泰国家族企业的经营、管理和未来挑战，本文主要内容关键词为：泰国论文,家族企业论文,未来论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
本文研究危机后泰国的家族企业，着重于它们的公司经营、和管理结构改革。研究结果表明，家族企业仍然大量存在，它们可以分为四个类别，即封闭性（排他性）家族企业、专业化家族企业、独裁家族企业和现代家族联合企业。在贸易壁垒降低和全球化加强的情况下，泰国当地的家族企业将面临着资本市场的挑战和信息通信技术（ICT）发展的压力。
引言
1997年的金融和经济危机打击了泰国的许多最大家族企业，削弱了它们的企业基础及其政治影响力。危机导致了一些最著名的家族企业集团的崩溃，例如泰国华人社会中最有势力的德差派汶（Tejapaibul）家族领导的京华银行（Bangkok Metropolitan Bank）集团和在19世纪70年代以大米贸易起家的黉利家族领导的那空通银行（Nakornthon Bank）集团。 其它的家族企业集团则能经得住危机冲击而繁荣昌盛，例如叻他那叻家族成功地对大城银行进行资本结构调整而没有失去对它的控制权。同样地，梭蓬帕尼（陈弻臣[Sophonpanich]）家族和兰三（Lamsam）家族仍然分别对盘谷银行和泰华农民银行（更名为Kasikornbank）拥有管理权。
危机引起了人们极大的关注。许多学者试图探究危机的起因以及改革的途径。危机的起因之一是公司部门的管理不善，这是由“所有权集中”所造成的。例如，由布鲁克集团的公开股份有限公司（Plc）编写的人物传记指出， 泰国的大多数公司控制在150个主要家族手中。 这些有势力的家族利用了巨大的公司金字塔来系统地剥削少数股权股东的财富。阿尔巴（Alba）、克莱森斯（Claessens）和江科夫（Djankov）认为，大公司的所有权集中， 因其过度多种经营和承担太大风险而导致了投资的低效。同样地，世界银行的一些经济学家也在危机后其论文中断言，“内部控制可能也导致了许多亚洲公司在危机前的业绩不佳和冒险投资”。
然而在危机后，泰国推出了许多体制安排来改革其公司部门及其管理。泰国政府在世界银行的劝说下，积极地实行所谓的“英美式”公司改革，认为采用“英美式”公司妥善管理有利于吸引外资和加速经济复苏。这种关于“公司妥善管理”的新概念要求当地上市公司实施一系列的改革。因此，我们期望泰国企业的公司经营与管理能够取得一定程度的改善。
然而，危机后关于这个问题的许多经验研究并非意见一致。大多数学者往往没有认真研究泰国企业的股权结构和管理结构就批评它们管理不善。要不然，他们就批评家族企业本身的存在，认为其体制具有脆弱性。因此，本文旨在消除这个分歧。根据在泰国证券交易所（SET）上市的企业数据和我们自己在1997年对220个泰国企业集团的调查数据，本文分析了泰国家族企业的特点和危机后时期的泰国公司管理结构。
本文给家族企业下的定义是，满足下列三个条件的企业或集团：（1）家族成员业主通过各种手段控制了其所有权；（2）他们对高级管理人员拥有控制权；（3）家族成员业主继承了，或者打算继承，企业创始人的职位。大多数中小型企业通常都含有家族企业。然而，本文着重于研究大型企业，特别是上市公司，因为家族所有型企业集团往往是导致泰国工业和金融发展的主要经济因素。本文还着重研究泰国政府在战略上针对大型上市企业的公司管理新政策。
本文的提纲如下：第二部分阐述家族企业的普遍存在。第三部分采用1996—2000年的数据来研究在泰国证券交易所上市的家族企业的股权结构及其董事会成员的特点。本文在第四部分把泰国的家族企业分为四个主要类型，并阐释在危机后某些类型的家族企业之所以能够继续存在而另一些家族企业却被迫破产的原因。第五部分着重论及政府关于公司妥善管理的新政策，并阐明就家族企业形成的独特公司结构而言，这项政策存在着局限性。然后，本文在第六部分进而指出了泰国家族企业所面临的挑战。
