审计组织行为问题系列研究，本文主要内容关键词为：组织论文,系列论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
之一：审计组织的文化管理 何为组织与文化 组织是具有一致性目标的人们按照一定原则构建起来、相互协作并具有一定边界的社会群体，且同外部环境保持密切联系，强调目标一致、结构合理与分工协作。组织文化应以人为着眼点，强调把组织建成一种人人都具有共同使命感和责任心的组织。审计组织是一个具有明确目标，按照一定原则构建起来，注重相互协作，具有高度使命感和责任心的专业组织。依据我国审计法的规定，维护国家财政经济秩序，提高财政资金使用效益，促进廉政建设，保障国民经济和社会健康发展，是审计的基本目标。依法、独立、客观是审计的基本原则。审计组织的具体表现形式可以是各级审计机关，也可以是各级审计机关派出的审计小组。 诺贝尔文学奖获得者莫言曾说：“文学和科学比确实没有什么用处。但是它的没有用处正是它伟大的用处。”《中共中央关于深化文化体制改革推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》指出：文化是民族的血脉，文化是人民的精神家园，文化是我们民族和一切事业进一步发展的强大的精神动力。党的十八大报告提出了社会主义核心价值体系：倡导富强、民主、文明、和谐，倡导自由、平等、公平、法治，倡导爱国、敬业、诚信、友善。这里从国家、社会和个人对社会主义价值观做出了规定。文化，无处不在，无时不有。文化铭刻于人们内心，被一个群体的人共享。文化由信仰、价值观和具体行为组成，信仰是基础、是根基、是潜在的；价值观是态度的表现；行为由信仰产生，是价值观的具体表现形式。凡是能满足人的某种需要的物质产品或精神产品便具有价值，指导人们有意识、有目的地选择某种行为去实现物质产品和精神产品的思想体系构成了价值观。个人价值观与组织价值观的和谐统一，方能产生统一的行为并产生绩效。文化是一种介质，在代际之间架起传递的桥梁。 何为审计组织文化 审计信仰、审计核心价值观与审计行为，共同构成了审计组织文化。刘家义审计长在《求是》杂志2013年第13期中提出的“传承审计魂、护航中国梦”就是审计人员的信仰和追求。全体审计干部应坚定道路自信、理论自信和制度自信，牢固树立使命感、责任感、荣誉感，把审计人的追求融入民族复兴的伟大梦想之中。 “责任、忠诚、清廉、依法、独立、奉献”是审计人员的核心价值观。审计人员应牢固树立“社会公众是审计的唯一委托人”的意识，强化责任，对本职工作负责，对审计组织负责，对审计事业负责。忠诚是指审计干部要对党忠诚、对人民忠诚，忠诚地履行宪法和审计法赋予的神圣职责。清廉是指审计干部要不存私心、不徇私情、不谋私利，真正做到一身正气、两袖清风。依法是指审计组织和审计人员要牢固树立对法律负责和依法办事理念，做到审计程序合法、取证行为合法、审计处理合法、审计公告合法。独立是指审计人员在工作和精神上的独立和意志上的坚定。在审计工作中，坚决排除权、情、利等因素的干扰，做到无私无畏。奉献是一种精神，意味着审计干部要做到默默无闻、任劳任怨、无怨无悔、淡泊名利。 审计行为是实现审计信仰和核心价值观的具体行动，是保障审计质量的具体体现，需要全体审计干部的共同努力，需要领导干部的表率带头作用，需要审计制度体系的有力保障。 审计组织文化集体行为管理的实现 审计组织文化的实现，不是靠走过场、说空话、说大话就能解决的。审计组织文化，需要各级领导干部以身作则，身体力行，做出表率；需要通过各种形式的宣传教育，和风细雨，沐浴滋润；需要充分利用各种渠道和手段，与审计人员充分沟通交流，在工作中不断调整审计人员的心态和行为，使每个审计人员从灵魂深处对核心价值观产生强烈共鸣，并转化为坚定信念和脚踏实地的行动；需要正确把握审计人员核心价值观的界定，促使个人价值与组织价值和谐统一，促进审计职业团队健康发展，发挥协同效应。审计组织文化，还需要完善的制度体系做保障，从而使价值观能够落地生根、开花结果。强化目标管理体系，促使“人人有事干”；完善岗位责任体系，确保“人人干好事”；规范绩效考评体系，实现“人人干成事”。从根本上解决“庸懒散”和“娇骄暮”的现象，如此，审计人员核心价值观才能转化为每一个审计人员的具体行动，才能实现“传承审计魂，护航中国梦”。 如何实现个人价值与组织价值的和谐统一，是传承审计组织文化的关键。国家审计机关是一个具有崇高理想和丰富知识内涵的群体，从事审计工作的人员需要有使命感与责任感，同时也需要有成就感、荣誉感与幸福感。审计组织是依法行政的政府机关，不可能给审计干部带来丰厚的报酬待遇，不可能依靠物质刺激来激励审计人员。审计人员既然选择了审计工作，就应该具有无私奉献精神，而不应该盲目追求物质利益。如何使审计人员产生成就感、荣誉感和幸福感，是组织文化建设的重点。要营造感情留住人、事业发展人、文化熏陶人的良好氛围。尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创新。审计署部分特派办在文化建设方面做出了有益的探索。