知识经济下的企业文化再造，本文主要内容关键词为：知识经济论文,企业文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业文化作为一种组织系统，具有自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续等独特的功能。优质的产品、完善的服务、精明的决策，往往依托于企业深厚的文化底蕴。然而，企业文化的建设不是一成不变的，知识经济的到来，促使许多企业的经理人员反思旧的价值体系和制度体系对新的竞争环境的负面影响，把企业文化再造提到议事日程。这是因为，现实情况下的管理对象变了：在新型的知识型企业内，工人和管理人员之间的职责划分已经逐渐消失。许多员工都是某种形式的坐班的“白领”，主要的工作都是打键盘和看屏幕。沟通手段变了：电脑网络的出现使得企业内外的沟通实现了跨越时间和空间的快捷方式。价值体系、管理内容变了：工业经济时代看重的是资本的价值，而知识经济时代更看重知识的价值，知识是组织的财富，组织的知识随着组织的成长而积累沉淀下来，知识管理的实质就是对知识价值链进行管理，使组织的知识在运动中不断增值。
一般来说，组织的知识价值链包括：知识的采集与加工——知识的存储与积累——知识的传播与共享——知识的使用与创新。成功的知识管理不仅在于对价值链中的各个环节进行管理，而且在于优化各个环节之间的关联，加快知识的流动速度，使知识成为组织永不枯竭的资源。知识经济时代的企业文化再造也应围绕这一链条进行。
首先，要选择适合企业的价值标准。企业价值观是整个企业文化的核心所在，因此选择正确的价值观是再造企业文化的首要战略问题。这就需要企业立足于自身的具体特点，根据目的、环境、习惯和组成方式选择适合自身发展的文化模式；同时，还要把握这个价值体系与其他文化要素之间的协调性。企业核心价值观要体现企业的宗旨、管理战略和发展方向，还要能反映知识员工的心态，被大家认可接纳。围绕流程改造建立新的企业价值观至少要体现出三个方面思想，即顾客至上、以人为本和彻底抛弃官僚体制。
顾客和员工是企业最重要的两类人。因此，企业的价值观要体现出对这两类人利益的关心、需要的满足和正确的认识，并且要采取言行一致的处理方式来对待他们的一切要求和问题。从员工方面来讲，在工业经济时代，老板要的是工人的四肢，安装在流水线上的机器取代了人的大脑；工业经济时代是用机器制造机器，知识经济时代是在用知识制造知识。知识管理的要义不是要求员工在严格的制度管理下，用同一模式下用同种思维方式进行思考，而是要开动大脑这个创新机器，运用智慧不断创造新的知识，应用新的知识。在知识企业里，与以往相比，知识员工与流水线工人的最大区别在于，从一般熟练工作到知识工作，从枯燥重复性任务到知识创新，前者具有丰富的知识和较强的创新能力。这就迫切需要为知识员工提供宽松的创新环境。在美国的众多公司中，通用公司的精神文化无疑独树一帜。美国密歇根大学管理学院的一位教授在《美国商业周刊》发表文章，对GE公司的韦尔奇评价道：“20世纪有两个伟大的企业领导人，一个是通用的斯隆，另一个则是韦尔奇。”韦尔奇的管理模式可用一个简单的英文单词“力量”(FORCE)来代表。F代表弹性(flexible)；O代表重条理(organizational)；R指的是以“结果”挂帅(result-orien tated)；C是沟通(communication)；而E则代表教育(education)。韦尔奇的这套管理原则，是GE公司价值体系的体现；惠普认为人是整个组织中最宝贵的资源和财富。惠普公司会最大限度地尊重人、重视人的价值，建立起以人为主体的人本价值观和管理理念。福特汽车在文化再造中描绘出了新的企业文化四要素：具有全球化想法、注重顾客需求、持续追求成长，以及深信“领导者是老师”等4项概念。从这些成功企业身上，我们可以清楚地看到构筑知识经济下的价值体系的要素。