泰国经济中的家族企业
值得注意的是，欧洲和亚洲（日本除外）的很多上市公司仍然是家族拥有的企业，其家族成员业主对所有权和管理都拥有很大的控制权。在泰国，家族企业推动了工业化的进程，这些家族企业最初经营纺织业、贸易和商业，后来才进行多种经营，但仍保留着原先的家族控制与管理的特征。
为了理解家族企业在泰国经济中的重要性，让我们采用我们自己关于220 个企业集团的原始资料。这些资料和金融数据是从各种资料来源中关于大约1800家公司的情况收集而来的，而且把这些公司按照“最大股东”（ultimate owners）或者“实际控股股东”的类型重新分为四个主要类型：政府企业、家族独资企业、独立企业和外资企业。我们把外资企业排除在外，计算了每类企业的总体数据（销售总额、资产总额和股票总值）。然后，我们挑选了220个企业集团，把它们分为212个家族所有企业集团、5个政府企业集团和3个未知企业集团（表1）。
表1 220个企业集团按种族和世代的分布，1997年
（单位：集团/家族的数目）
最大股东
总数 ％
第一代 第二代[a] 第三代
未知
的类型
和以上
或其它
华人 170 77.3
80
816 3
泰籍华人[b]
24 10.9
5
117 1
华人小计
194 88.2
85
92134
泰国人 12 5.5
4
6 1 1
印度人 3
1.4
0
2 1 0
欧洲/美国人
3
1.4
0
2 1 0
家族企业小计 212
89
102
165
上市企业
5
2.3
-
- - 5
未知 3
1.4
3
0 0 0
合计 220 100
92
102
1610
a 第一代从有关集团的创始人，而不是从移民到泰国或创立该家族的第一个家庭算起。例如，他信（Thaksin Shinawatra）属于一个客家华人家族的第四代，但他却由于作为SHIN集团的创始人而被视为第一代。
b 泰籍华人包括移民到泰国的华人家族的第三代和以上，及其创始人或其父亲（Luang、Phra和Phraya等）被授予“敕封头衔”（bandasak、phrathinna-nam、sakdina）。
资料来源：采用公司数据库和220个主要集团/家族的族谱。
这220个企业集团的销售总额为2930铢，相当于1997年名义国内生产总值的62％。然而，1000个最大企业（包括1997年所有最大业主类型的企业）中的644个企业属于212个家族所有企业集团的联营公司，它们销售总额为2635铢，占了1000个最大企业销售总额的58％。这些数据表明了危机前夕，家族企业普遍存在于泰国大型企业中。
让我们来看看这220个企业集团的经营范围的多样性，有25个经营商业，22个经营金融/保险业，1个经营采矿业，38个经营农用工业，10个经营电子业，36 个经营重工业，28个经营诸如纺织业等轻工业，24个经营房地产业，29个经营诸如娱乐业等服务业，7个经营电信业。广泛的经营范围表明，泰国的家族企业不仅投资经营诸如贸易和轻工业等传统类型的行业，而且还经营诸如电子和电信等新型的行业。关于这些企业进行多种经营的程度，我们发现87个属于特定部门类型，106个属于半联合企业类型，24个属于完全联合企业类型。关于这220 个企业集团的另一个有趣的调查结果是它们的世代更新。我们可以从表1 看出泰国家族企业的相对成熟：涉及第一代的家族企业集团（有时称为“创始企业”[entrepreneurial business]）有89个（占42％），涉及第二代的有102个（占48％），涉及第三代以上的有16个（占7％），而未知的企业集团有5个（占3％）。这些数据表明，一半以上的现有企业集团已经历了世代更新，并在其创始人去世或退休之后成功地实现了职位的继承。