他们积极践行正确的事业观，做到必须珍视每一项工作，必须摆正工作态度，必须讲究工作方法，必须培养自身优良作风。通过“四个必须”，树立“爱岗爱办爱审计”的正确导向，践行了审计人员核心价值观，使大家产生归属感与认同感。同时，重视审计干部能力提升，重视审计干部情感关怀，重视文化熏陶，打造凝心聚力的审计文化。 审计组织文化个体行为管理的实现 胡适在《治学方法》中谈到，宋人笔记中记一个少年进士问同乡老前辈：“做官有什么秘诀？”老前辈回答道：“做官要勤、谨、和、缓。”后人称为“做官四字诀”。这四个字不但是做官的秘诀，也是良好的治学习惯，今天看来也可以作为审计人员实践审计信仰和核心价值观的参考。“勤”就是不懒惰，不偷懒。审计干部要勤于思考，勤于实践，要做到脑勤、眼勤、手勤、腿勤，勤求资料，勤求事实，勤求证据。“谨”就是谨慎、不粗心、不苟且。“大胆假设，小心求证。”“和”就是要虚心，要心平气和，不武断，不固执成见。面对被审计人员，不但不正当的火气不能动，就是正义的火气也动不得。做审计要平和、虚心、文明，动了肝火，是非就看不清楚。“缓”就是不着急，不要轻易发表意见，不要轻易下结论；凡是证据不充分或存疑的时候，姑且悬而不断；悬并不是不管，而是去找新材料，待证据充分时再下结论。胡适先生还强调：“缓”字很重要，如果不能“缓”，也就不肯“谨”，不肯“勤”，不肯“和”了。查找审计证据是一份艰难的工作，如果忙于完成任务，证据不够就不管了，这样就不能做到“谨”的功夫；匆匆忙忙为了完成任务，当然也就不会“勤”，更不会“和”了。 此外，笔者认为做好审计工作，还要“谋”与“容”。“谋”就是谋划、谋略。每一个审计项目的实施时间都是非常有限的，在有限的时间里，要想取得更好的审计成果，就需要审计人员善“谋”，即正确的审计思路，明确的审计路线图，准确的审计职业判断，找准审计工作的方向和重点。“容”就是宽容、包容。审计人员不仅要具有“有容乃大”的品德和气度，更在于具备“海纳百川”的睿智，既要容人之长，也要容人之短；既要容人之功，也要容人之过；既要容人之见，也要容人之私。总之，宽容是一项修炼、一种美德，更是一种智慧。只有善于容人、学会欣赏，才能把握自己，把握他人，把握局面。 实现审计组织文化的个体行为管理，从“勤、谨、和、缓、谋、容”这六个角度也可以做一种理解和尝试。 之二：审计组织的领导管理 关于领导与管理 本文的“领导与管理”是作为动词而非名词来解读。领导就是决策，是谋划做正确的事，是高层次的管理；领导是对他人施加影响，重在引导；领导主要是处理变化的问题，属于非程序决策。管理就是对决策的执行，是正确地做事，是低层次的领导；管理重在控制与协调，主要是处理复杂的问题，属于程序决策。在实际工作中，领导行为中有管理，管理行动中也有领导。两者的功能都有引导、指挥、协调与激励。 价值领导理论，是沃顿商学院豪斯在综合了20世纪70年代以来的领导理论后提出的，代表了最新的领导学理论进展。其基本定义是：领导与其下属之间是以价值观为基础的关系。以价值为基础的领导者通过明确表达愿景，向组织和工作注入价值观，他们与跟随者所持有的价值观和情感发生共鸣，从而唤醒跟随者对集体和集体愿景的认同，导致跟随者自我功效和自我价值的提高。传统的领导者对下属的激励和约束主要是以应急式的物质和经济报酬及处罚为基础，而对知识型员工，采用这些激励方式是不合适的。因为对知识型员工，其业绩目标不容易详细说明和度量，领导者难以把外部的报酬与个人业绩相联系，因此易采用基于价值的领导。在一个有着强烈的共同价值的组织中，即使有困难出现，人们也会为了共同的价值而同甘共苦，一起渡过难关。领导者采用以价值为基础的领导行为，将会对下属产生巨大影响和积极效果。当下属对领导者所信奉和倡导的价值观达到认同后，这种认同会逐渐内化成为自身价值的一部分，从而使个人价值与组织价值实现和谐统一。 审计干部都是受过良好教育的知识型、思想型、智慧型员工，容易接受新事物，更关心人生价值，希望把自己投入到有价值的事业中去。审计机关的领导通过向审计干部注入审计人员核心价值观，建立以“责任、忠诚、清廉、依法、独立、奉献”为核心的组织文化，唤起审计干部的共鸣，从而实现对审计组织的领导。 关于领导的带头作用 榜样的力量是无穷的，领导的示范效应是巨大的，审计机关各级领导的模范带头作用非常重要。领导干部不仅仅是带头干活、带头吃苦耐劳，随着时代的变迁，领导干部的带头领域更趋多样化，要带头执行中央八项规定、带头纠正“四风”、带头执行各种制度；带头学习、带头提高思想水平、带头提高审计专业能力。审计组长既要当好指挥员、监督员，更要当好办事员、战斗员，亲自负责一线的各项审计工作，要加强对审计组成员的督导、检查，引导审计组人员开展工作，最大效能地发挥审计组团队作用。审计局长要带头贯彻落实审计署和各级党委、政府的决策部署，带头解放思想，带头创新谋划，带头提升政策水平、思想素质和依法审计的能力。 关于领导的关爱作用 士为知己者死。个人被信任了，就有了责任感，就能把单位的事当成自己的事。如何关心审计干部的生活和成长，如何让审计干部感觉到幸福，如何让审计干部视单位为快乐之家，时刻让每个审计干部有归属感、亲情感和幸福感，是每个领导要考虑的重要问题。