在知识经济时代，顾客的角色已经并且正在发生着惊人的变化。以顾客为本，不单是提供满意服务的问题，而是通过顾客学到更多的知识。一些专业知识往往掌握在顾客手中，每位顾客在自己的领域中都是专家。比如，开发财务软件，必须向各类财务人员学习，开发医药产品要向医生学习。著名大公司都十分重视建立与顾客的沟通渠道。他们视顾客为观察外部世界的了望塔，同顾客交流是永远的学习过程。顾客可以传递最新的产品信息、竞争对手的情况、对偏好变化的预测以及对服务和产品使用情况的反馈。企业从高层到一线人员都需要这种信息。在摩托罗拉公司，包括总裁在内的管理和决策人员都要定期有规律地亲自与顾客会面，以掌握第一手资料。在思科公司员工的奖金多少是用顾客的满意率来衡量的。然而，要提倡向顾客学习，要创造出优势的服务，仅靠将员工送去参加微笑训练班是远远不够的。优质服务的思想必须贯彻在企业文化之中，并且要由领导以身作则付诸实践。如果领导阶层以顾客为先，则上行下效，顾客至上的思想就容易落实在员工的行动上。企业还要通过各种训练项目，把优质服务的思想植根于员工的大脑中，并努力提高员工优质服务的行为能力。譬如，丰田汽车公司在推出凌志(Lexus)牌豪华车时，对精心挑选的销售人员安排了两天的研修活动。公司采用演说、猜谜和角色表演等方式，培养销售人员娴熟的人际关系技巧、如数家珍般的讲解水平、儒雅的举止风度和热情的工作态度。
官僚体制是工业经济时代分工思想的产物，它是以权力和支配为特征的，以“管”人为中心的。头衔越高，越有权掌握更多的信息，各种各样的企业制度是管理者手中的常规武器；组织在运作上，等级森严，层层汇报、层层批示。信息是用以告诉别人或指挥别人“照我说的办”这种专制的、“由上而下”的方式进行控制的。信息也一直被视为一种权力。多年来，经理们对信息严加保密，以便保护这种权力。这种组织运作机制，阻碍了知识的传播，不利于知识的共享。企业文化的变革，就要彻底变革这种管理模式。一些著名大公司在打破官僚体制、建立新的企业价值观方面的以下几种做法值得借鉴：1.建立反向检查制度，受人评价的员工也有权力去评价他的上司（如果有上司的话）。科尔摩根公司就采取了这个政策，公司总裁强调：“把官僚主义的任何做法，就像扔废弃物一样扔掉。”2.不使用公文或只用“一页纸”公文。达纳公司几乎不使用公文，强调直接沟通；IBM公司的一家分公司则推行“一页纸”文件，将传统公文中的言不由衷、没有主题、不分主次、重复引用的行文习惯彻底抛弃，一切公文、报告、申请都要压缩在一页纸内。3.让员工实行自我管理。戈尔联合公司设有各种职称和职位，而不设多层次管理部门。公司奋斗目标之一是创造工作乐趣。其做法是：实施自我管理，将人们以自愿为公司承担义务为基础组织起来。公司总是对新来的员工说，去找一些有趣味的工作来做。公司创始人戈尔说：“提高工作效率要靠义务，不靠权威。”4.鼓励员工取悦于顾客，而不是取悦于管理者或老板。他们认为，过去形成的那种“看老板脸色办事”的观念必须以“取悦于顾客”的观念来代替，并以制度来保证新观念的实施。
要使企业文化的变革成为现实，明确行为导向是非常重要的。不仅需要领导以身作则，还要由一套明确的制度来保证，企业必须将对员工的行为期望加以明确。比如，要提供优质服务就应规定：电话铃响几声之前一定要接听；一定要在几天之内给顾客的询问以确切的答复；如果产品破损，应该如何回答顾客；第一线员工拥有多大权力等等。对优质服务标准的规定必须简洁明了。例如，沃尔玛商场的员工被要求宣誓：“我保证，对三米以内的顾客微笑，并且直视其眸，表达欢迎之意。某某谨誓。”要改变员工态度，光是高谈阔论地讲大道理，毫无意义，一般可以在员工表现出符合新的管理制度的行为时，给予奖励，从而逐步培养起推动新流程的价值观。同时，领导人的精神鼓励也很重要，他们必须不断借助演说等方式，来宣传这些价值观。更重要的是，领导人必须以身作则。行为导向是对员工所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。行为导向与考核目标相辅相成。考核目标侧重于对员工行为结果在量的方面短期的规定，行为导向侧重于对员工行为过程在性质方面长期的规定。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念。著名管理学者勒波夫经过20多年的研究发现，世界上最伟大的管理原则是：“受到奖励的事，会做得更好。”他列出了企业应奖励的十种行为方式：奖励彻底地解决问题，而不是仅仅采取应急措施；奖励冒险，而不是躲避风险；奖励实用的创新，而不是盲目跟从；奖励果断的行动，而不是无用的分析；奖励出色的工作，而不是忙忙碌碌的行为；奖励简单化，反对不必要的复杂化；奖励有效行动，反对哗众取宠；奖励高质量的工作，而不是草率的行动；奖励忠诚，反对背叛；奖励合作，反对内讧。
总之，重塑企业文化，首先需要领导人身先士卒，倡导变革，建立新的价值体系。其次，应鼓励中级经理人员自己掌握并推动企业文化，因地制宜，赋予企业文化以生命力，而不是呆板、机械地执行，使其成为毫无活力的教条。应该强调的是，企业文化并不完全是企业宣传部门的事，必须通过各级经理人员的维系、主导与执行，让行动与口号紧密结合，才会使其具有生命力，也才会成为企业的凝聚力和行动的动力。