国际化视角下民营企业外部技术成长模式，本文主要内容关键词为：民营企业论文,视角论文,模式论文,技术论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
改革开放20多年以来，民营经济得到了大力发展，但据相关资料显示，中国真正具有高成长性和渐进成长性的民营企业仅占3.32％。林汉川等通过对江苏等七省市的14000多家中小企业的调查后指出：尽管不利于企业发展的因素很多，但是资金不足、人才短缺、技术不高是目前制约我国中小企业发展的瓶颈[1]。对于民营企业而言，在技术内生能力有限的情况下，把握国际技术转移的新形势，通过各种方式积极有效地从外部获取先进技术，是企业克服其成长过程中的“技术瓶颈”的一条不可或缺而有效的途径。
在技术全球化的今天，企业所面临的挑战，不是如何在企业内部高效地开发出所需要的全部技术，而是应该如何实现有效的外部技术源的获取与转移，实现企业技术能力成长[2]。企业寻求外部技术来源是近些年来技术管理领域最引人注目的一种变化。关于外部技术战略，现有的文献大都是研究各种外部技术战略与企业成长之间的关系，而涉及如何在不同外部技术成长战略之间作出选择的研究却很少。影响外部技术成长战略选择的因素较多，Hoffman等人从环境特性、交易特性、企业特性等方面进行了分析[3]，Garette等人从规模经济和风险-收益等方面做了阐述[4]。
本文在现有研究的基础上，从国际化视角下对外部技术成长模式及特点进行了分析，给出了影响企业外部技术成长战略选择的因素，并结合交易成本理论特性和三种模式的特点构建了一个企业外部技术成长的战略框架。
1.外部技术成长模式及其特点
外部技术成长模式是指企业主动将外部新技术引入企业内部活动以促进企业技术成长的方式。完整的外部技术成长模式的架构不仅包括市场机制作用下的技术购买，而且包括“准内部化”的技术联盟以及完全“内部化”的以导入技术为取向的技术并购[5]。国际化视角下，外部技术成长模式分别为国际技术购买(即技术引进)、国际技术战略联盟和跨国技术并购。
1.1 技术引进模式
技术引进模式是指企业有计划、有步骤地大规模从国外引进技术，其目的在于通过技术引进获得所需要的技术、设备和专利等，从而促进本企业技术的发展。技术引进交易双方直接的技术交流有限，因而致使技术引进的效果常常表现出间断、静态的特征。因此，技术引进适用于导入隐含性小的体现型技术与可编码的“文件化”技术，这种技术一般为市场中现有的成熟技术或标准技术。
技术引进模式的优点是：其一，通过技术引进，民营企业可以获得先进技术，为本企业的技术发展提供高的平台。其二，有助于缩短科研和技术开发的周期，缓解民营企业研发投资资金不足的困境。技术引进模式的缺点是：其一，民营企业很难通过技术引进获得核心技术与领先技术。其二，受民营企业自身能力的限制，引进的先进技术适用性不强。其三，容易导致对外国技术的依赖，不利于民营企业自身研发能力的提高。
1.2 国际技术战略联盟模式
国际技术战略联盟模式是指企业与国外企业等的任何形式的正式和非正式的技术协议，其中也包括合资等股权参与形式在内，其目的是通过技术联盟实现与其他国外企业的技术优势互补、技术资源共享。技术联盟成员间交流和合作时间一般较长，具有动态、连续的特点。技术联盟更适合于导入隐含知识，培养组织学习能力，提高企业的知识与技术积累水平。
技术战略联盟模式的优点是：其一，资源整合，优势互补。其二，缩短时间，提高效率。其三，利益共享，风险分摊。同时，技术战略联盟在完成了既定的技术导入目标后在协议到期时便可终止，与技术并购相比具有组织安排方面的灵活性。但是，技术战略联盟作为一种动态的网络组织，虽然具有很高的柔性，同时也因为联盟伙伴的目标分歧、文化差异而使联盟关系不稳定。其次，联盟伙伴的机会主义行为，即参与企业总想尽可能多地从伙伴那里学习知识，而尽可能少地泄露自己的知识这一行为，也往往导致了信任瓦解、联盟绩效难以获取。
1.3 跨国技术并购模式
跨国技术并购模式是指通过将国外R&D机构和高技术公司内部化来获取其技术优势或知识资本[6]。技术并购能够迅速实现核心技术的整体导入，对目标技术的控制程度高，企业可获得技术协同效应。技术并购具有“整批交易”的特性，不仅仅是导入所需的技术资源，而且对目标公司全部资源整体接收，故所需投资较大。
技术并购模式的优点是：其一，通过技术并购可得到目标企业现有技术，特别是无法通过购买得到的核心技术。其二，技术并购可以获得目标企业的研究、开发资源，这为并购企业提供了组织开发的有利条件，提高了技术开发和服务能力，这比技术获取本身更有意义。并购虽然可以迅速地获取目标企业的技术资源，但并购企业需要付出的初始投资较大，而且并购双方适应新的管理方式也需要较长的时间，因而缺乏灵活性。其次，跨国并购要求并购企业有相当的后并购整合水平-即一个组织的技术、管理和文化结构上的后并购变化程度。