审计领导既要关心一线审计干部的日常生活，更要关心青年干部的学习成长与业务技能的提高；既要关注审计干部业务与作风的磨炼，更要关注大家对事业与责任的担当。 如何使审计事业后继有人，是领导关爱审计干部应该考虑的一个重要内容。一个好的领导，不在于他多么能干和会干，而在于他是否培养了合格的后备干部。能干和会干是“劳动模范”和“能工巧匠”的基本业务素养，而善于发现人才、培养人才则是领导的重要职责。 实际上，审计系统一些单位的做法为我们提供了有益借鉴。审计署重庆特派办坚持开展案例教学，由办领导手把手地指导审计人员编写案例，并进行总结点评。在开展案例教学过程中，针对各个领域、行业和项目的不同情况，抓好“领导干部带骨干、骨干人才帮新人”的层级衔接，不断增强领导干部运筹帷幄、多谋善断和带兵打仗的本领，有效提升骨干人才把握重点、善于突破和精准命中的能力，着力培养年轻同志发现、分析和解决问题的能力。在培养审计骨干人才中，重庆特派办找到了突破点。 审计署兰州特派办积极创新青年人才培养机制，从培训、锻炼、考核、使用各环节入手制定可行措施，切实推进青年干部培养工作。一是尝试以专业化团队模式开展工作，在大型审计项目中，合理选配青年干部，成立数据分析、大要案查处、法规审理、政策研究等青年骨干团队，让青年干部通过审计实践的“第一跑道”快速成长。二是积极开展审计项目主审竞争，同等条件下大胆启用优秀青年骨干人才担任主审。三是试行审计业务会旁听制度。除需要保密的审计事项外，允许青年干部旁听审计业务会议。在培养骨干人才方面，审计署兰州特派办找到了合适的方法。 福建省审计厅开展“导师带徒、争创一流”活动，把党建服务发展、加强队伍建设的要求做实做新，通过党员业务骨干与年轻干部“一对一”结对传帮带，以老带新，教学相长，共同提高。建立健全“导师带徒”常态化工作机制，通过传授经验、项目合作、技能比拼、专题研讨、课题攻关等形式进行传帮带，确保年轻干部在思想和业务等方面都能得到健康快速发展。在培养骨干人才中，福建省审计厅找到了合适的载体。 关于领导力 领导力就是在管辖范围内，充分利用各种有效资源与客观条件，以最小的成本办成所需要完成的工作，提高整个团队的办事效率，其本质就是影响力的广度与深度。古人云：“吏不畏吾严而畏吾廉，民不服吾能而服吾公。公则民不敢慢，廉则吏不敢欺。公生明，廉生威。”这三十六字短小精悍，以其深刻的内涵、丰富的哲理和振聋发聩的警示作用成为历史上许多清官的座右铭。弘一法师曾说：“见事贵乎理明，处事贵乎心公。”可见，“心公”是一切领导力的源泉，“理明”是一切领导力的原则。领导干部要统揽而不包揽，要放手但不放任；要到位而不越位，尽职而不失职。 领导力体现在准确判断形势的能力：要掌握国家的大政方针和党委、政府的发展目标，加强调查研究，学会思考分析，积极谋划审计工作应对形势的策略；领导力体现在正确决策的能力：审计项目的选择、审计计划的制订、审计结论的形成等方面，要集思广益，尊重领导班子成员意见，做到民主决策、科学决策；领导力体现在全面沟通协调能力：正确处理好审计机关内部的各种关系，处理好审计机关与党委、政府及被审计单位、新闻媒体等方面的关系。尊重差异性，包容多样性，是实现沟通协调的重要手段，领导者的适度宽容与恰当妥协必不可少。 永葆激情是领导力持续的动力。激情是一种生命状态，更是一种高尚的精神追求。坚定“传承审计魂、护航中国梦”的信仰，摆正自己的心态、调整好自己的状态十分重要。视野的高低与长短，决定了事业的大小。要立志做大事而不是立志做大官，舞台有大小之分，演员有主配角之别，关键看群众的掌声。只有具备健康的心态，健康的身体，健康的生活习惯和情趣，才能积极向上、精神振奋、激情满怀。 之三：审计组织的团队管理 团队与审计团队 团队就是一批具有互补技巧和知识的人员或部门，致力于共同的工作目标，通过全体成员的共同努力，能够产生积极的协同作用，团队成员努力的结果使团队的绩效永远大于个体成员绩效的总和。团队的特点有两个，一是群体成员之间高度依赖，二是团队目标比个人目标更重要。如果个体完成任务不需要依赖其他成员（例如作家、画家等），或者个体目标比团体目标更重要，就不适合组建团队。 一枝独秀不是春，百花齐放春满园。审计工作的显著特点是团队合作，需要不同类型、不同特长的人员形成一个有机组合，才能产生凝聚力、执行力、创造力和战斗力。任何一个审计项目的成果，都是审计人员共同努力的结果，而绝非某一个人的成绩。审计团队的构建，需要有明确的审计目标与工作目标；需要严格甄选与团队价值观相匹配的成员。审计团队的建设需要有适当的规模和科学的人员结构，需要建设坦诚与开放的沟通机制，需要努力培养相互信任的氛围。审计团队的管理主要涉及四个方面：审计机关的内部机构设置、审计组织方式的运用、审计小组的合作以及审计管理制度的创新。 审计机关的内部机构设置 审计机关的内部机构设置，是审计团队协作的基石。审计项目的立项决策、审计项目的执行、审计项目的监督检查等环节，都需要相关职能部门协同完成。大多数审计机关的立项决策在管理部门，审计项目的执行在具体业务部门，审计项目的监督检查一般在法制部门。随着审计事业的不断发展，一些地方审计机关增设了新的内部机构。