了走合资道路的趋势，这是因为合资方式有利于将合资各方的优势综合起来，从而大大加快发展的步伐。同时，国际经济组织的调查统计表明，要取得较高的合资成功率，必须优势企业与优势企业进行合资，优势互补，以形成强大的市场竞争力，这样，合资各方都能获得最大的自身利益。目前，中国特别是上海是国际资本的投资热点地区之一，走合资的道路具有十分良好的外部条件。参照国际经验，加快上海跨国公司型工业大企业集团的发展，应该注意两点：首先，要坚持以国际著名大公司为合资对象，实现中方优秀企业与国际大公司的“强强”联合；其次，要尽力在主要的子公司层次坚持中方控股。主要的子公司层次是构成一个跨国公司的基本骨架，必须尽力掌握控股权。形成上海企业熟悉本国市场、海外企业拥有先进技术两者之间最好的优势互补。
重建企业领导层结构，在企业内形成强有力的战略管理功能。由于旧体制的影响，中国工业企业在自身的战略管理方面几乎处于空白状态，上海要组建跨国公司型的大企业集团，必须大大加强这方面的功能和力量：第一，组建职业董事成员队伍。在银行界、企业界、科技界以及有关领域，挑选一批有丰富的实践经验、敏锐的战略眼光和广博学识的专家人士组建职业董事会成员队伍，他们的任务是担任大企业集团的外部董事，通过知识的互补，提高企业的战略管理水平。第二，建立外部董事制度。大企业集团的董事会成员中外部董事的比例不低于1/3，以此纠正长期来企业领导层成员近亲“培植”所形成的局限。第三，组建董事会和最高执行委员会的双结构领导层。董事会的职责是战略管理，国有资产的代表和党组织的代表可以参加董事会，在决策管理中发挥作用。执行委员会的主要职责是企业的日常运转管理。董事长和总经理互不兼任，形成有分工、有配合、有相互监督的合理的领导体制。
在大型企业集团中率先建立现代企业制度。关于组建企业集团，上海已经实践了好多年，以往不尽成功的一个重要原因，是企业经营机制转换的滞后。要避免以往的问题，必须把组建大型企业集团和转变企业运行体制紧密结合起来，在大型企业集团中率先建立现代企业制度。第一，对大型企业集团特别是以跨国公司为发展方向，给予“一揽子”改革政策。让集团承担国有资产委托经营股份制、劳动用工制度等各项改革试点任务，进行全面配套的综合改革，尽快成为自主经营、自我积累、自我发展、自我约束的企业法人和商品生产者。第二，以资产为纽带构建集团内部结构。支持企业进行跨地区、跨行业、跨所有制的企业收购和有偿兼并，允许企业进行产权转让和出售企业，坚决屏弃以行政为纽带的传统做法，通过资产关系的变动来实现集团内部结构的高效组合。