国网山西省电力公司忻州供电公司运营监测（控）中心 山西省 034000
摘要：企业通过创造和转移比较优势，改变竞争实力和格局，获得新的发展机会，在自我比较和与行业标杆对比中寻找差距，提升企业竞争力。不断创新才能获得新的比较优势，必须加大比较优势投入，坚持“两劣取其轻，两优取其重”，注重积累知识资本、培养和储备人才、研发与掌握核心技术。注重从企业自身管理查找短板和优势，对于管理优势要认真提炼总结，并在公司系统推广应用；对存在的管理短板，要结合卓越绩效评价标准查找问题根源，综合分析，制定改进提升措施并取得实效。因此，企业在战略策划和战略实施时，必须注重对市场和竞争对手的分析，以制定出超越对手并能在竞争中取胜的战略目标和规划；在评价绩效水平时要注重系统性，要与原有水平和目标、竞争对手、标杆水平比，在比较中识别自己的优势和改进空间，鉴于此，本文主要对提升企业竞争力进行分析和研究，仅供参考。
关键词：卓越绩效模式；企业管理；大质量；经营结果
引言：自我国引入全国质量奖及《卓越绩效评价准则》发布以来，在各级政府及行业协会的共同推动下，已在全国各地得到了充分的应用，各地政府纷纷设立县长质量奖、市长（政府）质量奖、省长（政府）质量奖，并且持续推进，取得了一定的效果。近年来，在各级政府质量奖评审中发现，不少企业在卓越绩效管理方面，处于刚刚导入或者应用不充分，对标准理解不透，运用起来不得当，事倍功半，或者停留在为了获取奖项、荣誉等阶段，没有真正认识到该管理模式的价值。本文就一些企业或组织普遍存在的问题，在此做简要剖析。
1对卓越绩效理念理解不透，执行不坚定
卓越绩效评价准则建立在企业应该拥有的九大基本理念基础之上，企业的领导尤其高层领导，应该清楚的了解九大基本理念，并且以上率下，身体力行。九大理念包括：远见卓识的领导、战略导向、顾客驱动、社会责任、以人为本、合作共赢、重视过程与关注结果、学习、改进与创新、系统管理。一些企业仅有个别领导理解或者理解不一致或者部分理解，以至于企业的方向不明确，企业价值不清晰。对企业的战略导向、社会责任、系统管理等方面比较模糊。一些企业不知道战略为何物，去年做什么，今年还做什么，没有分析，没有信息来源，跟着感觉走。一旦内外部环境发生变化时，企业只能听天由命。社会责任：企业应该承担企业公民的义务，而一些组织只顾眼前利益，一切以经济效益为主，不重视环保、安全、能源消耗、公共责任建设，企业的持久发展难以保证；系统管理：在一些企业，仍然存在着老板思维，经验主义，习惯做法，许多过程没有形成闭环，以至于多年的问题依然存在。先进的管理方法不足，有些企业甚至连PDCA循环都不了解，过程中存在着风险。
2大质量的视角
卓越绩效模式是全面质量管理的基本思想和方法基础上的创新和发展，更强调质量对企业绩效的增值和贡献，反映了质量和绩效、质量管理和质量经营的系统整合。其核心是引入了“大质量”这一最新理念，强调企业运营的全面质量，追求效率和顾客价值最大化的经营质量，追求企业综合绩效和永续经营能力。
大质量模式在目前企业的卓越绩效考核模式当中是科学的、宏观的，大质量并不是企业的产品质量、工程质量以及服务质量等，而是包含企业发展的方方面面，例如从企业发展过程中的经济质量、经济增长质量、教育质量以及人工劳动力质量等，因此可以说大质量这一最新的概念对于企业的发展来说是从宏观层面上。其次，对于一个组织而言，大质量是渗透在组织的方方面面的，组织内部的各方面都有着自身的质量职责。
随着时代的发展，质量概念由符合性质量、适用性质量发展为均衡性质量，由狭义质量演进为广义质量、大质量。大质量不仅包括固有特性，还包括人们赋予的特性；不仅关注满足顾客需求的产品、工程和服务质量，更上升到工作质量、经营质量层面；扩展到过程、体系和企业全部，延伸到员工个人技能、个人与部门工作质量、创新能力、团队精神，还包含了技术、财务、经营状况、管理思想与水平、行为模式与准则、法律制度与道德规范等。大质量不易量化更难控制，要求管理系统最优、接口可靠，强调社会责任、战略策划和经营结果。