如浙江省舟山市审计局增设了审计整改督查部门，一些审计机关还增设了内部审计指导管理部门，这两个部门的设置非常必要和及时，如果能与其他部门构成一个合作团队，则相辅相成、功能互补，从而提升团队绩效。立项决策部门注重立项选择的科学性与合理性，考虑审计项目的取舍、审计项目顺序的安排、审计目标的确定等；审计项目的执行往往是由业务处室的专业审计人员来完成，应注重合作与执行力；审计项目的监督检查，主要是防范审计风险、保证审计质量；整改督查部门主要监督检查被审计事项的整改情况，解决屡审屡犯问题，增强审计的权威性；内部审计指导部门是被审计单位的内部审计机构，国家审计应充分利用内部审计力量和成果实现资源互补，最大限度地发挥国家审计的职能。 审计组织方式的运用 在审计实践中，审计的组织方式有同级审、上审下、交叉审和联合审等多种形式。同级审是审计机关对本级管辖范围内的相关事项开展审计。同级审的优势是审计机关熟悉当地情况，能够对症下药，及时发现问题，节约审计时间。上审下是上级审计机关对下级审计机关管辖范围内的相关事项开展审计。上审下组织方式的独立性与权威性都比较强，能够排除各种干扰，处理处罚比较到位。交叉审是同级审计机关在不同管辖范围内进行的审计，一般以上级审计机关名义统一组织管理，形成审计合力，充分整合审计资源。联合审是两个以上的审计组织联合对同一审计事项开展审计，既有同级审计机关的横向联合，也有不同级审计机关的纵向联合，有时还有审计机关与社会审计的联合。联合审充分整合了审计资源，提高了审计业务能力，增强了审计的透明度。 但是，每种组织方式都有其局限性。同级审容易受到当地人情关系的影响，独立性欠缺。上审下由于上级审计机关不熟悉下级单位情况，可能会导致审计成本高而效率低下，且审计的及时性不够，不利于把问题消灭在萌芽状态。交叉审会因涉及审计人员跨区域执法，需要协调的事项很多，容易导致执法风险。联合审如何合理分工，如何沟通交流，如何明确各自责任，如何相互配合，如何出具处理处罚文书，也需要找到合理的途径与方式。 无论采用哪一种组织方式，都要考虑审计时间成本、审计资金成本、审计职业能力、审计质量和审计风险这五个要素之间的平衡，审计工作需要技术，更需要艺术。此外，浙江省宁波市审计机关实施审计项目竞聘制，也是对审计组织方式的有益探索，审计组长公开竞聘，由竞聘后的组长选择符合项目需求的业务人员组成审计小组，以实现资源互补，极大地提高了审计团队的合力和战斗力。 审计小组的合作 在审计项目的具体实施中，需要分成若干小组开展工作。常见的做法是：一组负责查账，一组负责与相关人员谈话，一组负责相关单位的外围调查，这就是审计小组的团队合作。但是在实际运用中要恰当运用搭配策略，实现团队合力。一是“红黑搭配”，“红脸”和蔼可亲，做被审计人员的朋友，“黑脸”铁面无私，难以接近，很难交流沟通，在审计过程中有时会取得意想不到的效果。二是“男女搭配”，注意思维互补，充分发挥男女不同的思维特长，多角度发现问题，多维立体思考问题，可以极大地提高审计质量和工作效率。三是“长幼搭配”，年长的审计人员见多识广，沉着冷静，经验丰富；年轻人激情满怀，精力充沛，技术过硬。各取所长，发挥优势，形成合力。审计小组要注重协调、磨合与沟通，强化相互补台，注重性格特征、处事方式、工作方法、业务特长等方面的合理搭配，审计小组成员之间要相互理解、宽容与包容，理解不同人员看问题的角度，学会从不同角度看问题。 审计小组的合作中还要注意克服两种倾向：一是“精神离职”，就是审计人员身在工作现场而心思却不在工作上，思考与审计工作无关的事情。二是“超人隐患”，就是个别人员能力较强，独当一面，从而出现好大喜功、目空一切的局面。对此，团队的领导者要正确引导、善于沟通，用团队精神与团队愿景来提升工作状态，力争把“超人”融入团队文化之中，充分发挥“超人”业务的榜样力量，用激励手段提升工作热情，增强团队凝聚力与活力。 审计管理制度的创新 团队管理还需要有良好的管理制度做保障。随着审计事业的不断发展，团队管理中的制度创新势在必行。审计管理制度创新就是要通过深化改革，建立一整套党建工作与审计工作相结合、审计业务实施与廉政风险防控相结合、事前审计与事中事后审计相结合、外部审计与内部审计相结合、国家审计与社会审计相结合的现代审计管理制度，以充分发挥现代审计的监督、评价和鉴证功能。创新不是凭空想象，必须根植于审计实践，必须适合于审计管理工作的发展需要，必须有利于提高审计团队的工作绩效。以下两个特派办的创新做法，令人耳目一新，具有启发与借鉴意义。 审计署昆明特派办围绕服务审计业务工作，坚持把党支部建立在审计一线，在全国政府性债务审计期间，及时成立四个临时党支部及八个党小组，对审计干部加强引导，缓解压力，疏导心理，较好地激发了审计干部的积极性。昆明特派办还坚持成果导向，完善考核制度，实行“考核到组、分解到人、还原到处”，通过建立更加公平、公正、公开的考核制度，引导、激励审计干部不等不靠拼干劲，不比职务比业绩，不争排名争平时，把鼓励先进鞭策后进落到实处。审计署重庆特派办紧紧围绕“创造有影响力的业绩、实现健康可持续发展”的工作目标，把加强队伍能力建设作为实现特派办健康快速发展的强大动力。