根据先进国家的经验，据说很多家族企业的命运和前途都是由“第三世代”赢得或失去。一个企业王国的种子是用第一世代的汗水和泪水来播下，并由第二世代发展壮大的。但是，第三世代却忘记了早先创业的艰难，当时第一代人面临着重大的抉择：究竟是为了将来的富足而创建和改革企业，还是眼看着自己逐步变得默默无闻。此外，全球化、社会与政治变革、金融危机所产生的影响，已使泰国几十个最有势力的企业家族将其早先的辉煌化为乌有。鉴于上述理由，我们必须怀疑，当代泰国的现有家族企业是否会走向衰亡。
家族企业所占的比例
按股权结构分类的上市公司
本文在这个部分采用上市公司的资料来比较危机前与危机后泰国家族企业的存在状况。这将反映政府关于“加强公司管理以便通过股票市场来改善泰国企业活动”的新政策。
表2显示了1996—2000 年泰国上市公司的股权结构（限定为“最大股东”[ultimate owners]类型）股权结构的类型，以持有20 ％股份为分界线的方法分为五种类型：头两类为“家族所有”（F）和“半家族所有”（FW）。“家族所有”（F）是指一个企业由一个特定家族持有20％以上的股份；而“半家族所有”（FW）则指由一个或多个家族的一些成员持有20％以上的股份。其余的是“广泛持股类型”（W）（任何单一的个人或机构都未能持有20％以上的股份）、“外国所有类型”（X）和“国家所有类型”（S）。
表2 泰国上市公司的股权结构，1996年和2000年
（单位：企业数目）
股东类型
1996年合计 ％
2000年合计 ％
变动
1.家族所有（F）
15033.5
131
30.3
-19
2.半家族所有（FW）
6614.7
5212.0
-14
3.广泛持股（W）
16035.7
145
33.5
-15
4.外国所有（X）
5913.2
9020.8
31
5.国有或国有企业（S） 132.9
153.5
2
上市公司合计 448100.0 433
100.0 -15
家族企业（F）+（FW） 21648.2
183
42.3
-33
资料来源：采用泰国证券交易所的数据库。
本文采用1996年和2000年泰国证券交易所、公司年度报告和公司招股说明书（表56—1）的资料来着重研究448家上市公司。我们发现在1996年，家族所有企业（F）占了33.5％（共150家），而且如果包括半家族所有企业（FW）在内的话， 该比率就升至48.2％（共216家）。我们还注意到，在1996年的448家企业中，有15家企业由于被取消上市或进行复苏计划而在2000年消失了。此外，有33个家族所有企业将其股权结构转变为其它类型，诸如“广泛持股类型”和“外国所有类型”等。另一方面，有31家企业不得不将其股权从“非外国所有”转变为“外国所有”。这种趋势一直受到了在危机期间实行的公司债务重新调整计划的逼迫，因为当时泰国的控股股东被迫把新发行的产权股票分配给现有的外国合伙人，或者不得不寻求新的外国投资者。
然而，家族所有企业（包括“家族所有类型”[F]和“半家族所有类型”[FW]）在2000年433家企业总数中所占的比例显然仍然高达42.3％（共183家）。可以说，尽管据说危机造成了巨大的冲击，但在泰国的主要家族和集团中却仍然有70—80％左右继续存在着。
金字塔式持股和交叉持股
现在，本文要分析家族企业是如何在危机前重新调整其组织结构以及通过金融机构和资本市场来获得其发展所需的资金，但最终还是由家族拥有和控制的。必须指出的是，这并不意味着产生了“纯净的”上市公司。它们的创始人和家族能够保持对其企业日常经营的实际控制，影响它们的政策和战略，并通过各种手段获得新的资金。
这些手段包括发行那种投票权有限或全无的证券，尤其是建立“金字塔式持股”或“交叉持股”结构。金字塔结构的最高层由家族成员业主组成，家族成员业主通过多种手段来控制一些分公司，例如由家族所有投资公司通过一家非上市主要公司来控制大量的非上市公司；或者也可以由家族所有全面控股公司通过主要上市公司来控制大量的非上市分公司。
