从企业对顾客的认识看企业的生产方式，本文主要内容关键词为：企业论文,生产方式论文,顾客论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、第一阶段——企业认为顾客是一个整体
企业并不区别顾客，就好象所有的顾客都具有相同的购买特征一样，如购买力、偏好等。因此，这一阶段产品的品种是单一的。在顾客与企业的买卖关系中，企业生产并出售产品，顾客只是购买产品，企业既不需要顾客的参与，也不会努力去了解顾客想要什么。以T型车为例， 在二、三十年代，福特公司在汽车市场上占有绝对优势，当时它只生产T型车，顾客也只能买T型车。这个时候，福特认为顾客就是购买汽车，不管他收入有多少、家里有几口人、有什么性格特点，都是一样的。又如胶鞋在原来只有颜色黑白之分、鞋底薄厚之分，可想而知，企业认为胶鞋对所有顾客都只是“鞋”的作用——穿。
在这个阶段，由于企业认为所有的顾客都是一样的，所以它采用的是单一品种的“大量生产方式”。企业看重的是产品，它们的观点是：“只要我们能生产出来，人们就会购买”。于是把注意力主要集中在生产线上，考虑如何改进，使生产线产量扩大，从而降低生产成本，获得利润。这时候，企业之间竞争最有力的手段便是成本，谁能提供价廉的产品，谁就能赢得顾客，生产得越多，获利越多。
受科技发展的限制，企业的生产技术水平有限，使它难以增加产品的种类。但技术的发展，推动着企业生产水平的提高。同样的产品，有越来越多的企业都可以做，而且能够越做越好、越做越便宜。这给了顾客更多的选择机会，也加剧了企业之间的竞争。为了获得竞争优势，企业必须寻找更好的途径来满足顾客的要求。
二、第二阶段——企业把顾客分成群体
影响顾客购买行为的因素有很多，如年龄、性别、社会经历、知识水平、兴趣爱好乃至生活环境等等。不同类型的人（或企业）购买时的选择可能会有很大的差别。比如同样是买皮包，有些女性会强调样式新颖、颜色好，有些则注意款式大方、能突出稳重的个性，而有些（如常出差的女性）更看重实用性、耐用性。企业为了满足不同顾客的需要，把顾客分成各种类型。然后，预计每种顾客会需要哪种类型的产品，通过统计的方法预测各个顾客群体的需求量。
这一阶段的突出特点是产品的种类繁多。仍以汽车为例，不仅有轿车、跑车、客车、货车等之分，轿车还有加长豪华型和微型轿车之分，除汽车的颜色、车身曲线、座位等都有各种选择之外，甚至连尾灯、轮毂都变化多样。企业为了争取顾客，希望为顾客创造自由选择的空间，于是极力强调产品的多样性，通过产品的变化来吸引顾客。
这个阶段，企业的生产方式是“以顾客为中心”的。企业看重的是顾客的选择，这种思想反映到生产中就表现为追求产品的多样化。以前面提到的胶鞋为例，在这个阶段，它已经发展成为“运动鞋”，不仅在价格上分为高、中、低档，在用途上还有专门用于网球、篮球、足球、竞走、跑步等各项运动的。企业认为品种越多越有竞争力，因为顾客越可能找到适合自己的产品。所以，企业致力于技术创新、开发新产品，希望实现低成本下的多品种。精益生产就属于这种方式。
企业生产一系列的产品，是为了满足不同类型顾客的需要，使之满意。但随着社会的发展，人们越来越多地发现，即使产品种类再多，有时也很难找出一个完全符合自己需要的产品。而且，多得让人眼花缭乱的产品，往往会使缺少专业知识也没有时间的顾客感到无从选择，比如说，Seiko的手表有3000多种，菲利蒲彩电有800多个型号，让顾客从中挑选一个自己最想要的产品，实在是个沉重的负担。显然，光靠增加产品的种类，不能为企业带来更多的顾客，企业必须另辟佳径。
三、第三阶段——企业把顾客看作是个体
即使是同一类型的顾客，受购买时的心理状态、当时的需要和环境等因素的影响，他们在做购买决定时也会有所不同，甚至是同一个人，在不同的情况下都会有不同的选择。对如此之多的随机因素，企业是无法预测的。要使顾客满意，只能把他们都看作是个体，针对每个顾客的问题，去解决他们的需求。