该办组建了数据分析、大要案审查、法制审理、政策研究四个骨干团队，在全力发挥团队优势开展项目攻关的同时，利用宝贵的一线实战机会，对有专业特长的青年干部坚持从计算机应用能力、案件突破能力、法规运用能力和综合分析研究能力四个方面进行定向培养，并通过成立专业化学习小组，定期进行集体学习交流，提高专业化水平。 之四：审计组织的冲突管理 冲突的基本含义 冲突是指个体或组织在交往互动中，由于目标与价值观的不同而引起的相互对立，从而引起情感上的憎恶和行动上的分歧等紧张状态的过程。冲突主体可以是组织、群体或个人，冲突客体可以是目标、价值观、情感、利益、权力、意见、方法等。冲突不是一成不变的，它是一个过程，随着时间的推移，冲突的内容与形式也在发展变化。 冲突是意识层面上的心理冲突与行为层面上的人际冲突的复合。客观存在的人际冲突必须由人们去感知，内心去体验，当人们真正意识到不同主体的内心矛盾时，才能感觉到冲突的存在。因此，冲突既是一个客观性问题，也是一个主观性的知觉问题。现代冲突理论认为，冲突水平太低的组织缺乏创新精神，不易暴露工作中的问题与矛盾。过于融洽的组织，往往忽略了组织的变革作用，容易失去活力甚至生命。 同时，现代冲突理论也揭示了冲突与绩效的辩证关系。一般而言，支持组织目标实现的冲突是建设性冲突，妨碍组织目标实现的冲突是破坏性冲突。冲突本身并无好坏之分，但存在一个最佳冲突水平。冲突水平过高，可能导致混乱，从而降低组织绩效；冲突水平过低，可能导致创新意识的缺乏，也会降低组织绩效。倡导建设性冲突，防范破坏性冲突，是冲突管理的精髓。 任何单位、任何事情都可能发生冲突，审计机关及其从事的审计业务也不例外。审计过程中，审计机关及审计人员与被审计单位及人员、与相关部门、与社会公众等，都有可能发生冲突。审计产生冲突并不可怕，关键在于审计人怎样去发现冲突的根源，怎样正确面对冲突，如何解决冲突。审计冲突并不完全是一件坏事，它能暴露审计机关在管理和审计业务执行中存在的问题。审计冲突的出现，公开促进了问题的讨论与解决，增强了审计机关的活力，刺激了审计机关内部良性竞争。从某种意义上讲，审计冲突是审计机关开拓创新、完善制度、人员提升能力的重要源泉。 审计冲突的基本类型 按照冲突的影响可以分为建设性冲突与破坏性冲突。若冲突有助于审计组织目标实现并且能够提高审计组织的工作绩效，属于建设性冲突。例如，不同审计人员对待问题的看法不同，对待同一事项的不同审计策略与方法有助于大家广开思路，共同提高，属于建设性冲突。若冲突不利于审计组织目标实现并且阻止组织的工作绩效提升，属于破坏性冲突。例如，被审计单位拒不提供相关审计资料，故意抵触隐瞒真实信息等行为，就属于破坏性冲突，它降低了审计的绩效，阻止了审计目标的实现，是被审计组织与审计组织之间的破坏性冲突。 按照冲突涉及的部门可以分为内部冲突与外部冲突。审计机关内部各部门在审计结论上的分歧，审计小组人员之间的意见分歧，属于内部冲突。这些冲突一般属于建设性冲突，有助于审计绩效的提高。当然也不排除审计人员之间的另外一种冲突，就是审计干部之间由于在待遇、职位、荣誉等方面引发的冲突，这类冲突就属于破坏性冲突，需要相关制度的约束和组织调节。审计机关与被审计单位之间，审计机关与司法部门之间、审计机关与社会公众之间，由于各自责任不同、信息来源不同、相关问题理解不同而引发的分歧，属于外部冲突。这些冲突，要具体问题具体分析，有些冲突属于建设性冲突，提醒我们积极加以利用；有些冲突属于破坏性冲突，提醒我们注意防范。一般审计干部遇到的冲突，常常涉及被审计单位；而审计领导干部涉及的冲突可能是多方面的，包括相关机构、社会公众等等。 按照冲突的内容分类，审计冲突有目标冲突、关系冲突与程序冲突。目标冲突是指冲突主体在结构追求上的不一致，由于两个目标不可能同时达到而引发的冲突。例如，新闻媒体追求的是时效性，追求“新”。同时，新闻是一种面向全社会公开的信息，希望知道的人越多越好，强调公开性。审计工作则不同，有时候需要保密，暂时不能公开，这时，审计机构与新闻界就产生了分歧。关系冲突是指人与人之间由于不信任、恐惧等负面情绪而产生的人际关系冲突，表现为人际关系的紧张不安与矛盾摩擦。在审计工作中，被审计单位往往先入为主，认为审计就是故意挑毛病、找麻烦的，因而抵触、反感，制造紧张气氛。程序冲突是指冲突主体担当的角色不同，各有其特定任务和职责，从而产生不同需要和利益，是冲突主体在处理特定事情的运行过程或优先次序上的分歧所引发的冲突。例如，审计机关对建设项目竣工决算进行了审计并做出审计决定后，建设单位和施工单位在履行该项目合同价款发生争议时，诉至人民法院进行民事审判程序，就会形成人民法院民事判决与审计机关审计决定的冲突。 审计冲突管理的基本方法 （一）寻找产生冲突的根本原因 审计产生冲突的根源多种多样，有的涉及审计关系各方，因目的不同、利益不同而引发；有的是因为各方对待审计的理念、职责、法规制度、审计方法等理解不同而引发。审计人员要冷静思考、全面分析，找到冲突的根本原因，解决的方法也就迎刃而解。