表1对以上三种不同类型的技术成长模式的特点进行了总结，从表中的结果可以看出：国际技术战略联盟模式弥补了技术引进模式对技术控制程度低和无法获取技术诀窍等隐含知识的不足；跨国技术并购模式有效弥补了技术引进模式的无法获得核心技术和不利于企业自身研发能力的提高这两个不足，但其成本较高。所以，民营企业在进行技术成长模式选择时，应该根据自己的实际情况扬长避短。
表1 三种外生型技术成长模式对比
技术引进模式 国际技术战略 跨国技术
联盟模式 并购模式
导入技术明示知识 隐含知识 明示与隐含知识
的知识形态
技术导入投资 低低
高
对目标技术的 低中
高
控制程度
资源整合，优势互 得到核心技术；提高
优点 缩短研发周期；缓解补；提高效率；利益
民营企业的技术开
企业研发资金不足 共享，风险分摊；具
发和服务能力
有战略灵活性
企业间建立的合作 初始投资较大；缺乏
很难获得核心技术；关系具有不稳定性；
灵活性；民营企业的
缺点 不利于企业自身研 联盟伙伴的机会主 后并购整合水平有
发能力提高义行为
限
2.外部技术成长战略选择分析框架
技术引进是我国企业技术发展初期适用的技术成长模式，企业一般通过购买成套设备或关键设备等明示技术迅速获得制造能力。当民营企业在对引进的技术加以消化、吸收，实现技术积累和资本积累的基础上，就可以导入其他技术源模式，诸如：技术并购和技术战略联盟。对于企业外部技术成长模式的选择，本文除分析基于交易成本理论的因素，还分析了影响其选择的其他因素。
2.1 基于交易成本理论的因素
交易成本理论主要由两个方面组成。Reuer等强调评价一个可能的并购目标问题[7]。通常，由于交易的信息不对称性，当前所有者提供的信息可能存在机会主义行为，会引起并购者相反的选择。Hennart等提出了并购或联盟选择的另一个解释，即当目标企业的理想资产难以从不合意和多余的资产中清理出来时，并购的可能性变小，战略联盟更具有“魅力”[8]。这是基于交易成本理论的不可消化性。本文在交易成本理论的信息不对称性和不可消化性的基础上，讨论了影响并购或是联盟选择的各个因素。
2.1.1 先验联系
预期建立战略联盟或是并购的企业可以利用各种不同的信息来源。企业管理者充分利用通过与其他企业的直接交易或者其他互动得来的信息，这意味着企业之间存在的先验联系会影响后来管理模式的选择。以合资公司形式的战略联盟使企业能够获取合作者资源、能力和可信度方面的有效信息。获取的信息越多，在对合作者评价时越不会存在信息不对称问题，从而减少了并购的主要障碍。先验联系的相互作用加强了企业的消化和交流能力，并帮助企业减轻了由于文化背景不同所引起的管理的不可消化性问题，推动了最终的并购整合。一旦联盟解决了信息不对称和减轻管理的不可消化性，企业会迅速从采取战略联盟转变到采取并购模式。我们得出：两个企业存在先验联盟关系越充足，在其后的关系中企业采取战略联盟的可能性越小，而并购取而代之的可能性越大。
2.1.2 网络距离
两个没有直接联系的企业可以通过公共的伙伴或是通过由网络连接的一组公共伙伴取得间接联系。在缺少直接联系的情况下，在网络中的接触使企业通过间接经验获得相互的信息。间接联系提供了潜在联盟伙伴的信息，但是不能提供合乎并购需要的完善信息。然而，通过间接联系得到的信息使两个没有直接联系的企业开始关注两者联盟的机会，因此增加了联盟的产生。一个相互联系、错综复杂网络中的企业间的联系交流，促进了行业内部的信任度。从而，这种情况帮助企业对同一网络中的联盟伙伴有更高的控制。基于交易成本理论，我们认为间接联系不像直接联系，它不能明显减轻信息不对称和不可消化性问题。然而，处于同一关系网中的企业间的交流加强了企业联合和企业信誉度，促进了战略联盟的形成和持久性。假设不断存在不可消化性和信息不对称问题，则战略联盟相对并购更有吸引力
如图1所示，a，b，…，j分别代表十个不同的企业。其中，a，b，c，d，e五个企业形成联盟1；而f，g，h，i，j五个企业形成联盟2。同时，由于联盟1中的d和联盟2中的h也组成了联盟，使联盟1和联盟2处于同一个关系网络中。而a和h通过d这个公共伙伴建立起间接联系，a和h开始关注彼此联盟的机会。我们得出：在已建立的网络中企业间的较短网距增加了企业建立直接连接的可能性，一旦这种情况出现，企业会更倾向于采取战略联盟模式而不是并购模式。
附图
图1 企业间复杂关系网
2.1.3 技术相关性