未来，企业之间的竞争会愈加激烈，顾客也会愈加挑剔，他们知道自己需要什么，至少知道有什么问题需要解决。企业要想赢得顾客，就不能再把预测的结果（这并不是这个顾客的意思）强加到顾客身上，它必须能够提供解决顾客需求的方案。这个方案可能会是一种产品，更可能的是产品和服务的结合，无论形式如何，它的作用一定是满足特定顾客的特定需求，而且其中必定包含了对顾客需求的了解以及解决需求所需的知识。以IBM为例，它作为系统集成商时， 解决顾客的需要是通过系统集成方案和软件来实现的，硬件只是实现功能的一个平台。比如对工厂来说，各厂的厂房布局、生产的产品、企业运作中用到的信息以及企业实现计算机集成制造后所要达到的效果，都不一样，IBM 根据顾客的具体情况开发不同的软件，完成顾客想达到的不同功能，通过不同的方案帮助顾客实现其特定的集成目标，从而满足了顾客的需要。
“解决顾客需求的方案”最主要的特点是“大量顾客化”。即对大量的顾客，企业都是根据各个顾客的具体需求来提供个性化的方案。可能这个解决方案只能用一次，但只要它能令这个顾客满意，那么这个方案就是有价值的。例如，IBM为顾客所提供的集成方案， 都只适用于某一个顾客。
“解决顾客需求的方案”另一个特点是基于顾客理解的价值进行定价。即为顾客所提供的解决方案（产品／服务）的价格是根据顾客在购买时认为该方案对自己的价值来确定的。不同的人、甚至同一个人在不同环境中对同样的产品和服务的感受都会不同，所以，解决顾客需求的方案没有固定的价值，只有在特定情况下的特定价值。如，很多航空公司的机票，是根据顾客购买时的情况来定价的，如果顾客是在飞机快起飞时买票，自然比提前定票要贵，因为这时候顾客更需要机票。这种定价方式充分体现了“顾客是个体”的思想，会让顾客觉得物有所值，能够提高顾客的满意度。
企业想让顾客满意，就必须具有解决顾客的需要能力。为此，企业的经营观念必须改变。企业存在的目的不是生产产品，而是要解决顾客的需求，使顾客满意，企业的价值就体现在其中。这种经营思想即“敏捷化（Agility）”，在市场持续变化、而且无法预测的竞争环境中， 敏捷是企业发展壮大的能力。
在未来的市场上，人们会看到更多的将是栖埘市场（niche mirket），而不是大量市场。采用“敏捷制造（Agile Manufacturing ）”的方式，企业能够迅速把握临时出现的顾客需求，并挖掘顾客的潜在需求。
在这种方式下，顾客不再是选择，而是要求。对有能力的顾客——即明确知道自己的需求是什么，并能提出自己的意见，告诉企业应该如何去解决他的需求——企业要让他参与，不成熟的顾客，企业应该帮助他成熟，通过他存在的问题，帮助他认识自己的需求，并提出解决方案。这样，由于有了顾客的高度参与，企业能够及时、准确地了解顾客的需求，有的放矢。另外，在这个过程中，企业还能找到机会发现顾客的潜在需要，那么企业就有机会再一次为该顾客服务，令其满意。只要做得好，这个过程可以一直延续下去。还是以汽车为例。企业可以帮助顾客了解关键部件的各种性能（如把这种信息与顾客共享），让顾客来决定要哪个型号，当顾客把选择的信息反馈给企业时，企业可以与他讨论，最后确定一个合理的方案。这样，每个顾客都能开体现自己风格的汽车，他会很满意。在沟通过程中，企业把顾客的资料记录在顾客的档案中，并与顾客保持接触，当顾客的变化反馈回来时，企业可以从中寻找继续为他提供服务的机会。例如，顾客的地位变了，他可能希望把活泼的红色换成持重的蓝色，那么企业可以抓住这个机会主动为顾客服务，这时候，顾客会觉得企业解决了他的需要，企业所提供的产品／服务非常有价值。
四、分析
企业对顾客的认识决定了采取什么样的生产方式。在企业把顾客看作是整体时，它是不需要顾客参与的。这时候，企业的核心是产品，企业的生产靠生产线驱动，生产什么产品要由生产线决定。这种大量生产方式要的是规模效益，可以说，它是以企业为中心的。