例如，审计机关与被审计单位的冲突司空见惯，但是大多数被审计单位并非否认审计结论，并不是不承认自己单位存在问题，他们对于审计的证据是认可的，对待审计人员的工作结果也是认可的，但就是不愿意审计机关把审计结果公布于众，或者因考虑要政绩或者考虑要承担的法律责任等。原因找到了，解决的方法就需要审计机关认真考虑了。 （二）明确解决冲突领域的“游戏规则” 有些冲突确实比较复杂，由于在审计关系中各方依据的法律不同、责任不同、工作目标不同等，冲突似乎不可避免，甚至不可协调。对此，要实事求是，针对冲突领域的问题，要认真协调，找到一个大家都认可的标准或者解决冲突的方法。例如，在我国现有的法律框架下，在国家建设项目的民事审判和审计监督中，如何解决民事判决与审计决定发生的冲突，能否以受理案件的先后顺序来确定优先管辖权，能否以审计决定的证据为优先原则等，均体现着审计人的智慧。 （三）疏导冲突各方的思想认识 有些冲突确属于各方对待审计的理解不同而造成的，面对此类冲突，审计机关和审计人员要加大宣传力度，促使社会各界对审计工作有一个正确理解，消除公众对审计工作的偏见。例如，社会公众对“屡审屡犯”现象提出质疑。其实，公众对审计部门还是有一种误解，把审计署当成了“万能署”。审计署有关制度已经明确，对审计发现的问题，审计署已依法出具了审计报告、下达了审计决定书。被审计单位的具体整改情况应由其向社会公告。审计发现的有关人员涉嫌经济违法违纪线索，依法移送有关部门进一步调查处理。审计署既向社会公众传达了尽职尽责的信息，也向公众传达了审计署的法律责任范围，值得点赞。 （四）规范审计干部自身行为 防范冲突发生，还要规范审计干部自身行为。常言说，身正不怕影子斜。审计干部在自身的职权范围内做好了工作，也就大大减少了发生冲突的可能。所以，不断完善各项审计管理制度，促使审计干部忠诚履责，是管理破坏性冲突的重要措施。 之五：审计组织的沟通管理 沟通及其类型分析 沟通是个体与个体、个体与组织、组织与组织之间相互交换信息、传达思想，以达到相互理解的过程。沟通是信息传递的过程，是一个双向、互动的反馈和充分理解的过程。沟通不一定有效果，但是有效沟通一定要考虑双方的利益。有效沟通并不一定就是自己同意对方的看法，但可以是自己已经明确理解对方的主张、思想、意见等；有效沟通也不是要求对方一定接受自己的观点。沟通双方能否达成一致意见，对方是否接受自己的观点或者自己是否接受对方观点，涉及双方的利益、目标是否一致、价值观念是否相似等关键因素。信息沟通是组织生存和活动的基础，良好的沟通技巧决定着组织绩效和员工士气，如果沟通不畅，最终会导致管理混乱，甚至影响组织的生存与发展。 审计沟通的类型有审计组织内部人员之间的沟通、审计组织内部各部门之间的沟通、审计组织与被审计单位之间的沟通、审计组织与政府相关部门之间的沟通、审计组织与新闻媒体之间的沟通、审计组织与社会公众之间的沟通等。通过审计沟通，实现审计人与相关单位、部门、人员的相互理解从而支持审计工作；消除各种冲突，提高审计组织的绩效，实现审计组织的目标。 按照所借用的媒介不同，沟通可以分为语言沟通与非语言沟通。语言沟通是借助语言符号系统进行的沟通，包括口头沟通和书面沟通。审计工作中的口头沟通主要是和被审计单位的面谈、电话交谈等。书面沟通是以书面形式来传递信息的交流方式，审计通知书、审计决定书、审计报告等属于此类。非语言沟通是指借助面部表情和动作传递信息的行为，在审计现场，审计人员与被审计单位人员的交流中，不知不觉中使用了许多非语言信息进行了传递和沟通。其实，审计人与被审计人之间，更多的是通过自己的非语言信息传达各自的态度、想法、观点和意见。 按照信息传送方向不同，沟通可以分为双向沟通和单向沟通。单向沟通中，一方主动发送信息，另一方被动接受信息，双方在语言和感情上都没有交流。例如审计机关向被审计单位下达的审计通知书。双向沟通是发送者与接收者在沟通中的地位不断变化，相互发送信息、相互反馈信息。例如审计人与审计对象的现场交流座谈。这种双向沟通方式，需要交流者有较强的应变能力，并且能够产生直接的情感交流和思想碰撞，获取的信息量较大，沟通内容的准确性比较高。 按照渠道划分，沟通可以分为面谈、电话、书面、电子邮件、手机短信息等。审计人员采用哪一种方式，主要取决于交流的目的，如果想要得到对方的反馈信息和情感体验，则适合面谈或电话；如果审计人员只是想把自己的想法和意见传给对方，而不需要得到对方的反馈，则采用邮件和手机信息；如果是急需沟通的事项，则采用面谈或电话方式；如果是正式沟通，需要明确双方责任，则必须采用规范的书面沟通。 沟通管理策略 （一）运用乔哈里窗口 乔哈里窗口这个概念最初是由乔瑟夫·勒夫（Joseph Luft）和哈里·英格拉姆（Harry Ingram）在20世纪50年代提出的，故以他俩的名字合并为这个概念的名称。乔哈里窗口是一种研究人的信息沟通改进的方法，它将人的心灵想象成四扇窗户，分别为“明区”“盲区”“隐区”“暗区”。“明区”是我知人亦知的情况，双方沟通不存在问题；“盲区”是自己不知而他人知，如果对方不给信息，自己则无法理解对方；“隐区”是自己知道而别人不知道，如果自己不主动提供信息，他人则无法理解；“暗区”是自己不知道，别人也不知道，此时，沟通是无法进行的。