产品或技术的相似性或者互补性会影响企业外部技术源的选取。企业倾向于并购和自身拥有相近技术能力并且处于同一行业的其他企业。当合作者具有互补性或者能提供全新技术时，战略联盟被认为是最佳选择。这符合信息不对称理论：相对于评估同一行业中的其他企业，更难评估处于其他行业的企业资产价值和技术能力。同时也符合不可消化性理论：当并购交易双方在同一行业内经营运作时，持有多余资产的可能性较小。我们得出：存在技术互补性企业之间采取战略联盟的可能性较大；行业内部技术能力相近的企业之间并购的可能性大于行业间并购。
2.1.4 环境的不确定
从交易成本理论来看，跨国并购和国际战略联盟较高的不确定性导致企业建立国际联系时需要加强控制。基于信息不对称理论，当并购双方处于不同国家时，由于地理、语言等外部环境障碍，导致并购难度增大。当目标企业来自另一个国家时，其透明度是有限的。Kogut对企业在进入美国市场时，究竟是选择并购还是合资方式进行了实证研究，发现当进入者的本国文化和美国文化相差甚远的时候，合资公司优先于并购[9]。我们得出：当企业建立跨国联系时，环境的不确定性较大，企业采取战略联盟的可能性较大。
2.2 其他因素
交易成本理论在解释企业模式选择时也存在不尽完善的地方，因此我们还要考虑其他影响模式选择的因素。
2.2.1 企业规模
企业规模是影响企业选择战略联盟或并购的一个重要因素。大企业在推行合作整合、技术获取战略时，拥有高度自由，而小企业相对缺少选择外部技术模式的自由。大企业和小企业获取新技术能力的方式大相径庭，大企业之间更倾向于战略联盟和战略并购。因此，只有企业成长到一定规模，才能导入多种技术成长模式。
2.2.2 行业生命周期
在新兴行业中，技术仍然是处于可改变的状态，有很多不确定性。为了适应迅速改变的环境，企业经常通过相对少的投资来参与短期的技术型合作协议。当行业进入成熟期时，技术改变的频率变慢、技术的不确定性减少，导致技术导向型战略联盟的重要性相对减少。同时，行业成长速度放慢，内部成长机会减少，为了稳定销售额，企业可能通过并购来实现扩张战略。我们得出：在行业早期，战略联盟模式比并购模式更适合从外部获取技术；行业成熟时期，并购的相对重要性增强。
通过以上分析可以得出，在选择企业外部技术成长战略时，必须全面考虑各方面因素。交易成本理论强调依据先验联系、网络距离、技术相关性、环境的不确定这几个方面来选择外部技术成长模式；模式自身的特点如技术导入投资、对目标企业控制度等也会影响其对具体情况的适用性；企业规模与行业生命周期也对企业技术战略决策有重要的影响。图2为结合以上三方面因素为企业外部技术成长模式选择构造的一个选择分析框架。
附图
图2 外部技术成长的选择分析框架
3.外部技术成长战略的决策模型
企业技术模式选择没有一个绝对的判别准则，但企业在选择外部技术成长战略时，须综合考虑以上提出的各方面因素，并需要一个整体的决策模型来指导企业的模式选择。本文给出了建立在企业对战略灵活性和控制两方面要求基础上的决策模型，如图3所示。
附图
图3 战略灵活性和控制的透视矩阵
战略联盟的特点在于其能使企业保持高度的战略灵活性，所以战略联盟是适于企业在不确定的环境中采取的策略。技术战略联盟划可分为两类，一类是涉及股权安排的技术联盟，即合资公司；而另一类技术联盟就是两个或两个以上的企业组织在某个时期以相互合作的方式来实现某一特定目标，不涉及股权安排。在对控制要求低的情况下，可采取建立在协议基础上的技术联盟，即在(高，低)区内选择非股权技术联盟；对控制要求高时，则采取合资形式的技术联盟，即在(高，高)区内选择合资公司。技术并购对战略灵活性的要求较低、但强调企业对目标资源的控制需要，技术并购的特点之一就是对目标企业的技术有相当高的控制，通过并购能有效控制因战略分歧、文化差异及企业的机会主义行为等因素所导致的不稳定性。因此企业在(低，高)区内选择并购。对于企业与国外公司之间的一般技术引进合同，则对战略灵活性和控制两方面的要求都低，即在(低，低)区可选择技术引进方式。
目前，技术引进仍是我国企业实现外部技术成长的主要途径，但是，当技术引进无法满足企业的发展战略所确定的技术资源提升量的要求时，企业会采取国际战略联盟和跨国并购等途径来最大限度满足其对技术资源的战略需求。一些民营企业为使其技术资源和其他优势资源配套，跨国实施技术并购和技术战略联盟并且达到了预期效果，例如：联想集团与日立数据系统联合结成战略伙伴，华立集团并购飞利浦的手机研发机构，万向集团并购UAI等。总之，在实施外部技术成长战略之前，必须全面分析企业所处的外部环境、企业自身的实力和交易成本理论特性、模式特点等因素，对企业做出全面正确的战略分析，确保企业正确选择外部技术成长模式。