通过这些手段，主要的股东（通常也是“内部”董事）就能够以很少的直接资本投资和很低的敌对性接收风险来控制其它公司。在这方面，少数股权股东的影响力很有限，而且家族通过任命总裁和高级经理从而决定了整个集团的战略来继续保持对整个集团的严密控制。泰国上市公司的这种金字塔式持股和交叉持股结构一直受到诸如世界银行等金融机构、外国投资者和学者的批评。
所有权和管理没有分离
另一个研究结果是，泰国的大多数家族企业在很大程度上都继续保持着传统的公司结构，它们通过这种结构来控制着所有权和管理。不像美国的现代工业公司那样，泰国的企业集团没有明确地把所有权和管理分开来。尽管泰国迅速地扩大了其国民经济规模并改进了其工业结构，但正如我们在第二部分已经指出的那样，家族企业集团仍一直充当了工业发展的最重要促进因素。
有三个重要原因导致了家族企业的继续普遍存在。一、业主家族很容易从本家族中招收人才，因为大多数人才都是该大家族的成员，而且在国外接受了良好的教育。这些家族未必总是依赖于从外部聘请管理人员，而是可以通过投资于教育和在企业内开展在职培训来培养家族成员成为专业人员。
二、在1992年修改了《公开股份有限公司法》（Public Limited Company Act）之后，政府没有推行任何关于私人企业所有权的法规。当旧的《公开股份有限公司法》在1978年颁布时，政府最初推行了一项关于严厉限制所有权结构的法规，规定必须将至少50％的发行股票分配给一批持有少于0.6％股权的股东。然而，这些法规引起了主要企业的抵制，而且后来导致了当地证券市场的不发达。因此，自1992年以来，政府终于将其政策目标从限制所有权转变为促进证券市场，从而使家族成员业主得以维持对所有权的控制。
三、自1988年以来，泰国的家族企业集团能够调整它们的公司活动来适应政府对于资本市场和外国直接投资的经济自由化新政策。由于新的经济环境有利于本地企业与跨国公司合作来进入日益扩大的市场，因此现有的家族企业集团就能够迅速扩展其企业和进行多种经营而无须真正改变对所有权的控制。伴随而来的是，在经济繁荣的过程中，一些企业集团通过学习生产新技术和从外国合伙人那里获得生产新知识以及通过实行多部门管理结构而不是传统管理方式而成功地增强了其进行多种经营的组织能力。我们可以公正地说，这些企业集团已经变成了有别于传统家族企业的现代家族企业。
董事会成员的特点
家族企业的另一个重要方面是对管理的控制。表3 显示了在泰国不同类型的上市公司中各种董事的分布情况。泰国的董事可以分为三个主要类别。第一类是内部提升董事，他们有的毕业后就立即成为公司雇员（G）；有的则作为中层管理人员（mid-careerists[M]）进入公司。第二类是内部成员， 他们有些是包括创始人的家族股东，或者与家族股东有血缘或亲属关系（FMS）；有些是大股东的代表（MS）；有些是从该集团的控股公司或非金融公司调来的（R）。第三类来自其它机构，有些是从合伙商业银行或金融公司派来（F）；有些过去是或现在仍是官员、公务员或国营企业的高级职员（S）；有些是具有其它公司经历等等的人（P）；最后是身份不明者。
表3 公司董事会的董事属性
属性
所有类型的企业
家族股权型企业
董事人数 百分比
董事人数 百分比
合计
2468
100
1036
100
1.内部提升
毕业后进入（G） 321.3
131.3
作为中层管理人员
（mid-careerist[M]）进入 112
4.5
585.6
2.内部人员
家族大股东（FMS）596
24.1
350
33.8
大股东（MS）
475
19.2
117
11.3
关联企业（R）
135
5.5
504.8
3.来自其它机构
商业银行或金融公司（F） 923.7
292.8
国家/政府官员（S）
373
15.1
113
10.9
其它私人公司等（P）
606
24.6
306
29.5
身份不明 471.9
0 0.0
资料来源：采用从表56－1关于2000年在泰国证券交易所上市的323家公司董事的个人传记的报告。