要想提高沟通效率，一是提高反馈程度，激励对方多提供信息，使“盲区”转为“明区”；二是增加自我暴露程度，使“隐区”转为“明区”。双方沟通只有在透明区域才能实现有效沟通。在审计工作中，被审计事项的真实性，对于审计人来说是“盲区”；而对被审计单位来说则是“明区”，对于事件产生的原因、事件发生过程、影响、相关单位与人员的关系，都一清二楚。此时，审计人员要不断激发、诱导被审计单位说出事实真相，获取充分可靠的审计证据，促进透明。在审计工作中，被审计事项的合法性，对于审计人来说是“明区”；而对被审计单位来说可能是“盲区”，有些时候，被审计单位的领导对于自己应该担当的法律责任，对于单位经营活动的合法性，并不是完全了解，对于法律规范并不知情。此时，审计人员应该及时宣传法律，消除迷茫，促进透明。在审计工作中，审计人员要隐藏审计的真实意图，保留“隐区”，实现审计的主动性。环境的变化、突发事件等会引发“暗区”，这给审计人员与被审计单位的机会都是均等的，审计人员应尽快实现突破，提前进入“暗区”，尽快转入“明区”，争取主动性。 （二）明确沟通的问题 审计沟通关注的是问题本身，是如何处理好与解决好问题，坚持“对事不对人”的原则，关注问题的发生、发展和解决，从解决问题的角度考虑沟通策略。审计组织内部人员之间的冲突可能在于审计方法、审计意见、审计判断等方面；审计组织内部各部门之间的冲突可能在于职责范围、衔接配合等方面；审计组织与被审计单位之间冲突可能在于发现问题的定性、处理处罚的决定、审计整改的要求、审计信息的发布等方面；审计组织与政府相关部门之间的冲突可能在于审计建议是否能够采纳；审计组织与新闻媒体之间的冲突可能在于信息发布的及时性、全面性、完整性等方面；审计组织与社会公众之间的冲突可能在于对审计功能发挥与法定职责理解的差异上。 （三）全面耐心地倾听 耐心倾听是审计沟通中的重要方法。首先要有正确心态，克服先验意识和先验判断，停止自己所有的想法和感觉；其次要做到换位思考，把自己置身于说话者的位置上，努力理解说话者想要表达的思想；再次要完整理解和把握对方，从沟通中获得说话者所要表达的全部信息，保持对弦外之音的敏感，注意对方的表情、手势、眼神等非语言性沟通所显示出的感情，挖掘其内心的真实意图，不仅倾听其内容，更要倾听其感情。 （四）注重技巧方法 防范排斥性。排斥性沟通突出表现在沟通者的自我优越感与独断的姿态。有些审计干部以监督者自居，骄傲自大，自以为知识渊博、能力高强，对待被审计单位指手画脚；有些被审计单位财大气粗，位高权重，自以为是国家经济的命脉、地方经济的支柱，对待审计人员傲慢无礼、目中无人，无视审计意见，一意孤行。以上种种都是自我优越感与独断姿态的排斥性沟通表现。为此，审计人员要摆正自己的位置，表面上看，审计机关与被审计单位之间是监督与被监督的关系，但实际上是审计机关与社会公众及纳税人之间的受托与委托关系，审计人员对此要有正确的责任意识。 消除差异性。审计冲突有目标冲突、利益冲突、价值观冲突等，这些冲突是无法一时消除的，只能通过协调加以解决。但是很多冲突来自于认知上的差异，如审计人员与被审计单位之间、与社会公众之间、与政府相关部门之间、与公检法部门之间存在的认识差异，认知差异是可以通过努力消除的。 挖掘建设性。建设性沟通更多强调的是认同性原则。认同性沟通一是尊重和关心对方。审计人员要尊重领导、尊重下属、尊重被审计单位。审计人员要关心民众、政府和媒体的需求；要关心被审计单位的困难与需求；更要关心与纪检监察和公检法的工作配合。二是灵活开放，双向沟通。沟通中对不同观点保持开放态度，体现出对他人能力与价值的认可；双向沟通，彼此自由表达观点，求同存异。但沟通中不能丧失审计的独立性。审计的最终目的是保护国家财产安全、经济安全，维护公共利益，这是根本性的认同。 之六：审计组织的绩效管理 审计组织绩效内涵与管理目标 现代汉语词典对“绩效”的解释是：成绩、成效。对“成绩”的解释是：工作或学习的收获，强调对工作或学习结果的主观评价。对“成效”的解释是：功效、效果，强调工作或学习所造成的客观后果及影响。绩效既包括人们从事某一种活动所产生的结果，也包括人们在实现预定工作任务过程中所采取的行为，具有“业绩、成绩、执行、表现”等方面的意义，即绩效=行为（如何做）+结果（做得怎么样）。绩效可以从组织绩效、部门绩效、个人绩效三个层次来考虑，但无论是组织绩效还是部门绩效，绩效的根基都来源于个人绩效。 2004年，美国审计署更名为政府问责办公室（GAO），开展政府绩效评价并公布结果。2009年，奥巴马政府设立“首席绩效官”（CPO），开启了政府绩效管理新篇章。随着时代的发展，“绩效”不再单单是一个经济范畴，还具有伦理、政治的意义。“绩效”不仅仅要求数量指标，更要重视质量品位。质量与公民满意度密切联系，公民满意度就是质量高低的重要指标。体现为：差错率、合格率、优秀率、服务便利程度、反应速度等。审计组织绩效属于公共绩效，是指审计组织积极履行公共责任的审计过程与审计结果，注重讲求审计行为的合法性与合规性，注重审计结果的公正性与权威性，注重讲求审计工作对经济、社会、伦理、政治等方面的正面影响。