当技术的进步使越来越多的企业能够生产出同样的产品时，它们不得不在这个大量市场上进行竞争。这时，企业把顾客分成了不同的群体，通过各种手段获取市场信息，了解哪类顾客需要哪类产品。针对不同的需要，企业的对策是产品系列。为了保持大规模、低成本的优势，一方面，企业要保证各种品种的生产具有一定规模，降低生产成本；另一方面，企业也在技术、管理上想办法。例如，改进生产线、提高柔性，压缩库存、降低库存成本，改善管理流程和方法、减少管理费用等等。通常称这时的生产思想是“以顾客为中心”，如精益生产。虽然是以顾客为中心的，但企业是通过所收集的信息，对产品的需求量进行预测，根据预测组织生产。应该说，企业的生产是预测推动的。这时候的产品仍然同在大量生产方式时一样——由企业定制，即最终生产什么样的产品还是由企业来决定，顾客的责任是从众多的选项中进行选择。企业的核心能力仍然是生产能力，企业为顾客提供的价值仍然体现在生产过程，并以产品的形式表现出来。因此，虽然“以顾客为中心”的方式比大量生产方式有了很大的进步，离顾客的需求也更近了一步，但它在很大程度上还是大量生产方式的延续，它还不能解决每个顾客的需要。
当企业参与栖埘市场的竞争中时会发现，这个市场的分裂速度越来越快，企业想在如此激烈的竞争中取得优势，唯一的办法是充分了解顾客的个性，把每一个顾客都当作个体看待。出于这种竞争的需要，敏捷成了企业的核心能力。
敏捷制造与大量生产最根本的区别在于：企业的核心是解决顾客的需要，而不是生产产品。产品只是企业为顾客提供信息和服务、解决顾客需要的平台，它并不是必要的。例如，现在日益兴起的咨询业，顾客没有得到任何产品，但咨询的费用是非常昂贵的，因为企业提供了丰富的信息、知识和服务，这是顾客最需要的，也是对顾客最有价值的。在大量生产中，企业是通过产品的一次性出售获得利润。但在敏捷制造下，企业要在产品的全生命周期中为顾客服务，寻找获得利润的机会。
区别之二在于：大量生产方式下，企业的生产是预测推动的，库存是企业运作管理中的重要内容，但敏捷的企业并不需要储备安全库存，因为它的生产是靠顾客需求拉动的。这要求企业的组织要能够对出现的需求迅速做出反应，并能够及时发现顾客的潜在需求。每个企业的核心能力都有限，单靠一个企业的力量通常无法完全满足顾客的要求。为了以最少的投放、最快的速度响应顾客的要求，进行企业之间的动态联盟是一个很好的途径。
在这个过程中，信息的作用非常重要。企业要解决顾客的需求，就必须了解顾客。现在已经有很多企业建立了顾客数据库，企业保持与顾客的联系，不断更新顾客的资料，目的就是要及时掌握信息。另外，动态联盟企业之间的信息共享也是合作成败的关键。美国的全美工业网络建立的目的就在于此。现代信息技术的发展，使企业能够及时、准确了解动态信息，对顾客进行快速响应。可以说，信息已经成为企业竞争的基础，因此，国家和企业要积极建立获取信息的渠道。
区别之三：大量生产中，企业为顾客创造的价值体现在生产过程，凝结在最终产品中；而敏捷制造下的企业为顾客创造的价值体现在设计过程，凝结在解决需求的方案中。正如Dick Dauch工程师所说：对产品价值的影响，设计与生产是100∶1。且不论这个比例准不准确，他说明了设计的重要性。对方案的设计思想体现了对顾客需求的解决，其中包含了大量的知识、信息和服务，这才是最有价值的。而生产只是为解决方案制造一个平台——产品，在这个平台上，企业融入知识，提供服务，目的只有一个：解决顾客的需求。
同精益生产的发展源于60年代日本工业的竞争需要一样，敏捷制造的发展动力是当今企业不得不面对的日益激烈的市场竞争，同时，信息技术的发展也使得敏捷制造能够实现。企业可以通过顾客数据库和各种沟通渠道，与顾客保持紧密的联系，及时发现顾客个性化的需求，并与其它企业组成动态联盟，迅速对顾客的要求做出响应。通过顾客的高度参与，企业可以提供顾客化的解决方案，例如，企业可以把设计软件和设计信息让顾客共享，让他成为设计小组的一员。企业利用模块化的生产方式，能够使产品的生产提前期大大缩短。当然，企业进行敏捷化转变，还有许多问题有待研究，如组织结构的变化、人力资源的管理、企业战略计划的制定等等，由于本文的目的不是探讨敏捷化转变，所以，对这些问题不做进一步的论述。
总而言之，企业对顾客的认识从整体发展到群体再到个体，企业越来越重视顾客的个性化需求，同时也产生了越来越先进的生产方式。一方面，日益激烈的竞争使得企业不得不这样转变；另一方面，科技的进步，特别是信息技术的发展也使得企业能够这样转变。笔者认为，在即将来临的21世纪，竞争压力的推动和科技进步的支持将会使企业越来越接近顾客，大量顾客化的敏捷制造将会成为企业发展的一种趋势。