这个研究结果表明，泰国企业的大多数典型董事会都含有家族成员（FMS）（占24.1％）和大股东（MS）（占19.2％）， 以及从其它公司直接聘请的专业人员（P）（占24.5％）和政府官员，包括军事和政治人物（S）（占15.1％）。如果仅限于“家族所有企业”的例子，我们就可以看到FMS（家族成员）的百分比升至33.8％，而大股东（MS）的百分比则降至11.3％。另一方面，我们还会饶有兴趣地发现，中层管理人员（mid-careerists[M]）和从其它公司直接聘请的专业人员（P）的百分比分别升至5.6％和29.5％。
这些数据表明了对泰国现有家族企业集团的一种重要认识。这就是说，虽然在家族所有上市公司中，家族成员业主仍然占了董事会成员的34％，或者内部成员占了董事会成员的50％，但它们已经从一批“专业人员”中聘请了30％的董事会成员，并从一批“内部提升人员”中聘请了7％的董事会成员。为了正确理解过去20 年期间泰国家族企业集团的发展动态，我们不应该忽视这样的重要事实：它们力图建立一种管理结构来适应其企业的迅速扩展和多样化，尽管和工业化国家的现代工业公司相比，这种发展还是相对有限的。
危机后的家族企业经营范围
在1988—1995年的经济繁荣时期，泰国的家族企业集团非常积极于寻求规模经济和范围（scope）经济。诸如暹罗水泥集团、盘谷银行集团、 泰华农民银行和正大卜蜂（Chareon Pokphand[C.P.]）集团等主要企业集团力图使其经营范围多样化，以至涉足诸如石油化工业、电信业、现代零售业和房地产业等新领域——这是由于经济自由化和与跨国公司密切合作所带来的投资资金来源的扩大。这导致了真正多样化的工业联合大企业的产生。
在1997年金融危机之后，由于这些联合大企业采用举债筹资的方法，通过合并与接管、直接投资和发展计划资助来积极扩大规模，它们全都因外币损失、公司的国外债台高筑、国内经济衰退和金融市场紧缩而受到了沉重的打击。面对着这些困难，家族企业集团不可避免地被迫发生转变。
当前，我们可以用一种三重标准来给危机前的泰国家族企业集团分类，即企业的多样化程度、管理等级的建立和专业管理人员的使用。本文采用这些标准把危机前的家族企业集团分为以下几类：（1）封闭性（排他性）企业集团；（2）与专业管理人员相结合的专业化企业集团；（3）独裁家族联合企业；（4）现代家族联合企业（图1）
图1 家族企业的类型
附图
封闭性（排他性）家族企业
在一个封闭性（排他性）家族企业，家族的一伙人把所有权和管理绞在一起。公司的几乎所有高级管理职位都由创始人和诸如创始人的长子等家族核心成员所占有。这种企业“很少”从外部聘任这些职位。当建立新企业时，邀请其它家族分享所有权的做法就使家族关系变得更加重要了。根据传统的论点，一个封闭性家族企业是在发展的最初阶段建立的，而且在扩展企业和进行多种经营时往往受到了限制。然而我们发现，至少直到经济繁荣时期，在泰国的此类企业集团中，能够跨世代扩展其企业的就有30个左右。
然而在危机后，很多封闭性家族企业都因未能偿还严重的公司债务而被迫破产或倒闭，例如参西操拉（Charnsrichawla）的暹罗威提亚（Siam Vidhya）集团（金融业）、朴提拉达那军（Phothiratanagkun）的TBI集团（纺织业）、 宏达军（Huntrakun）的新帝国酒店集团、参·乌沙触革（Charn Uswachoke）的Alphatech电子集团等；或者向破产审理法院申请调整企业结构，例如何龙銮（Horungruang）家族领导的NTS集团（钢铁业）、立沙达军（Leeswadtrakul）家族领导的SSP （暹罗钢管）集团和乌沙那集（Usanachitt）家族领导的Modernform集团（家具）等。
专业化家族企业