目前大质量在企业的管理过程中发挥了重要的作用，同时也衍生出了两种质量管理模式，全面质量管理，全面质量管理在早期企业发展过程中具有重要的作用，适合质量教育活动、统计方法的运用等等。而第二种ISO9000管理模式在目前企业发展过程中，弥补了全面质量管理当中的体系匮乏，从系统、规范化的角度对组织质量管理活动进行约束，实现了质量管理的体系化，促进了企业的全面可持续发展。模式要求研究质量和质量管理时，应从大质量视角出发，把握大方向。正如一只木桶能盛多少水，取决于最短的那块木板一样，经营质量取决于企业的劣势部分。要保障经营质量，就要补齐七大板块中的短板（图1），克服短板效应，实现均衡发展，提升各部门的运作协调性和向心力，最终提高企业整体素质和竞争力。
图1企业管理木桶示意图
3利益平衡
卓越绩效模式强调利益相关方和企业长、短期目标间的利益平衡，实现平衡利益才能保证企业可持续发展。要实现相关方利益平衡，就要清楚企业存在的价值是什么。这取决于对“组织目的”的基本假设与实践，如果认为存在目的就是“赚钱”，则无疑会最大限度、甚至不择手段地通过取悦客户、压榨供应商、控制员工来取得财务增长，填满股东腰包。而模式追求可持续发展，提倡“从优秀到卓越”，就需要企业从社会责任、综合平衡相关方利益的角度对其进行管理，以推动相关方贡献专用性风险资产，分担企业剩余风险。其次要分析、明确利益相关方是谁。利益相关方是对企业生产经营活动能够产生重大影响的团体或个人，包括股东、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会等。企业不能只关注某些人或某个方面的利益，必须要理清企业与各种力量间的互动关系，更多地关心社会责任、考虑相关方，帮助员工、客户、供应商获得成功和发展。
再次要分析、明确相关方的利益关系，他们带给企业和竞争对手的挑战和风险是什么，结合其长、短期利益，选择战略和行动，实现和谐共赢。因此，企业制定战略时就要均衡地考虑各方要求，避免在重要的利益相关方或长、短期目标间发生不当的忽略或偏向。对股东和投资者而言，完善运营机制，提高信息披露质量；界定员工角色、明确责任权利，通过协商、代表和参与实现沟通、多元化和机会均等，把个人、集体和企业的道德准则结合起来；对客户而言，要保证质量和物有所值，加强品牌管理和客户关系管理；对供应商和合作伙伴而言，要考虑关系因素、基本准则和业绩指标；从履行社会责任、企业使命角度开展社区建设。
4基于卓越绩效模式整合的方法
依据《卓越绩效评价准则》、质量、环境和职业健康安全等管理标准对企业各项管理工作进行全面梳理，建立以卓越绩效为核心融合企业文化、战略决策、成本管理、绩效管理、现场管理、质量、安全、环保等多方面内容的符合多体系标准要求的全面管理体系，形成卓越绩效模式与管理体系整合框架。企业可以根据管理体系整合的框架，结合企业经营特点、管理模式的具体情况，编制一本《全面质量管理体系管理手册》或《卓越绩效管理手册》，一套程序文件和作业指导书，建立文件化的全面质量管理体系。同时，需确定一名管理者代表行使体系管理权，明确一个体系管理部门负责日常体系运行管理。最后，经过企业决策层研究确定一体化体系的管理方针目标，列入管理手册发布实施。
5结束语
企业应在实施过程中不断完善和细化一体化管理体系，总结和归纳最佳实践，寻找和改善改进空间，通过不断地学习循环，不断完善和提高企业管理水平，提升核心竞争力，持续追求卓越。
参考文献
[1]叶笑好.借助卓越绩效模式提升供电企业管理水平[J].企业改革与管理，2016，（12）：73-74.
[2]丁玉洁.实施卓越绩效管理提升企业管理水平之我见[J].经营管理者，2014，（10）：283.
[3]张光成.CMC导入卓越绩效管理模式的实践探索[D].兰州理工大学，2013.
[4]郑文娟.推行卓越绩效模式提升企业综合竞争力[J].科教文汇（下旬刊），2011，（03）：199-201.
[5]李静莲.基于卓越绩效评价准则的企业竞争力评价方法研究[D].北京交通大学，2009.
[6]顾平，宁宣熙.推行卓越绩效评价准则提升造船企业竞争力[J].造船技术，2006，（05）：1-5.
作者简介：刘尚，宁强，郭强，胡伟振，现就职于国网山西省电力公司忻州供电公司运营监测（控）中心。
论文作者:刘尚,宁强,郭强,胡伟振
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2017年第16期
论文发表时间:2017/11/20
标签：质量论文; 企业论文; 绩效论文; 利益论文; 模式论文; 体系论文; 责任论文; 《建筑学研究前沿》2017年第16期论文;