在刚性规范与柔性机制相统一的管理基础上，使审计组织内部与外部效应最大化。具体表现为审计执法的合法性、合规性、公平性；审计工作的群众满意度；审计工作本身的效益；审计工作带来的经济效益与社会效益等方面。 审计组织的绩效管理目标：一是顾客至上的价值导向，这里的顾客是指公共政策、公共管理行为的利益相关者。二是通过审计消除舞弊与腐败，防范风险，提高政府公信力，建设人民满意政府。三是通过审计增强社会正能量与积极向上的社会风气，增强社会公众凝聚力。四是提高审计组织公务人员的组织认同感和忠诚度。 审计组织绩效管理与维度 绩效管理并不等同于绩效考核。绩效管理是一个完整的系统，是一个过程，注重过程的管理；绩效管理具有前瞻性，有效规划单位与员工的未来发展；绩效管理有完善的计划、监督和控制的方法；绩效管理注重能力培养，注重建立领导与员工之间的合作伙伴关系。绩效考核只是绩效管理系统中的一部分，是一个阶段性总结，是回顾过去一个阶段的成果，不具有前瞻性；绩效考核只是提取绩效信息的一个手段，只注重成绩大小，而且绩效考核还会制造出紧张的气氛和关系。政府组织的绩效比较丰富，具体表现在服务规范、政务公开、服务效果、服务环境、依法行政、行政效率、内部管理、机关作风、队伍建设、监督机制、组织领导等方面。 审计组织的绩效，重在管理而不在考核，更不在评价。审计组织如果没有真正意义上的绩效行为与结果，再科学合理的考核方法与评价方法，都是舍本求末。我国公务员法中规定的“德、能、勤、绩、廉”五个方面的原则规定以及审计署的有关规定等，都属于公务员绩效的基本要求。审计组织的绩效管理，是寻求审计组织整体绩效、内部部门绩效、审计人员个人绩效三者之间的适度平衡，是寻求审计工作的经济性、效率性、效果性、公平性等方面的适度平衡。 组织绩效的最终评价主体是公民，公民评价政府组织行为的重要指标就是公平，单纯追求效率，可能还会与民主发生冲突。民主注重程序，要求广度，效率和民主在时限、节奏上的矛盾，也只有通过绩效管理加以协调。绩效管理不仅主要依靠制度规范等刚性机制，而且还要依靠管理作风、管理态度等柔性机制。 可见，审计组织的绩效体现在四个维度：一是社会公众维度：公众满意度、审计报告公开比例、相关部门采纳审计建议数量与比例、行政复议次数、投诉举报次数。二是党委政府维度：政府及上级审计机关考评、纠正违规违纪的金额、审计机关预算、审计费用、审计项目平均成本、审计项目带来的增收节支效益、审计部门自身的投入产出效益。三是审计机关维度：完成审计项目数量、提交审计报告数量、查出违规资金、移交的违法违纪经济案件数量、提出合理化建议数量。四是审计干部维度：审计人员幸福指数、审计能力提升、后续教育培训、审计专业年限、优秀论文与优秀项目数量与级别等。 提高审计组织绩效的途径 （一）构建完整的制度体系 审计组织绩效需要完整的制度体系来保证。所谓制度体系，不仅注重制度的制定，更要实现各项制度之间的密切配合，产生协同效应。2007年以来，湖南省审计厅推行“计划、审计、审理、执行”四权分离改革，并在审计实践中不断加以完善，已经形成了目标体系控制、过程跟踪控制、执行进度控制、项目成本控制、项目报告控制体系。通过对项目实施“五控制”，审计项目计划更加科学有效，审计项目质量和效率得到显著提高。 （二）合理设置激励与考核机制 组织绩效的提升，既需要激励机制，也需要考核机制。激励机制的有效性与考核机制的合理性，是绩效管理的关键。浙江省审计厅印发的《浙江省审计厅部门和人员年度考核办法（试行）》和《浙江省审计厅对市级审计局年度工作考核办法》，以考核为抓手，着力推动全省各级审计机关和广大审计干部创先争优，不断提升审计工作质量。考核办法坚持实事求是、客观公正的原则，综合考虑了全面考核与突出重点、个人绩效与部门业绩、刚性打分与柔性评价等各项关系，进一步加大了考核结果的运用力度，极大地发挥了“指挥棒”作用，激发了各单位和个人的团队协作精神和力争上游的积极性，确立了业务立身、质量至上的考核激励导向。审计组织内部的激励机制与考核机制的合理搭配，既是科学，更是艺术，需要在实践中不断探索。 （三）大力推广“师徒制” 审计人员的职业能力是提高组织绩效的关键，如何提高审计人员的职业能力，以什么方式提高，怎样适应新形势变化持续提升职业能力，这是需要认真思考的系列问题。审计署成都特派办最近制定了审计实务导师制实施细则，按照一对一的培养方式为新录用干部确定实务导师，并签订《实务导师指导合同书》。为提高实务导师的指导水平，实施细则还对实务导师应具备的条件做出了明确规定，建立审计实务导师库，并进行动态管理等。审计机关实务导师制的实施，实际上是传统“师徒制”的回归。由于审计工作大多需要职业判断，审计人员需要在言传身教中学习，在心领神会中体会，在“意会”与“领悟”中提升职业能力。所以，传统的“师徒制”在现代管理中依然发挥着不可替代的作用，但也需要注入更多的现代内容。标签：审计质量论文; 审计计划论文; 冲突管理论文; 审计职业论文; 审计目标论文; 项目组织论文; 审计方法论文; 文化价值观论文; 管理审计论文; 团队文化论文; 文化冲突论文; 工作管理论文; 经济论文; 时政论文;