专业化家族企业专门从事特定行业，例如农业综合经营、纺织品、机器、建筑材料、化学制品和消费品的制造业与贸易、房地产业、娱乐业和保健业等。这类家族企业不是转向其它行业，而是不断使其管理结构现代化，这就是说，权力集中且等级分明的组织与使用专业管理人员（包括内部提升的人员）相结合，这导致它更加精于主要的特长领域。这一类的家族企业和现代家族联合企业结合在一起，导致专业人员和从内部人员提升的董事会成员所占的百分比提高了（见表3）。
这种战略似乎有助于许多家族企业稳稳地处在企业的前列。大多数管理妥善的专业化家族企业都能够从金融危机中生存下来。例如，Chokwatana家族的沙哈（SPI）集团（最大的消费品制造业集团）甚至在危机之后也能够通过改进运载系统、电脑处理市场信息和发行新的公司债券来发展他们的企业。
独裁家族联合企业
在独裁家族联合企业，虽然其企业广泛多种经营并扩展成为联合大企业，但高级管理职位仍然保留给创始人、家族成员及其亲属。其管理方式也是独裁的，因为董事长或/和总裁是制定所有决策和经营战略的决定性人物。它和专业化家族企业和现代公司联合企业不同，并没有建立管理机构。独裁企业的一个显著优点是家族成员的高度献身精神和获得长期培训，但中层管理人员因被排斥在高级职位之外而缺乏动力。因此，尽管独裁企业在某些部门是实行革新的，但它们的公司改革却总是一种个人行为而不是组织行为，这一点在突如其来的危机时期就成了一种制度缺陷。
这类家族企业集团的例子是泰国石油化学工业公司（TPI）。这个集团的第一世代以大米加工业起家，第二世代（Porn Leophairatana）把经营范围扩大到黄麻袋生产、纺织业和保险业。第三世代发生了巨大的变化，所有的男孩都被派往美国学习现代会计学、经济学和石油化学。在他们学成归国之后，便开办了水泥和石油化学等新行业，以适应工业投资的自由化。虽然他们在1978—1996年很快就把联营企业增加到44家，但几乎所有的企业都控制在仅仅三个儿子手中，特别是Porn的长子Prachai Leophairatana。
大多数此类企业都难以继续生存下去，这是因为它们的国外债台高筑和政府实行了关于公司管理的新政策，包括全球性标准成本会计制度。此外，在上世纪70—80年代期间，一些有势力的企业集团在危机之后消失了，这样的例子有德差派汶家族的曼谷京都集团（Bangkok Metropolitan Group）和西芬丰（Srifuengfung）家族的Cathay信托集团。另外，值得注意的是，现在也有几个企业集团正在精简其多样化行业，并开始将其管理资源集中到一种核心行业，或者将其经营活动转变为一种专业化家族企业。
现代家族联合企业
与此同时，有些家族企业却生存了下来并证明是具有活力，能够应付规模经济和范围经济的迅速转变。自经济繁荣时期以来，现代家族联合企业一直能够使企业多样化，并建立一系列结构性内部因素，包括公司改革，来增强其竞争力和对付市场挑战的能力。
虽然所有权和管理权仍然掌握在创始人和家族手中，但他们却总是渴望在关键管理职位上及其董事会中使用其他的专业管理人员、进行基础聘用（base hiring）和任人唯贤。而且，尽管家族成员占有了公司的大量所有者权益并参与了公司的管理和政策制定，但显而易见，家族关系并非晋升高职位的唯一理由。家族成员并不期望理所当然地，而是在经过认真的培训和证明是能胜任管理工作之后，担任高级职务。
这类家族企业集团的一个例子是切拉瓦侬（Chearavanont）家族的正大卜蜂（C.P.）集团。他们选派在上世纪50—60年代被招聘进来的第一代专业人员担任诸如农用工业的财务和销售等关键职务，还任命在上世纪70年代以来被招聘进来的第二代专业人员担任电信业的投资战略和技术发展等重要职务。由于有才能的家族成员与受雇专业人员的这种结合，他们才得以成功地促进管理结构的革新。
有趣的是，现代家族联合企业也开始根据其竞争优势来对企业进行大力的改组或精简至两三个主要行业。1999年，在与一家美国咨询公司进行合作研究之后，正大卜蜂（C.P.）集团决定开始对其多样化企业进行全面的改组，从11个行业精简为农用工业和电信业这两个行业。根据这项新战略，他们把大约30个农用工业企业精简为一个上市公司，即正大卜蜂食品公司，同时还把33家电信公司交由另一家上市公司（TelcomAsia Plc）管理。这种改革表明，正大卜蜂集团使自己适应于政府的公司管理新政策。
对公司管理的促进及其局限性
在泰国，公司的妥善管理是一个相当新颖的问题。自1997年金融危机爆发以来，这个问题一直受到证券市场管理者和上市公司的严重关注。外国投资者把他们后来停止进行泰国证券交易归咎于后者缺乏透明度和责任感。因此，自1998年以来，泰国证券交易所就采用了一系列措施来改进上市公司的公司管理，包括要求成立由至少3名独立董事组成的“审计委员会”、公布关于公司妥善管理的方针，等等。这些措施的推行，显然是与“英美式”公司管理概念有关。此外，自1998年以来，在一定程度上得到世界银行和泰国证券交易所支持的“董事研究所”（IOD）一直对公司董事的责任和义务进行培训。2000年8月，新的《会计法》付诸实施。 该法要求所有公司登记其会计主管人的姓名，以示负责。
显而易见，泰国的几乎所有上市公司都建立了“董事会”和“执行委员会”。尽管有些公司在其组织图表中把这两个委员会明显地分开来，但有些公司则把两者合并为仅仅一个委员会。然而，它们也有相似的方面：这些委员会往往都包含了既是董事又是经理的“执行董事”，美国公司把经理称为“高级职员”（officer）。而且这些执行董事通常都是创始人和家族成员，特别是担任董事长、总裁和副总裁的职务。
值得注意的是，与董事会构成有关的泰国公司管理问题在许多情况下不同于较先进的西方管理权。在家族仍然控制着上市公司多数股份的情况下，控股股东可能就不希望董事会中包含有多数“独立”或“外来”的董事。
虽然一些企业力图相应地增加“独立”和“非执行”董事的人数（其中的多数人至少名义上是独立于管理部门），但其总裁通常都担任董事会的董事长或董事，制定会议议程和负责审议工作。人们还发现，家族企业集团中的“连锁董事会网络”是紧密关联的。正因为此，在家族企业的独特公司结构下，那种基于英美模式的关于“加强独立董事的监督作用和保护少数或外来股东的权利”的新政策往往就变得无效了。
2001年，他信政府放弃了原先那种基于英美模式的政策，并把目光转向促进那种基于“业绩”评估的“好”公司和通过金钱刺激来鼓励它们。实际上，随着“全国公司管理委员会”的成立，新政府宣称2002年是“促进公司妥善管理的一年”。该委员会认可“泰国等级评定与信息服务有限公司”（TRIS）成为根据经济业绩而不是公司改革来对上市公司的管理进行等级评定的唯一机构。作为一种奖励，“证券与外汇管理委员会”（SEC）将对三年的年费和证券发行费给予50％的折扣。而且， 泰国证券交易所还将对那些被评为至少7级的上市公司连续两年的年度成员资格费减免50％。（评定的最高等级为10，最低为1，7级意味着“在良好至优秀之间”）。
家族企业面临的未来挑战
本文在前面各部分所提出的各种实际调查结果似乎表明，泰国仍然普遍存在着家族企业。不应该把所有家族企业的继续存在视为是由于泰国企业或其它本地企业未能认识和采用美国现代工业公司的管理模式。相反，可以把这种特殊形式的企业组织（特别是专业性家族企业和现代家族联合企业）的持续存在视为它的效能和合理性，而不是它的失败，在限定的体制结构下的另一种体现。
然而，在当前贸易壁垒降低和全球化增强的环境下，当地的家族企业面临着外国竞争的冲击。它们将受到来自各方面的巨大压力。如果它们想在经济、金融和技术不断变化的环境中生存下去，就必须改革自己的结构。泰国的家族企业将在以下方面不断受到挑战：如何从资本市场有效地筹措资金并保证进行妥善管理；如何在信息通信技术（ICT）发展的压力下积累并发展自己的技术；以及如何培养自己的专业人才。它们特别需要建立一种有利于整个家族和企业的其它股东的强大组织。